“５００萬先生”棄主

王文京輸了。一個(gè)溫和重義、國際化意識(shí)超強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)者，一個(gè)貨真價(jià)實(shí)，高度職業(yè)化的海外經(jīng)理人，為何仍打破不了中國式分手的宿命？

中關(guān)村從不缺乏公司政治，但具有黑色幽默意味的故事并不太多，后者正是用友軟件新近上演的。被媒體重重包圍的主角，用友軟件創(chuàng)始人王文京在這場(chǎng)宮廷政變中自始至終處于被動(dòng)位置，而出局的職業(yè)經(jīng)理人何經(jīng)華已經(jīng)成為了實(shí)際利益的獲得者——與常見的“棒打婚姻”不同，他們?nèi)阅芄餐鱿襟w發(fā)布會(huì)，彼此恭維——但這并不妨礙向來低調(diào)、保守的用友軟件向外界暴露其遭遇的困境。

在我們揭開這樁黑色喜劇的面紗之前，需要澄清的是，與中關(guān)村常見的空降兵水土不服，或職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)始人角力的故事有所不同，用友變局的兩個(gè)主角均非弄權(quán)愛好者。

自2002年4月以500萬年薪的身價(jià)空降至用友，何經(jīng)華可謂鞠躬盡瘁：未帶任何親信，他只身進(jìn)入公司，并在兩年間使用友的收入翻了一倍?！敖衲晡?5%的時(shí)間都在飛，周末回家只是換了個(gè)衣服就又要走”。甚至其辭職的時(shí)機(jī)選擇都經(jīng)歷過深思熟慮：用友即將制訂明年的計(jì)劃，若他參與目標(biāo)制訂卻不能參與執(zhí)行，對(duì)用友影響不好。

而他的搭檔、公司董事長(zhǎng)王文京，多年來以風(fēng)格沉穩(wěn)嚴(yán)謹(jǐn)和重感情著稱。其早期創(chuàng)業(yè)伙伴、用友獨(dú)立董事蘇啟強(qiáng)告訴本刊：“一般朋友和同學(xué)的聚會(huì)，不論他多忙都會(huì)去……他不是一個(gè)惟利是圖的人?！倍谓?jīng)華也在離職后如此評(píng)價(jià)對(duì)方：“王總是個(gè)非常好的人，他的善良，正直，言而有信，從一個(gè)人的品質(zhì)來講，是非常好的。”

11月2日下午的員工大會(huì)上，何經(jīng)華向用友員工做了最后一次演講，在這一20分鐘的演說中，何經(jīng)華反復(fù)強(qiáng)調(diào)著一個(gè)英文單詞capability（能力），但當(dāng)看到“有的人眼眶紅了，有的表情呆滯，有的惶恐”——事后他對(duì)外人如此回憶——他終于也流下眼淚，動(dòng)情表示：“沒有人永遠(yuǎn)可以牽著你的手，一直牽著你的手。”見者無不動(dòng)容。

就在員工大會(huì)當(dāng)天，非?！皣H化”的，何經(jīng)華與王文京攜手召開了新聞發(fā)布會(huì)，何向外界公布了其離開的標(biāo)準(zhǔn)答案：“我真的感到累了，需要好好休息休息”，并高調(diào)接受了王文京親手頒發(fā)的顧問證書。

但隨后在不止一個(gè)場(chǎng)合，他又十分坦率的對(duì)外承認(rèn)，12月中，自己將成為美國Siebel副總裁、大中華區(qū)和東亞區(qū)總經(jīng)理，且表示Siebel不僅滿足其全部福利要求，甚至?xí)喬珔^(qū)總部從新加坡搬至上海，何只需坐鎮(zhèn)北京即可。按照行業(yè)常規(guī)，何不可能是在離職當(dāng)天找到的新工作，據(jù)悉，Siebel與其接洽開始于今年年中。

不過其“老板”王文京可能對(duì)此一無所知：據(jù)接近事件核心的消息人士稱，何于10月29日星期五突然向董事會(huì)遞交了辭呈，次日，他本應(yīng)參加公司內(nèi)部一個(gè)高層會(huì)議，但并未出現(xiàn)。而王文京雖然在第一時(shí)間召開了董事會(huì)電話會(huì)議，應(yīng)允了何的離開，但他仍顯得頗為措手不及：他已確定11月中旬出國考查的計(jì)劃被取消，全部工作日程都被迫重新制訂。

