我們是怎樣陷入Ｋ/Ａ悖論的？

據說，越來越多的老總開始教導銷售部門的管理者：K／A渠道和傳統渠道——兩邊都要抓，兩手都要硬!但我要發出疑問：以現下的市場環境，這兩手真能同時硬起來嗎?

K／A“不經濟”?

很多企業打破頭要進K／A，是因為他們相信K／A的銷售能力對樹立品牌和增長銷量來說，是件“事半功倍”的事。確實，理論上說，K／A管理本身就是渠道扁平化發展到一定階段的產物，它可以減少銷售環節、簡化銷售過程、提高渠道效率、增大獲利空間的，應該很“經濟”才對。

但是在中國，理論和現實間的差距卻是如此之大，K／A對利潤的貢獻與其巨額的通路費用、促銷費用相比實在是太不成比例!

強勢品牌尚可用其產品較高的利潤空間來維持現狀，而中小企業因品牌劣勢，往往采用低價競爭策略，高投入低產出的K／A渠道越來越讓其難以為繼。

在中國，K／A管理似乎正進入了一個理論與現實不符的“怪圈”，我們稱其為K／A渠道“不經濟”的悖論。

手心手背都是肉

“不經濟”的根源又出在哪里呢?

在未來相當長的時間內，現代K／A會繼續高速發展下去，并且占據更大的零售份額。在大中城市里，超級市場、連鎖便利商店等K／A占據了壓倒性優勢，傳統的食雜店和售貨亭等其他銷售形式喪失了價格、質量和便利全方面的優勢，已逐步萎縮，批發市場也在K／A開展的批發業務的有力競爭下失去了大部分團購客戶。

但由于K／A依賴于自身規模和城市的集聚效應，在橫向擴張上受地域經濟的限制。在非重點城市(包括縣城)，由于K／A通路單店產出的下降和配送成本的增加，門店擴張速度會明顯減慢。在此類城市，傳統商店是主流流通渠道，而批發和農貿市場是另一種重要零售形式。

在廣大的農村市場，由于農村消費者消費水平有限，主要的零售商是遍布鄉村的傳統“代銷店”，也就是食雜店。因此，傳統渠道依然還占有重要的位置。

這一切決定了在很長一段時間內，本土制造商的渠道選擇上是多種渠道形式并存——也怪不得企業“K／A渠道、傳統渠道兩手都要抓、兩手都要硬”。但同時運作卻又導致渠道沖突。

渠道價格沖突

通過一個簡化的產品價格體系，可以清楚地看到渠道沖突發生的過程。

假設在傳統渠道中，由于借用了經銷商的資源，制造商的銷售費用較低，在保證合理利潤的前提下，制造商將對總經銷商的出廠價定為100元／單位，這100元中已經包括了制造商大約10元的產品銷售費用。一般總經銷加價5元，將出貨價定為105元，二級批發商則以115元的價格售給零售商。由于傳統渠道對應的零售商多是傳統零售商，沒有通路費用的支持，要完全依靠進銷差價實現盈利，其加價幅度較大，最終售賣給消費者的價格為135元(圖1)。

在本土制造商導入K／A管理后，大多由于沒有運作K／A渠道的經驗，對做K／A需要的巨大銷售資源支持估計不足。同時，由于同時運作傳統渠道，所以在產品報價上犯了一個錯誤——不過這個錯誤也可以說是不得不犯的——即對K／A的報價和對總經銷商的報價接近或完全一樣。

要知道，在那些廠家“幾年如一日”做同一樣產品的情況下，渠道信息完全是透明的，這就使得K／A可以從多方面了解到制造商對總經銷商的出貨價格——“如果你對我K／A報價較高的話，我們雙方的合作基礎就不好說了吧”。

K／A渠道與傳統渠道存在巨大差異，本來應用于傳統渠道的出貨價格當然遠不能滿足運作K／A所需的后續投入，高昂的通路費用、促銷費用使得制造商運作K／A如食“雞肋”，銷量雖不錯，卻沒有利潤，甚至是虧損。K／A終端從制造商處獲得了100元的進貨價格，同時還有20元的通路費用，使得其可以不依靠進銷差價生存，所以加價幅度較小，最終以105元(K／A多數品類的毛利率為5％)，甚至低于100元的價格出售給消費者(圖2)。

這種價格體系是極不穩定的，制造商未能從K／A渠道中獲利，K／A終端過低的零售價格又對傳統渠道的經銷商產生巨大的利益沖擊，打擊了經銷商的積極性，同時造成市場價格混亂，竄貨現象嚴重，制造商原來的銷售體系在新舊渠道的沖突中有崩潰的危險。制造商希望看到的K／A渠道、傳統渠道兩手都要抓、兩手都要硬的局面并未出現。

合理的K／A價格體系應該是制造商對K／A的供貨價格高于傳統渠道中對總經銷商的價格，在利潤中預先留出對K／A的銷售支持的部分。比如，制造商對K／A的報價調整為125元，仍然予以20元的通路費用支持，這樣在利潤空間上大于傳統渠道；K／A出售給消費者的價格為130元／單位，適當低于傳統渠道中零售商的價格，滿足了其“平價”的訴求，又不至于對傳統渠道構成強烈沖擊(圖3)。

這里K／A賺取5元的差價，但又得到20元的費用，在實際收益上和前面收益持平，甚至更高。這種分配情況是適應當前的一個新形勢：零售商面臨殘酷的同業競爭，不得不去向上游要求更多的資源，但如果在進價上要求太“狠”，在其他談判項日的要求上就不會得到供應商的支持。況且供應商已經沒法支持了——我們制造商畢竟也有自己的成木收益賬。