精英培訓：代理商如何選擇產品

馬　悅

2004春季糖酒會上3000廠家、5萬經銷商集中在方圓一、兩公里內，展開了鏖戰，誰也數不清到底有多少產品，惟一的感覺就是倆字——眼暈。

為了吸引經銷商，廠家使盡招數——趙薇、陸毅等紅星在廠家為經銷商舉辦的宴席中唱起了堂會，穿著旗袍、蒙古袍、新疆袍的四川美眉在各個展位前為廠家高聲叫賣，舉著廠家宣傳牌的一支支隊伍穿梭在擁擠的人群中；為了尋找到能賺錢的產品，經銷商在一個主會場、七八個分會場、近5000個展位間奔波。一位千里迢迢從哈爾濱趕來的經銷商說，“累死了，每天都要去捏腳、捶背、按摩，可花了不少錢。”

震天的鼓樂停止了，精美的宣傳畫成了滿地的廢紙，靜下來的人們也許才發現，在熱鬧了一通后，要想找到令自己滿意的經銷商和真正讓自己賺錢的產品，并不那么容易。

作為一名營銷管理咨詢師，往往面臨兩類客戶，即以生產制造為主體的廠商和以商貿代理為主體的經銷商。就絕大多數經銷商的咨詢課題來看，企業問題的重頭出現在代理產品的選擇上，換句話說，這類企業的問題往往是以產品選擇錯誤為起點的。

在當今中國的商界，有一個現象值得重視：在本土成長起來的多數實業大亨，奠定他們今日地位基礎的“第一桶金”都是在經銷商生涯中掘得的。這一點，幾乎在所有后來者的心靈深處均烙下深刻的印痕——在中國，白手起家的最佳起點便是做經銷商。

1995年，筆者本人徒手創業，在西安代理“奧普浴霸”產品，是純粹的經銷商身份，隨后進入奧普公司，歷經奧普西安公司、奧普北京公司、奧普總部執行總經理，離開奧普后，以自己所積累的經驗和財富再次創業，目前擁有三個企業（一個是以制造為主體的西安良治電器有限公司——廠商身份、一個是以商貿代理為主體的陜西雅臣商貿有限公司企業——經銷商身份、還有一個就是以營銷管理咨詢為主體的雅臣營銷管理咨詢機構——醫生身份）。

或許筆者個人的事業軌跡再次驗證了前面的判斷，但在此必須聲明，本人如今的很多觀念和技術是在付出了巨額學費后得到的。每當與客戶就這方面問題進行交流時，總在感嘆，如果當初有人能夠給予點撥，就會少走不少彎路。

安全行業，險象環生

把不具備經銷產品條件的經銷商圈入行業，或者說，經銷商選項錯誤，是造成“雙虧”局面的主要原因。

在全社會進入“買方市場”的今天，可以說，商品經銷已經成為一個風險最小的行業。然而，就是這個風險最小的行業，依然是險象環生。

據有關資料顯示：全社會積壓產品的60％以上滯留在經銷商手中，只有不足15％的產品會停留在生產這些產品的廠家庫房里。同時，絕大多數產品的積壓是因為經銷商的盲目選項和通路環節的“逐級放大”現象造成。

試舉一例：有一個家用電器產品，在日本的家庭普及率達到90％以上，1998年，國內一家知名企業投巨資引進生產。廠家滿懷信心投入生產流水線和巨額廣告，引來躍躍欲試經銷者無數，一片熱鬧景象。時至今日，廠家巨額虧損，經銷商怨聲載道。進入2003年，該產品國內市場需求劇增，其他企業后來者居上。這個廠家以為時機成熟，只要迅速調整價格策略即可奏效，但突然發現，滯留在經銷商手中的老產品庫存大大超出想象。經銷商稱，不退貨休想啟動本地市場。

為什么市場成熟了，經銷商的庫存依然無法銷售？經過研究發現，當初廠家不知是營銷技術原因還是只顧瘋狂地“圈錢”，總之是把不具備經銷該產品條件的經銷商圈進來。換個角度說，也就是一大部分經銷商選項錯誤造成“雙虧”局面。目前，廠家和當年的經銷商就像一艘撤掉發動機的巨型航母停泊在中國大陸，雙方損失均可用“慘重”來形容。眼睜睜看著“沉舟側畔千帆過”。