從友好分手到暗渡陳倉，是什么讓分別在技術(shù)與銷售領(lǐng)域本領(lǐng)不俗的這一對(duì)“中國版比爾·蓋茨和史蒂夫·巴爾默”分道揚(yáng)鑣？

“感覺不在了”，據(jù)接近何經(jīng)華的人士告訴《環(huán)球企業(yè)家》，這是何經(jīng)華對(duì)自己與王文京合作關(guān)系的結(jié)論。

盡管用友各方人士均對(duì)何經(jīng)華離任之事三緘其口，甚至在用友內(nèi)部，也幾乎無人見過兩人正面發(fā)生口角。但何經(jīng)華與王文京之“道不同”是無法掩藏的：在對(duì)公司是否應(yīng)當(dāng)國際化、產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)選擇高端路線還是中低端路線兩個(gè)戰(zhàn)略性問題上，兩人無法達(dá)成共識(shí)。

更根本的不和諧在于，雖然為人溫和開明，但王文京和國內(nèi)不少創(chuàng)業(yè)者一樣，對(duì)控制權(quán)極度看重，盡管對(duì)何以禮相待，他也從未真正實(shí)現(xiàn)放權(quán)，這讓何經(jīng)華始終在公司內(nèi)外扮演著首席運(yùn)營(yíng)官和公司內(nèi)最高層銷售員的角色。

何經(jīng)華并非不想改變這一局面，但結(jié)果是，雖然談話時(shí)總是一團(tuán)和氣，但總是笑容可親的王文京內(nèi)心無比堅(jiān)定，改變?yōu)殡y。無人能夠否認(rèn)王文京的勤奮好學(xué)，但他一旦打定主意就堅(jiān)持到底的性格—— 一位熟悉IT業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)投資商因此將王比喻為“烏龜”——既成就了他以往的勝利，也讓他難以足夠開明地與何經(jīng)華這樣工作背景與思考習(xí)慣大相徑庭者達(dá)成共識(shí)。

這看似是最理想的分手：何經(jīng)華的出走并未影響用友的股價(jià)，短期內(nèi)他的缺席也并不會(huì)動(dòng)搖用友在國內(nèi)管理軟件領(lǐng)域的龍頭地位。但真正的問題在于，職業(yè)務(wù)實(shí)且富有國際經(jīng)驗(yàn)的何經(jīng)華試圖改造的用友的問題，會(huì)隨著他的離開迎刃而解嗎？

撞墻

甫一上任，何經(jīng)華就被反復(fù)問及一個(gè)問題：這個(gè)習(xí)慣用英文表達(dá)的臺(tái)灣人，能否做到足夠本土化？不久之后，何經(jīng)華在公開場(chǎng)合表示: 自己已經(jīng)不是本土化，而是已經(jīng)用友化了。

在知情人士看來，所謂用友化，并非只是減少說英文，以及學(xué)會(huì)周末加班，其關(guān)鍵是，在用友內(nèi)部，王文京的絕對(duì)權(quán)力無法被挑戰(zhàn)。據(jù)用友高層透露，雖然外界一貫認(rèn)為王與何分工明確，王文京主管戰(zhàn)略和抓產(chǎn)品，何主抓執(zhí)行、運(yùn)營(yíng)和外界形象。其實(shí)，總裁會(huì)和董事會(huì)的分工，2年半來從來沒有分清楚過。沒有過白紙黑字的崗位責(zé)任書，這使習(xí)慣在管理規(guī)范的跨國公司工作的何十分難受：一個(gè)公司再簡(jiǎn)單，也有三樣基本的因素，人、財(cái)、物，但是何在用人、預(yù)算、費(fèi)用、產(chǎn)品等涉及經(jīng)營(yíng)的層面，都沒有足夠大的自主權(quán)。

尷尬接踵而至：當(dāng)何經(jīng)華去外省出差，拜會(huì)當(dāng)?shù)卣賳T，每每聽到對(duì)方邀請(qǐng)把用友的一部分研發(fā)放到當(dāng)?shù)?，何?jīng)華都無以做答——作為用友總裁，他也無權(quán)決定此事。

雙方分工不清晰的影響還有細(xì)節(jié)上的：用友的中高層寫電子郵件向上匯報(bào)時(shí)，沒有規(guī)范的解決問題的流程，經(jīng)常是同時(shí)發(fā)給王與何。何經(jīng)華也感到非常困惑：要不要回郵件呢？自己的意見和王文京意見不一致怎么辦？開始他還強(qiáng)調(diào)發(fā)郵件的層級(jí)和管理次序，到后來一見此類郵件就干脆不回了，讓發(fā)件人直接等王文京回信。

