神奇的“包裹”

SCS告訴潛在客戶，雇傭他們一家就能從頭開始解決所有的問題，而不必雇傭多家公司，使用多套計算機系統

毫不奇怪，UPS（聯合包裹服務公司）在這里“別有洞天”。真正奇怪的是這個世界上最大的投遞公司，在這六棟不引人注意的，白色的單獨建筑物里是如何為客戶服務的。

曾做過卸貨工的貝爾，現在1#樓的一個電子修理室里，她的專長是修理打印機。隔幾張桌子，杰森·貝納特正在檢查數碼投影儀，還有一些機械師正在修理筆記本電腦和手機。在另外的樓里，莎娜·菲利普正將尼康數碼相機和吊帶包裝起來。

棕色的卡車在哪里呢？還有，漂亮的棕色制服呢？不在這里。這是這個龐大公司下的一個鮮為人知的分支機構。它以供應鏈解決方案（SCS）的名義運行，它對UPS有特殊的作用——從修理壞電器到回復顧客電話，到發行公司信用卡。它很好地適應了許多客戶，它表明了UPS公司積極進軍新業務，建立各公司間縱深、互利關系；而對所服務的公司言，它提供了更快、更有效、更有競爭力的方法。

SCS前景看好

UPS正在不斷地壯大。幾年來，彼得·杜拉克和其他管理大師認為公司應專注于前臺，將后臺和類似的工作交給這些領域的專門的公司會更好。也就是說，將別的公司的前臺變為你的后臺，實施所謂的“供應鏈”的各項措施——包含了產品生產服務到將其投遞給顧客。UPS正在成為那樣的將自己的前臺變為別人的后臺的公司。

與制造業外包會導致美國就業大量流到國外不同，供應鏈外包的就業仍留在了美國或其他有顧客的地方。它的主要目的是使供應鏈更短、更簡單，公司運作更快、更有效。條件是擁有原材料、成品和靠近需要的人群的修理工。要是這由于顧客分散沒法做到，那就退而求其次，將終端放在鐵路或機場等交通方便的地方。

UPS目前仍從傳統的投遞業務中得到大部分的收益。2002年，公司全部業務310億美元，而SCS所占比重僅為8%，為25億美元。但首席執行官邁克爾·埃斯丘決定賭一把，他認為這些高端的幕后服務將是公司未來的賺錢機器。目前，SCS是UPS發展最快的部門。它在世界各地有超過750個點，UPS要求包括1家銀行在內的19家公司努力提高服務速度。毫無疑問，外包供應鏈服務的需求正不斷增長。西北大學教授鮑勃·利伯每年都對美國的大制造商作一項調查，發現去年使用第三方后勤服務提供商的達到了82%，而首次作調查的1991年僅為38%。

現在還無法準確估計供應鏈市場到底有多大，埃斯丘預計全國有30億美元。但至今對什么是供應鏈產業尚無共識。理論上，它幾乎包含了公司從事業務的所有方面。

這也正是該業務吸引UPS的地方。設計公司解決方案的產業工程師著眼于產品的整個生命周期。除了要有將原材料和產品在需要的時候，送到需要的地方的運輸服務供應商外，還要有能借錢買原材料的銀行，提供服務的公司，處理訂單的客服呼叫中心，看管倉庫的人，修理產品的技師，修理零件的供應商。SCS告訴潛在客戶，雇傭他們一家就能從頭開始解決所有的問題，而不必雇傭多家公司，使用多套計算機系統。

“反后勤”中心

這個項目最集中的處所在路易斯維爾。UPS最大的空港，與Worldport機場僅一街之隔，，使SCS園區成為最理想的客戶中心。5年來，它從1個倉庫發展到6個，占地超過200萬平方英尺，相當于35個足球場。SCS園區給人極神秘的感覺。在通過掛有小小的、低調的UPS標識的防盜門時，必須有身份認證牌。在每棟樓里，另外還有門衛或兩三個金屬探測器，箱包檢驗器，檢查到達或離去的員工和客人。公司從數碼相機到暢銷籃球鞋的存貨很少，他們不希望丟失任何東西。

在技術中心，一些公司堅持要匿名，SCS官員堅定地保護他們的隱私。除非戴亮藍色繩帶的授權技師，別人都不能進入一個特殊的工作區域。顧客關心的是對其他也把工作放在這邊的公司，包括競爭對手在內，保護自己的技術。