不同類型的經銷商產品選擇的偏重

應清醒地對自己企業的狀況和所處階段進行檢討，發現自己的優勢和劣勢，再有針對性地選擇代理產品。

我們將經銷商（在這里，我們只講以產品代理為主體的商貿公司）分為三類：

■ 有創業激情的行業新加入企業:他們有著高漲的創業激情，試圖通過成功代理產品而一舉成功，然后“雞生蛋、蛋生雞”。他們的突出特點就是有著非常陽光的夢想和執著，但缺乏基本的經驗和實力，往往是發現一個自認為很有“錢”景和前景的產品，湊上一些資金，哥兒幾個一瓶酒、一通豪言壯語、一個猛子扎進商海。這類企業每天都在各個角落誕生著。

■ 迷失方向的探索和發展中企業:受到殘酷的現實打擊，“錢”景和前景與當初創業時的想象相去甚遠。看著庫存和聽著廠家的指責，當初創業的激情受到重挫，熱情凝固，資金凝固，繼續投資可能會死，停下來肯定要死，處于“進不動，退不出”的境地。請教專家，發現自己成為“三多企業”——要補的課太多，要處理的事情太多，要投資的地方太多。這類企業不在少數。

■ 躇躊滿志，已經成“事”的成功企業：經營的產品已經有了穩定的銷量，“手里有‘量心不慌”，找廠家談判、投資其他產品或者其他行業，好不風光。這樣的企業也有兩類：一是的確有一整套經銷模式和成功經驗，規模越做越大；另一類是利用偶然機會成功沾沾自喜者，一旦按照老方式行事，虧損接踵而來，靠以前的成功養現在的虧空。

按照這種分類，我們可以發現，經銷商的行當也不是好干的。對照這些狀況，總能找到身邊眾多熟悉的影子。其實，這與目前很多行業中的企業情況都是相似的，主要問題是不能真正認清自己企業的現狀。如果按照一定的規律清醒地對自己企業的狀況和所處階段進行檢討，制定適當策略，問題就變得簡單很多。

我們將商貿型企業進行兩維劃分 ，實力族重要指標是資金實力和現有網絡實力，能力族的重要指標是對市場的操控能力和對產品市場前景的理解能力。

作為一個商貿型企業從上圖可以清楚地發現自己的優勢在哪里，再針對自己的優勢選擇代理產品。一般來講，黃色區域的商貿型企業的起步應該重點選擇市場上的未來產品（按照產品的生命周期理論屬于導入期產品），這個時期企業工作重點應該是通過推廣產品完成實力和模式的積累；灰色區域的企業起步應該選擇成熟期產品，這個時期的工作重點是通過廠家的技術支持完成人才積累和提升市場控制能力，逐步代理導入期產品，以提升代理利潤。如果發現自己的企業是紅色區域，那么就應該考慮自己企業的定位問題而不是選擇產品的事情了。

不同產品線的廠家對經銷商的偏重

市場經驗不足的企業需要的是好產品＋好經銷，成熟產品需要的是好價格＋好網絡。

分析了自己，我們來看看廠家。通常情況下，從生產廠家的角度來講，經銷商是其營銷網絡建立的重要環節，經銷商是完成其產品流向最終消費者的通路，經銷商產生是社會分工的結果，是社會合作的必然。然而，我們同時應該看到，目前國內生產型企業也有著本質的區別，其產品線在不考慮其品牌力的情況下，有著三種狀況：

■ 純導入期全線產品:這類企業往往以高科技企業自居，其產品的銷售在未來需要投入大量的時間和資金進行市場教育。這類企業在全國各地隨時都有可能出現。

■ 純成熟期全線產品:這類企業生產的產品在市場上是成熟的，競爭手段往往是靠價格優勢和網絡覆蓋，需要的是速度和力量。這類企業往往出現在該類產品的生產聚集地，靠的是地域強大的配套資源和成熟的產業鏈。

■ 混合全線產品:一般來講，這類企業比較成熟，在市場初期完成了前兩類的轉型和過渡，已經進入品牌擴張階段，產品管理通過事業部形式完成。產品結構趨于合理。

一般來講，第一類企業往往是市場經驗不足，在經銷商選擇上也非常盲目，無論是產品價格和通路設計均屬于摸索階段，這類產品的成功需要的是好產品＋好經銷，比較容易成功的模式是遇到綠色區域和黃色區域的經銷商；第二類產品的成功往往是需要好價格＋好網絡，比較容易成功的模式是找到綠色區域和灰色區域的經銷商。