對(duì)于王文京而言，這的確是一手難落之棋：如果充分放權(quán)，一旦離開，自己如何收回權(quán)威？

時(shí)間長(zhǎng)了，何會(huì)在公司內(nèi)部發(fā)出這樣的牢騷：“大的合作伙伴來了誰去談呢？掃廁所的的日程又是誰批呢？”

得不到充分授權(quán)，何經(jīng)華只能通過行動(dòng)獲得公司內(nèi)部的權(quán)威。他之所以不帶任何舊部進(jìn)入用友，原因在于他有充分的自信在新團(tuán)隊(duì)中建立威信。出差時(shí)，他不僅會(huì)約見各地客戶，也會(huì)跟分公司的部門經(jīng)理長(zhǎng)談，幫助解決他們的各種問題。據(jù)參加過這種長(zhǎng)談的人表示：“經(jīng)常吃一頓飯要四五個(gè)小時(shí)”。到了晚上，他還會(huì)對(duì)分公司全員培訓(xùn)，“問題問完為止”。

但何經(jīng)華為人嚴(yán)厲，其名言是“我的耐心只有5句、30秒”，如果對(duì)方向其匯報(bào)時(shí)不能迅速闡明重點(diǎn)，何就讓對(duì)方出去，想清楚再進(jìn)來。

而在開會(huì)時(shí)，他則希望管理層言無不盡。據(jù)一高層透露，在一次總裁會(huì)上，何曾十分氣憤的不點(diǎn)名批評(píng)：“開了一整天的會(huì)，一句話都沒吭，是什么意思？你是沒想法，總裁會(huì)談的問題，你一個(gè)都不懂？或者你是不屑發(fā)言，這些東西太低級(jí)了，你瞧不上？”

這與王文京多年來富于耐心的傾聽與溝通截然不同。雖然眾人無不服膺何的才干，但抵觸情緒日益加重——據(jù)稱，王文京沒有適時(shí)站出來支持何經(jīng)華，而是以很委婉的方式提醒過何經(jīng)華要發(fā)揮總裁會(huì)團(tuán)隊(duì)的力量。最終妥協(xié)的結(jié)果是，何經(jīng)華讓一位副總裁做會(huì)議主持，自己少講話。

離去之前，何經(jīng)華在公司對(duì)手下說：“在你們的腦子里，有兩個(gè)東西永遠(yuǎn)改不掉了。第一，何經(jīng)華是外來的，怎么看他都長(zhǎng)的不像用友人，再干八年還是個(gè)外邊的人。第二個(gè)改不掉的是，何經(jīng)華是暫時(shí)的，這個(gè)暫時(shí)可能是兩年半，也可能是五年而已?！?/p>

“國際化”圍城

沒有人能夠準(zhǔn)確說出，何經(jīng)華對(duì)與王文京合作“感覺不在了”是在哪個(gè)具體時(shí)刻，不過，公認(rèn)兩人合作的轉(zhuǎn)折點(diǎn)是用友開始高舉國際化大旗那一刻。仿佛一個(gè)悖論：王文京寄希望于帶領(lǐng)用友進(jìn)行國際化的何經(jīng)華，正是公司內(nèi)最反對(duì)國際化戰(zhàn)略者。

今年2月18日的發(fā)布會(huì)上，用友軟件董事長(zhǎng)王文京、用友軟件總裁何經(jīng)華和用友工程有限公司總裁邵凱一起，把“軟件中國造”的大印蓋在了一幅世界地圖上，以此宣告啟動(dòng)新三年國際化戰(zhàn)略：用友要從中國管理軟件市場(chǎng)老大升級(jí)為亞洲最大的管理軟件企業(yè)，2010年成為世界級(jí)軟件企業(yè)，進(jìn)入全球管理軟件廠商第一梯隊(duì)。

這并非王文京的心血來潮，自從2001年定下10年進(jìn)入到全球軟件業(yè)前50強(qiáng)的目標(biāo)，他就開始反復(fù)考慮這個(gè)問題，而何經(jīng)華也是因此被引入的。