這里，主色調是藍色而不是UPS傳統的棕色，因為員工都穿著藍色實驗室服裝。技師們伏身于工作臺的放大鏡上或坐在計算機終端前作診斷測試，每項工作都有估計的截止時間。

這里真正缺少的就是設計和銷售這些產品的公司，但誰需要它呢？當顧客把筆記本送修時，它可讓UPS去取，裝，然后送回，通常比讓機器商標上出現的公司來做更省時省錢。為什么？筆記本直接送到UPS，省卻了轉運。而且，每樣想象得到的零件倉庫里都有，用不著等待。UPS的技師們經由客戶的訓練懂得最新技術，這樣就不太可能發生東西很快被退回重修或者有人為的損壞。最終，UPS所服務的公司自己算了一筆帳，認為雇傭UPS比自己找人、買設備更便宜。

很難想象還有更有效、更易操作的了。投遞公司是修理公司的兩倍大。修理，實際上被稱為“反后勤”：產品被送過來而不是送出去。當發現自己在UPS做的事后，一位技師感嘆：“它掀起了頭腦風暴。”

贏取信任

通常，UPS首先要克服顧客將產品交給外人的信任保留問題。去年，Infocus公司，一家數碼投影公司決定雇傭SCS來運作生產鏈。隨著競爭對手越來越多，行業利潤越來越低，小型投影生產商，像Infocus更要集中精力開發新產品。同時，它還想加快零部件和產品出入存貨的時間，保留盡可能少的存貨。它等不起而SCS已經有了答案。

Infocus對UPS提貨，分離存貨和協調裝運的能力毫無疑問。但修理呢？“我們很欣喜UPS提高速度的意愿，但我們想知道，他們有人能修理這些東西嗎？” Infocus公司總裁兼首席運營官蘭森說。

恩特·杰森·貝尼特，SCS年僅23歲的總技師，能搞定一切。去年秋天，他和兩位同事前往Infocus總部所在的俄勒岡州學習這種機器。他們參加培訓班，與Infocus工程師一起修理機器。“我看到他們所做的，我知道我能做得更好。”貝尼特說。

到目前為止，Infocus對修理服務很滿意。但不可否認，將自己大部分的業務運營交到別人手上是有一定風險的。這也是為什么從Infocus到SCS的業務傳遞耗時六個月的原因。“當你把所有后勤業務外包出去時，你就100％依賴他們了。”蘭森說：“SCS不能說‘對不起，今天沒法運作’，否則，你就要關門。”

小公司大供應鏈

SCS的吸引力之一是它使小公司擁有大的綜合供應鏈。以費城的運動服公司ANDI為例。盡管它只是中等規模（2002年其收入為1億7500萬美元），它在全球擁有后勤專家、最近的存貨追蹤專家和在加利福尼亞和肯塔基的兩個州立倉庫。那是因為SCS的資源就是ANDI的資源。這也是說服ANDI首席運營官克里斯汀娜·賀蘭把整個供應鏈交給SCS的原因。“我正在與耐克競爭，看誰的產品自出廠到上商店最快。”

最近一次小插曲發生在去年11月。最新款Rise Mid鞋于11月5日下線，計劃在全國范圍內同時上市。如果沒有SCS，ANDI的Rise上市可能就放了空彈，它的最大客戶，Foot Locker，要訂更多的鞋子。通常，ANDI沒有多余存貨。但SCS還是檢查了計算機系統，發現另外一位零售商取消了一筆裝運，軟件找到了貨物的位置，SCS立即直接將他們分送到成千上萬的Foot Locker商店。

ANDI贏了這場戰斗，Rise成為最暢銷的鞋子。盡管，設計與成功有極大的關系，賀蘭堅持認為快速、可靠、合作的供應鏈同樣重要。因此，ANDI成為SCS的一個理想合作伙伴，外包了除設計、銷售和市場外的所有東西。“我們裝盒的技術絕對比不上靠它吃飯的人”，賀蘭說，“要我們自己雇傭和管理一幫包裝和搬運人員，那是多么可怕的惡夢啊！”

而對UPS言，一個公司的惡夢恰恰是另一個公司的機會。