產品選擇，有“法”可依

很多人認為選擇代理產品的標準是看產品本身的市場前景，發現市場需求十分重要，其實這是一種誤導。廠商與代理商雙方合適是最重要的。

在這里要重點提示的是，很多人甚至是專家級別的人士都在宣揚選擇代理產品的標準是看產品本身的市場前景，甚至大肆渲染如何去發現市場需求。其實這是一種誤導，起碼是容易引起誤解的片面結論。

我們從上述經銷商模型和廠商描述中就可以發現，雙方合適是最重要的。廠商提供有市場前景和利潤空間的產品，經銷商利用渠道操作能力和流動資金實力完成產品的轉移。

可以將經銷商比作一個船隊，廠家是運輸物資的發出者，而消費者是物資的接受者。劃定航線(渠道集中）、增強船隊的承載能力(市場運作和把控能力）和選擇適合的運輸物資(產品)是經銷商的重點。

對于經銷商而言，在努力全面提升自身企業的市場運作和把控能力以及盡量在代理產品選擇時注意與自身渠道相容以外，選擇代理產品一定要有相關的“技術”。

在戰略管理中有一個著名的波士頓矩陣，我們不妨稍事修改應用在經銷商對代理產品的選擇上。

通過這個矩陣，至少可以給經銷商帶來以下四方面的啟發：

■ 清醒認知產品的市場位置

僅從產品角度來講，一個產品在什么市場位置上，就需要有什么樣的營銷策略與之相對應，如果你判斷這個產品處于“明星”類，一般來講，這個時侯尋找經銷商的可能性不大；而如果已經是“瘦狗”型，那么還有什么必要去投入呢？

“幼童”類需要經銷商的推廣能力和培育能力，是經銷商未來的利潤增長點，一旦成功，“明星”“金牛”在等著你，但短期內是投入大于產出的;“金牛”型產品可以帶來經銷商的現金流，是經銷商的信心增長點，但未來渺茫。

根據這個模型制定經銷商自身的戰略和穩定心態大有裨益。

■ 針對自己的優勢選擇代理產品的類型

不難看出，代理“幼童”類產品需要的是推廣經驗和眼光，如果自己是“能力型”（黃色區域）經銷商，應該利用這個機會完成實力的原始積累和模式的建立，為進入能力＋實力型（綠色區域）經銷商奠定基礎。作為“實力型”（灰色區域）經銷商，適合選擇“金牛”類產品，充分發揮自身優勢，符合“手里有‘量心不慌”的經銷商生存基本原則，適度選擇代理“幼童”類鍛煉隊伍，盡早實現進入綠色區域。

■ 選擇不同代理產品時的談判策略

對于經銷商來講，選擇“幼童”類產品關注的是未來，與廠家談判的重點應該放在成果保護和共同培育方面。選擇“金牛”類產品關注的是利潤最大化，可以放棄區域而換取廠家的費用支持以保證最大化的既得利益。

■ 針對自有資源進行代理產品的種類和資源分配

對于一個成熟的經銷商，其代理產品類別結構應該是：賣著“金牛”、推著“幼童”、摟著“明星”。往往幼童和金牛是發現的，而明星是自己培養的。剛剛起步的商貿型企業，如果具備一定的實力和能力，以代理3個產品種類比喻，1個“幼童”和2個“金牛”為合理，用資源比例關系來講，幼童和金牛為1∶1為合適。

從筆者的營銷實戰案例庫中，我們尋找兩個典型案例加以說明。

案例一:一位出身于著名家電品牌的分公司經理，決心自主創業后，和幾個朋友共同投資100萬元開始搞廚衛小家電代理。其選擇的代理產品品類兩個，一個是“幼童”類產品，而另一個卻選擇成為“瘦狗”類，其結果可想而知。

建議:迅速清倉“瘦狗”類產品，補入“金牛”類產品，此時“金牛”類的顯著特征是產品成熟、品牌成熟，諸如格力、美的、飛利浦小家電等。

案例二:一個以代理“幼童”類產品起家的商貿型企業，幾年中將全部資源均投入到這個產品上，享受了“明星”類的回報后，產品進入“金牛”類階段，此時，增加代理了另外一個“金牛”類產品，然而與廠家談判時卻采取了“幼童”類策略，雙方進入僵持階段。

建議:調整對增加的“金牛”類產品的談判和運作策略，修正心態，放棄區域代理的保護思想，下游渠道的選擇應以自身優勢為依據，靠銷量換取利潤。同時，增加一個“幼童”類產品的代理，增加產品線的后勁和保持原有的推廣優勢。

當你代理的品類結構出現2個幼童、1個明星、2個金牛時，祝賀你，你是一個成功的經銷商！