劉增銘：借梯上高樓

史　易

“我從投資失敗中得出的一個經驗是只有建立在了解和信任基礎上的合作才是穩固的。所以，我與合作伙伴都是從朋友做起。”而善借他人的智慧是劉增銘領導的LCL成長為國際化公司的緣由之一。

“只要是裝飾中需要的產業，我都全心去做。”馬來西亞LCL集團總裁劉增銘的這句話，也許能夠解釋為什么LCL能成為馬來西亞規模最大的室內裝修及材料供應集團和大馬最早上市的裝飾公司之一。在他投資中國的“前哨”——檳城小館里，這位華人企業家向《中國經濟周刊》講述了自己的成功心得。

“我曾經敗得很慘”

“我曾經失敗過，敗得很慘，把我辛苦積累的第一桶金全部賠光。”劉增銘坦率地告訴《中國經濟周刊》。

那是1989年，一直專注于室內裝修的劉增銘有感于裝修承包工程的時斷時續，經營風險太大，希望開展一項能夠持續穩定發展的業務。經過市場考察，劉增銘選擇了家具行業。

當時他選擇投資方向的標準是：不投競爭太激烈的領域，不做技術門檻太低的項目。因此，劉增銘不會選擇與本國的小家具廠競爭，他把目光瞄準國際市場。為了滿足國際市場高品質的需求，劉增銘不惜重金引進國際先進的家具生產線，重塑LCL質量標準，隨后與國外的經銷商簽訂了合作協議。

劉增銘說，第一年的經營還是比較順利的，但是到了1990年，對方突然變卦，無故單方撕毀合同，導致家具公司的產品大量積壓，投資無法收回。

“1990～1991年，是我生意的最低谷。我不得不暫時放棄家具業，花了大約3年的時間，重回裝飾主業。”劉增銘強調自己的投資方向沒有錯，錯在對市場的風險估計不足，更為嚴重的是為了家具廠，他幾乎放棄了自己的裝修主業。“從此以后，我確立了一條投資原則：無論投資什么行業，一定不能影響到主業的發展。就像我今天投資的這家‘檳城小館，即使將來不能盈利，也不會對LCL的發展造成任何影響。我更多的是希望借助這個餐廳，打造一個投資中國的信息平臺，幫助我了解中國市場。”

實現工業化品質管理

1985年，23歲的劉增銘與兩個同道中人聯合開了一家小小的裝修公司，他們的創業資金只有3000元人民幣。十幾年后，這個小公司已經成為坐擁千萬資產的大集團，合約工程價值達4億元人民幣。

劉增銘認為，LCL的成功在于高品質的服務和專業的精神。他說，LCL的口號是要做到客戶心目的中的100分，而不是99分。

1990年的投資失敗后，劉增銘流失了很多客戶。在重新找回客戶的過程中，劉增銘對如何保持裝修品質的穩定性思索良久。后來，他總結出，只有將裝修的每一個細節制度化才會有穩定的高品質。

所以，劉增銘在公司內部進行品質管理試驗，使裝修程序化，詳細規定了每一個環節的制作順序和手法，并有專人監督，這使原本自由、散漫的裝修工作變得嚴謹而專業化。有些工人受不了這種約束，自動離開。而更多的人選擇了留下來。

這種品質管理的方式為集團在未來的發展中開創了一條很好的道路，使LCL從馬來西亞眾多的裝修公司中脫穎而出。1999年，LCL成為馬來西亞最早的一家獲得ISO體系認證的裝修企業。劉增銘說，拿到了ISO的認證，就等于拿到了進軍國際市場的通行證。

兩個轉折點

1997年，LCL成功競標馬來西亞首都吉隆坡國際機場，獲得了主要裝修承包商之一的資格。劉增銘說：“這是LCL最大的轉折點，也是我事業上的大事記。從開始接手到工程結束，LCL逐漸提升為馬來西亞的一家頂級室內裝修承包商。也是在此時，我開始重新考慮LCL的市場定位，準備向國際承包商的角色轉型。”

LCL接手吉隆坡機場的第一個項目是馬航貴賓廳。對當時的LCL來說，是一個大挑戰。因為有關工程規定必須在60天內完成，許多承包商因此而退出競爭。但劉增銘對自己說：“能否揚名立萬就看這個項目了。”于是，劉增銘每天調動上千名工人，24小時晝夜開工，終于在規定期限內完工，“而且品質沒有降低，即使是機場當局也對我們的工作效率嘖嘖稱奇。”憶起當年，劉增銘倍感欣慰。

劉增銘說，今天LCL所承包的工程合約來源，有一半以上是“重復訂單”。吉隆坡國際機場之后，接踵而至的就是一些政府工程。比如，半政府機構的布特拉再也控股有限公司、大馬財政部和外交部政府大樓等項目。最令人詫異的是大馬政府近幾年在外國多個大使館的室內裝修工程，都是由LCL集團一手包辦。

劉增銘說“承包大馬駐外大使館的室內裝修更多的是機緣巧合。一向以來，大馬在外國的大使館及領事館都交給當地的承包商去做，直到我們去爭取大馬駐美國大使館的裝修工程。從而促使外交部向政府建議，以后駐外大使館和領事館的裝修工程應該優先考慮大馬公司。”