其結(jié)果是，王文京認(rèn)定：“國際化對(duì)用友來說不是發(fā)展的問題，而是生存的問題?！?自2003年起，他不斷向員工灌輸?shù)囊粋€(gè)概念是：“第三次創(chuàng)業(yè)”。在他看來，1980年代中期興起的第一次創(chuàng)業(yè)是體制的創(chuàng)新，民辦體制由此崛起；第二次創(chuàng)新，是1990年代，核心是產(chǎn)業(yè)化建設(shè)；現(xiàn)在進(jìn)入第三次創(chuàng)業(yè)，核心正是國際化。

但相對(duì)于如此宏大的“歷史使命”，何經(jīng)華考慮的是更現(xiàn)實(shí)的問題：用友公司3000多名員工，一年的銷售收入不過7個(gè)億，平均的生產(chǎn)率是20余萬元，“這不是一個(gè)高科技公司的勞動(dòng)生產(chǎn)率。”

何經(jīng)華到用友的第一周，王文京讓每個(gè)部門主管帶幾名干部向其做三個(gè)小時(shí)的業(yè)績(jī)報(bào)告，以此幫助何經(jīng)華迅速理解用友。整整一周，每天早、中、晚各談一個(gè)部門。一次，一個(gè)部門經(jīng)理遲到了一小時(shí)，一進(jìn)門就道歉：“何總對(duì)不起，我搭夜車回來的，但火車晚點(diǎn)了。”何經(jīng)華第一個(gè)反應(yīng)是：“開這么重要的會(huì)議，你怎么不坐飛機(jī)？”全場(chǎng)頓時(shí)鴉雀無聲，包括靜靜坐在旁邊的王文京。

后來何才得知，在用友內(nèi)有資格坐飛機(jī)出差的人并非很多。這與何十幾年跨國公司經(jīng)驗(yàn)中不管什么級(jí)別的員工都有權(quán)坐飛機(jī)截然不同，用友還處在飛機(jī)票比員工的時(shí)間更昂貴的階段。

快口直言的何經(jīng)華由是公開提問：用友真的有了國際化的產(chǎn)品嗎？難道我們?cè)趪鴥?nèi)的錢掙完了嗎？

何經(jīng)華認(rèn)為比立刻走出去更重要的，是具備國際競(jìng)爭(zhēng)力。在不止一個(gè)公開場(chǎng)合，何經(jīng)華都對(duì)國內(nèi)企業(yè)匆忙的國際化表示否定：“設(shè)立海外辦事處很容易，收購一家美國硅谷的公司很容易。但問題是，收購?fù)戤吅竽愕亩聲?huì)能不能給這個(gè)美國公司做業(yè)務(wù)指導(dǎo)，你能告訴美國總經(jīng)理他能干什么嗎？你公司的董事會(huì)能不能用英文開？你有沒有國際運(yùn)營(yíng)的能力？收購也好，擴(kuò)張也好，完全是跟你公司的戰(zhàn)略有關(guān)系的，你要考慮的不是今天要去哪里，而是三五年你往哪里去。這是一個(gè)戰(zhàn)略是否需要，能力是否匹配的問題?！?/p>

而在公司內(nèi)部，他也發(fā)表過更為尖銳的置疑：“今天我們關(guān)上門說實(shí)話。SAP、甲骨文一個(gè)客戶經(jīng)理一年就能拿到500萬美元的單子，上海分公司是用友最大的分公司，一年不過六、七千萬的收入。一定要去掙美元、日元了嗎？”

即使何經(jīng)華本人堅(jiān)持“對(duì)事不對(duì)人”的職業(yè)態(tài)度，但他如此對(duì)國際化不留情面的駁斥，真正尷尬的人顯然只有一個(gè)：王文京。由于難以統(tǒng)一意見，后來用友只能將增強(qiáng)國際競(jìng)爭(zhēng)力和國際化同時(shí)提出，作為戰(zhàn)略的兩個(gè)層面。

一向以務(wù)實(shí)著稱的王文京恐怕很難想象，何經(jīng)華比他更為務(wù)實(shí)。隨著用友逐漸在國內(nèi)確立管理軟件領(lǐng)域的領(lǐng)袖地位，王文京認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)走上高端路線。投入4億元研發(fā)資金后，面向大型集團(tuán)用戶和高成長(zhǎng)性企業(yè)的NC被推上市場(chǎng)。

何經(jīng)華并非不支持公司拓展第二條產(chǎn)品線，但他并不贊成公司將過多精力投注于NC這款屬于未來的產(chǎn)品上。目前，NC僅占公司收入中的20%，而面向中小企業(yè)的U8系列軟件則為公司提供70%的收入。作為公司總裁，需要對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表負(fù)責(zé)的何經(jīng)華并不希望看到公司在“大躍進(jìn)”中喪失根基：2003年用友利潤(rùn)較前一年減少，一定程度上正源于對(duì)NC研發(fā)和銷售的投入驟增。

