絕對不能托付他人的工作

無論是一家價值數(shù)百億的集團(tuán)公司的總裁，還是企業(yè)的一個部門經(jīng)理，你都不能把選拔和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)委托給其他人。這是一項你必須親力親為，而且必須喜愛的工作

在公司的發(fā)展過程中，有很多因素都是它本身所無法控制的，比如說從經(jīng)濟(jì)的不穩(wěn)定狀態(tài)到競爭對手難以預(yù)料的行動，在這種情況下，公司就更應(yīng)該對自己能夠控制的一個重要因素——員工的素質(zhì)，尤其是那些身居要職的員工的素質(zhì)嚴(yán)加控制。人才是一個組織最重要的財產(chǎn)，它也是該組織年復(fù)一年取得進(jìn)步的重要保證。他們的判斷、經(jīng)驗和能力將在很大程度上決定一家公司的命運。

許多領(lǐng)導(dǎo)者常常宣稱，“我們的員工是我們最重要的資本”，但實際上，很少有領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)θ藛T配置工作給予足夠的重視。他們和他們的組織根本不知道自己需要設(shè)置什么樣的工作崗位——當(dāng)然，也就更無從判斷自己應(yīng)該選拔什么樣的人才。結(jié)果，這樣的公司通常無法聘請、提拔和培養(yǎng)那些具備領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的人才。

正像我們注意到的那樣，在很多情況下，這些領(lǐng)導(dǎo)者會把更多的精力用于思考如何擴(kuò)大組織規(guī)模上面，從而也就無暇顧及企業(yè)的人員配置。在這個過程中，他們實際上忽視了一個重要的問題，即企業(yè)人員的素質(zhì)正是使自己在與對手的競爭中獲得優(yōu)勢的一個重要因素。當(dāng)然，在任何企業(yè)中，人才的培養(yǎng)都是一個長期的過程，但當(dāng)考慮到企業(yè)的長遠(yuǎn)利益時，我們就會發(fā)現(xiàn)人才的正確選拔正是企業(yè)獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。

戴爾公司之所以能夠最終勝出規(guī)模大于自己的康柏公司，其主要原因就在于戴爾在人才選拔上面投入了很大精力——他懂得如何選拔那些真正理解自己商業(yè)模式的人才，并對其委以重任。諾基亞在20世紀(jì)90年代初期的時候還是移動電話行業(yè)的一個無名小卒，由于真正實踐了“科技以人為本”的經(jīng)營理念，這家公司在短短幾年之內(nèi)就成為全球范圍內(nèi)頂級的移動電話供應(yīng)商。在總裁約瑪·奧里拉的帶領(lǐng)下，諾基亞從原來的多種經(jīng)營轉(zhuǎn)向數(shù)字技術(shù)領(lǐng)域，從而一舉超過了原來這一領(lǐng)域的巨頭摩托羅拉。他們還看到移動電話已經(jīng)由原來的通訊設(shè)備轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N時尚用品，在這種理念的指導(dǎo)下，公司每月都會推出一款新的式樣，從而逐漸成為移動電話時尚的引領(lǐng)者。

如果仔細(xì)觀察那些能夠長期取得成功的企業(yè)，你就會發(fā)現(xiàn)它們的領(lǐng)導(dǎo)者都非常重視人員的選拔。無論是一家價值數(shù)百億的集團(tuán)公司的總裁，還是企業(yè)的一個部門經(jīng)理，你都不能把選拔和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)委托給其他人。這是一項你必須親力親為，而且必須喜愛的工作。

拉里：回到聯(lián)信公司之后，我發(fā)現(xiàn)公司所面臨的一個最重要的問題就是它的運營管理團(tuán)隊存在著很大的不足，根本無法與競爭對手的相應(yīng)機(jī)構(gòu)媲美。而且如果讓這種情況繼續(xù)發(fā)展下去的話，由于缺乏必要的人才儲備，我們將很難培養(yǎng)出未來合格的領(lǐng)導(dǎo)者。而當(dāng)我于1999年從聯(lián)信公司退休的時候，我認(rèn)為公司最明顯的變化就是它已經(jīng)擁有了卓越的領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)渠道。其中一個表現(xiàn)就是我們培養(yǎng)的一些比較杰出的年輕人如今都已經(jīng)成為了許多大公司的領(lǐng)導(dǎo)者，比如說保羅·諾里斯（后來成為W.R.Grace公司CEO），唐·伯爾曼（后來成為Raytheon公司CEO），喬治·薩姆（后來成為Perkin Elmer公司CEO），以及弗里德里·普斯（后來成為美標(biāo)公司CEO）。