LCL一手承包了大馬駐美國大使館的室內設計、裝修和施工，包括所有使用的裝修材料、家具和附件等，絕大部分由大馬運往當地。劉增銘向記者解釋說“所有材料由馬來西亞運過去，首先是國家政策的鼓勵，其次是出于對材料品質的考慮。記得最初把大馬家具以貨柜形式通過海路運輸時，很多人都以為我瘋了。那是大使館裝修中一項在古巴的工程，從大馬到古巴海路運輸需要60天。因為貨柜在船運期間猶如烤爐，很多人以為不待家具運抵古巴，早已支離破碎。可事實卻出乎大家的意料。”

大馬駐外大使館項目的巨大成功，無疑是LCL進入國際市場最好的宣傳，也成為LCL事業的第二個轉折點。

劉增銘認為LCL的核心競爭力是一站式全包服務，從提供原材料到工程設計與裝修，LCL可以獨立完成。“在大馬僅此一家。”劉增銘很自豪于這一點。

2004年1月LCL在馬來西亞證券市場成功上市后，劉增銘開始帶領著他的團隊南征北戰，到中國、印度、中東地區開辟新市場，同時也在東盟各國中分一杯羹。

請來大使做軍師

劉增銘自言“才疏學淺”，所以總強調，要把企業做好，必須要請到更多的人才，“所謂兵將齊全，事業才能成功。”

大馬的媒體評價說，劉增銘雖然在商場上盡量低調，但也是一位長袖善舞、廣結善緣的商人。

大馬評定政府承包商資格的基本條件是300%的土著股權。為了提升LCL在馬來西亞的地位，劉增銘引進了一些馬來投資伙伴。在選擇合作伙伴上，劉增銘的眼光非常獨到。比如現任的集團執行董事，曾是馬航高職人員，專職機場工程管理和行政事務。

當LCL定下要走向國際市場的目標后，劉增銘又開始尋找能夠幫助他在國際化道路上發展的合作伙伴。由于LCL集團一直以來良好的企業形象和信譽，使其在政府官員中擁有著很好的口碑。所以當劉增銘親自出面力邀已經退休的前大使加盟公司時，大使都欣然而往。現在，劉增銘很自豪的說，LCL集團已經吸引了四位前大使加盟。

現任集團主席拿督賽阿里尖法茲拉退休前是駐泰國大使，曾在世界多個國家擔任大馬理事。可以說，在爭取布特拉再也和外國領事館的裝修工程合約上，主席扮演了舉足輕重的角色。

現在這些大使就像劉增銘的智囊團，幫他把握國內外的政策趨向和市場環境，提供決策參考。“我的任務就是如何把他們的意見收集起來，轉化成商機。”劉增銘微笑著對記者說。

在北京開這家“檳城小館”就是接受了馬來西亞駐中國大使的意見。劉增銘雖然一直希望能夠進入中國市場，但是因為中國的裝飾業競爭太過激烈，使劉增銘不敢貿然行事。所以當大使提出在中國開一家馬來風味的小吃店作為橋頭堡時，劉增銘認為找到了進人中國的絕好切入點。

在朋友的基礎上談合作

劉增銘在開辟國際市場和跨行業經營時，基本上不會采用獨資的方式。他的理由是如果對一個市場和行業不了解時，與其花費很長時間去熟悉，不如聯合當地的企業或者有經驗的專才來共同經營，這也是保證LCL穩健擴張的方式。

劉增銘與集團負責餐飲的謝總的合作就是一段佳話。原來謝總在馬來西亞經營著一家餐館，劉增銘是他的常客。一來二往間，兩人就成為了朋友。一天，劉增銘又去餐館吃飯，看到謝總情緒似乎有些低落，便關切地問他是不是遇到了不順心的事。謝總吐露出最近與股東之間發生的不愉快，正猶豫是否退出這家餐館的經營。

這時劉增銘已有意介入餐飲業，苦于沒有覓到合適的人選而暫時未動。謝總將近20年的餐飲業經營管理經驗，早就為劉增銘所看中，當下提出：“我投資，你來經營怎么樣?”心儀劉增銘為人很久的謝總欣然應允，賣掉原來的所有股份，投奔劉增銘，全權負責LCL在馬來西亞的餐飲業務。

劉增銘還向記者透露，他已與北京的一家裝飾公司進行了合作洽談，如果一切順利的話，LCL將會以合作的方式進入中國的裝飾市場。

也許是出身貧寒，曾經被人輕視的童年經歷，使他更加懂得人與人相互尊重的價值；也許是天性的緣故，劉增銘不愿意拋頭露面。只要公司需要，他寧愿做一個幕后老板，讓更合適的人走上企業前臺。

當他在馬來西亞自己的餐館中吃飯時，沒有人會想到他是老板。人們都以為謝總就是老板。時常有不知情的朋友過來跟他打招呼，他也從不說穿。他說，他非常喜歡看到謝總他們把自己視為公司的主人。

經營企業的心得使他明白善借他人的智慧是成功的前提。