如果說有什么事讓何經(jīng)華灰心，那很可能是王文京的多元化安排。和不少中國民營(yíng)企業(yè)一樣，多年發(fā)展下來，用友內(nèi)部已有權(quán)力派系，公司員工將此戲稱為：大郭（郭新平）、小郭（郭延生）、大吳（吳政平）、小吳（吳曉冬）、高（高少義）、李（李友）、邵（邵凱）。對(duì)于重感情的王文京，如何安置合作多年的手下成為一個(gè)問題。

今年，王文京先后設(shè)立用友工程、用友金融兩家公司，加上原有的用友股份和收購整合而成的用友安易，用友系已經(jīng)擁有四家業(yè)務(wù)不同的管理軟件公司。單純從業(yè)務(wù)角度看，這并不為過，但據(jù)接近用友高層的人透露，何對(duì)于這種安排相當(dāng)反感，他認(rèn)為這不是提高效益，而是對(duì)某些干部的特殊照顧和安排——“去查查，用友工程、用友金融什么時(shí)候收支平衡？”

在此問題上，何經(jīng)華堅(jiān)決反對(duì)，但無效。他曾經(jīng)在董事會(huì)上對(duì)負(fù)責(zé)記錄的秘書大喊：“你一定要把我的話記下來！董事會(huì)可以通過同意的決議，但不是一致通過，是有反對(duì)意見的！”

創(chuàng)業(yè)家之障

與其將王文京與何經(jīng)華組合比喻為“中國版比爾·蓋茨和史蒂夫·巴爾默”，不如將他們比喻為亨利·福特和50年之后出現(xiàn)在福特公司的職業(yè)經(jīng)理人——某個(gè)意義上說，他們不屬于同一時(shí)代。

不可否認(rèn)，王文京是他同代人中最卓越的創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)家之一。如同苦行僧一般，王文京將其全部精力投注于工作，幾乎毫無業(yè)余生活。因其專注，24歲開始創(chuàng)業(yè)的他在15年間打造出國內(nèi)軟件業(yè)第一品牌，且在上市后因超過50億元的個(gè)人身家，而成為國內(nèi)富豪排行榜上前十名的?？?。

讓他與其他企業(yè)家有所不同的，還有他為人之仁義。在用友內(nèi)不乏這樣的故事：六七年前，用友曾有一個(gè)經(jīng)理主管進(jìn)銷存軟件的研發(fā)工作，但當(dāng)他出去創(chuàng)業(yè)，成為用友的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后，身患重病且公司倒閉。得知此事后，王親自開車去看望對(duì)方，并留給其五萬塊錢。

這種故事顯然能夠讓用友在創(chuàng)業(yè)階段聚攬人氣，但當(dāng)公司做大，負(fù)面效應(yīng)顯現(xiàn)出來：仁厚的王文京不愿意開除不合格的員工，甚至當(dāng)公司內(nèi)部出現(xiàn)麻煩，王“很難自己拉下臉來去整治”。不過，公司內(nèi)敢于直接對(duì)王文京的決策提出置疑者，卻越來越少。

而且，雖然他會(huì)對(duì)老員工仗義相助，但他始終堅(jiān)持對(duì)用友的高度控制。在對(duì)手金蝶已經(jīng)發(fā)放了8次期權(quán)時(shí)，用友的大部分副總裁級(jí)別的人物還沒有股權(quán)。

王本人也希望借助外力改變用友，當(dāng)他經(jīng)人介紹，幾次與何經(jīng)華在飯桌上討教從公司向ERP轉(zhuǎn)型到“員工休假天數(shù)合理不合理”等大小問題，他似乎找到了合適的“助推器”。

進(jìn)入之初，何經(jīng)華即明確告訴王文京：“我在用友要完全按你原來的思路來，我就不用來了。要照我的思路做，你會(huì)痛，而且會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)。”王對(duì)此表示認(rèn)同。

從2002年5月中旬開始，何經(jīng)華開始在華東、華南4大區(qū)的第一次視察。此行除了鼓舞士氣外，何更重要的任務(wù)是傳達(dá)壓力：半年內(nèi)實(shí)現(xiàn)從賣財(cái)務(wù)軟件到賣ERP的徹底轉(zhuǎn)變，否則就要走人。以前用友的銷售員簽單主要是靠感覺，但何要求一切要拿數(shù)據(jù)說話，無論是業(yè)績(jī)的好壞，還是市場(chǎng)的推進(jìn)工作，何全部要求用數(shù)據(jù)說話。