這種情況并非出于偶然。我曾經(jīng)花了大量時間（被有些人認(rèn)為是不正常的）和精力來聘請有潛力的人才，為他們提供機(jī)會，豐富他們的經(jīng)驗，并將其培養(yǎng)成能夠獨當(dāng)一面的領(lǐng)導(dǎo)者。開始兩年的時間里，我把30%-40%的時間和精力都放在這上面，后來減少為大約20%。愿意在一件工作上投入如此巨大精力的CEO實不多見，但我相信這些工作遲早會得到回報的，它在聯(lián)信公司的成功中發(fā)揮了很大的作用。

我所做的第一件事情就是去視察公司的工廠，會見那里的經(jīng)理人員，并對他們個人的工作能力進(jìn)行大致了解。當(dāng)然，我的談話對象不只局限于這些經(jīng)理人員，他們的員工也是一個重要的信息渠道，通過交談，我可以進(jìn)一步了解他們的工作環(huán)境，觀察他們的行為方式——這些因素在很大程度上反映了領(lǐng)導(dǎo)者的工作成果。正是在這種視察過程中，我開始發(fā)現(xiàn)：公司當(dāng)前的一個重要失誤就是沒有對領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)給予足夠的重視。

雖然辦公桌上厚厚的一份報告給我留下了深刻的印象，但我們運營單位的主管和他們所建立的團(tuán)隊卻并不能令我滿意。有些經(jīng)理經(jīng)驗不足，在很多情況下，他們對自己所從事的業(yè)務(wù)缺乏深刻的了解，而且他們顯然對企業(yè)當(dāng)前面臨的競爭形勢和人才培養(yǎng)方面也缺乏基本的技能。當(dāng)然，我并不是說他們不聰明或不努力。他們充滿了優(yōu)秀的創(chuàng)意，知道如何展示自己，但卻沒有培養(yǎng)一種善于執(zhí)行的好習(xí)慣。在這種情況下，我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)給予他們更多從事實際工作的機(jī)會，以此來培養(yǎng)其腳踏實地的風(fēng)格。

然后我們要招聘一些有能力的工作人員——他們不僅要能夠管理我們的企業(yè)，還要懂得如何為企業(yè)的未來培養(yǎng)優(yōu)秀人才。執(zhí)行人員的開發(fā)和培養(yǎng)是一項非常重要而關(guān)鍵的技能。在通用電氣，85%的執(zhí)行人員都是從內(nèi)部提拔上去的——人才培養(yǎng)是它的長項之一。其原因主要是因為杰克·韋爾奇——現(xiàn)在是他的繼任杰夫·伊梅爾特——對領(lǐng)導(dǎo)層的培養(yǎng)給予了充分的重視，并要求所有的執(zhí)行官都把這一工作作為自己工作的重點。相比之下，在聯(lián)信公司，我們就不得不從外面聘請高級領(lǐng)導(dǎo)人員，尤其是從那些和通用電氣或愛默生電氣一樣對人才培養(yǎng)給予足夠重視的企業(yè)里面。

經(jīng)過幾年努力，最后我們終于能夠從內(nèi)部選拔人才，這也是我的一個主要目標(biāo)——在實現(xiàn)這個目標(biāo)的過程中，我投入了大量精力對未來的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行評估和培養(yǎng)。

在對未來領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行評估的時候，我的參照標(biāo)準(zhǔn)不僅是他們的報告，我還會考慮別人的建議，而且我有時甚至?xí)苯拥浇M織當(dāng)中了解情況。在擔(dān)任聯(lián)信公司總裁的最初三年時間里，我親自面試了公司新近聘請的300名MBA的大部分人。

當(dāng)然，由于時間因素，我不可能對每個人都進(jìn)行親自面試，但我清楚地意識到我所確立的標(biāo)準(zhǔn)必將為組織中的其他人所效仿：當(dāng)你請到了一位頗有天分的人之后，他們在自己當(dāng)面試官的時候會仿照你的做法。