何清楚他想要什么。據(jù)知情者回憶，何在公司內(nèi)反復(fù)表示：“做一個(gè)偉大的公司需要一個(gè)偉大的產(chǎn)品”，而他對(duì)好產(chǎn)品的要求包括四方面，時(shí)間長(zhǎng)了，幾乎所有用友人都知道何經(jīng)華的“LCSE”標(biāo)準(zhǔn)：L是Licence，指有好的軟件，C是Consult，通過咨詢服務(wù)幫助客戶把系統(tǒng)運(yùn)行好，S是Support，上線后服務(wù)，E是Education，貫穿整個(gè)全過程的培訓(xùn)。

針對(duì)9個(gè)月內(nèi)考察發(fā)現(xiàn)的用友的種種最薄弱環(huán)節(jié)，何經(jīng)華繼而提出用友的五大工程，涉及產(chǎn)品、渠道、人才、實(shí)施、售前等方面——幾乎算得上用友的完整升級(jí)。

何上任時(shí)，ERP軟件收入占用友總收入38％，當(dāng)他離開時(shí)，用友的ERP軟件收益已占到公司收入的90％，可謂轉(zhuǎn)型成功。

“他是一個(gè)很美國化的中國人”，談到何經(jīng)華，一位用友高層如此評(píng)價(jià)對(duì)方。在他看來，何的豐富經(jīng)驗(yàn)是他能夠迅速改變用友，并在員工處得到尊敬的關(guān)鍵：說到一個(gè)方案，何經(jīng)華就會(huì)舉例說當(dāng)年甲骨文這方面是怎么做的，后來有什么樣的結(jié)果，對(duì)于用友有什么樣的借鑒意義，這都是國內(nèi)成長(zhǎng)的高管所不具備的能力。

但說一不二的何經(jīng)華很快意識(shí)到，他工作的最大掣肘是：他與王文京的合作看似順暢，實(shí)則艱難。王文京不愛直接發(fā)表意見，但他并非沒有看法——據(jù)說，在何經(jīng)華空降用友后不久，王文京曾與何極盡坦誠的長(zhǎng)談過一番，把用友總裁會(huì)上的每一個(gè)成員的特點(diǎn)為何經(jīng)華做了極為通透的分析，但這種交談在何、王共事的兩年半中，也相當(dāng)有限。而在關(guān)鍵決策上，何經(jīng)華更是無法說服王：心里早已有答案的他總是笑容可掬，卻不做太多許諾。

“我認(rèn)識(shí)你，也不認(rèn)識(shí)你”，何經(jīng)華曾如此當(dāng)面評(píng)價(jià)王文京。在對(duì)王的一片褒獎(jiǎng)之辭中，何經(jīng)華也認(rèn)為對(duì)方胸襟上略有不足，雖然較多數(shù)國內(nèi)企業(yè)家已算很好，但“糟糕的是有這個(gè)特性卻不自知”，王雖好學(xué)，但只是不停出國考察，仍對(duì)許多事情的理解深度不夠——他固執(zhí)己見的要實(shí)踐一些舶來的創(chuàng)意，在旁觀者看來是用友發(fā)展的最大瓶頸。

而在離職的新聞發(fā)布會(huì)上，何將自己比喻成中國男足前任教練伯拉·米盧蒂諾維奇：“米盧負(fù)責(zé)把中國足球隊(duì)帶進(jìn)世界杯。”這種說法多少帶有無奈：如果能夠給何更大的空間與更多的時(shí)間，用友仍不乏改變的余地。據(jù)悉，離任后，公司內(nèi)部員工發(fā)給何經(jīng)華以示挽留的短信就超過百條——誰來把中國隊(duì)帶入16強(qiáng)呢？

王文京與何經(jīng)華均愛閱讀世界商業(yè)史。王最推崇的是福特、洛克菲勒等19世紀(jì)末20世紀(jì)初美國的那一批極富創(chuàng)新精神的工商巨子，而何經(jīng)華欣賞的是IBM、HP、沃爾瑪?shù)雀鎰e“獨(dú)角戲”的成熟企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化的商業(yè)能力使它們基業(yè)常青。“IBM是誰的企業(yè)？”何經(jīng)常問道。在用友內(nèi)，沒有人回答他。