中國(guó)批發(fā)商天生做不大？

國(guó)內(nèi)批發(fā)產(chǎn)業(yè)是一種典型的零散型產(chǎn)業(yè)，包含了電子、副食、機(jī)械零部件等多種行業(yè)的分銷業(yè)務(wù)，區(qū)域分布廣闊，從業(yè)人員眾多，絕大部分企業(yè)由家族成員管理，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)近乎呈現(xiàn)完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的特性，沒(méi)有任何企業(yè)占據(jù)顯著的市場(chǎng)份額，或能對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展施加重大影響，更不存在具有控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)活動(dòng)的市場(chǎng)領(lǐng)袖。

批發(fā)產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)不顯著，主要是由于廠家的區(qū)域銷售分割政策，或者買斷品牌經(jīng)營(yíng)被廠家的母品牌資產(chǎn)約束，以及不同廠家經(jīng)營(yíng)理念的沖突，制約了批發(fā)企業(yè)選擇較多的產(chǎn)品代理權(quán)。在這種情況下，批發(fā)企業(yè)要做大，只能是將自己的業(yè)務(wù)聚集到某一方面，或者是幾個(gè)方面的組合。

只做單一或少量的產(chǎn)品門類

如果批發(fā)企業(yè)代理或經(jīng)銷的產(chǎn)品類別過(guò)于松散，企業(yè)擴(kuò)張的可能性將大大降低。原則上講，批發(fā)企業(yè)在專業(yè)管理能力不足的情況下，最好只經(jīng)營(yíng)單一或少量的產(chǎn)品門類，形成產(chǎn)品門類特色。

如白酒類，只在一定區(qū)域內(nèi)代理五糧液的某一細(xì)分市場(chǎng)的品牌產(chǎn)品，擴(kuò)大銷售規(guī)模，提高與廠家的砍價(jià)能力，并在這一產(chǎn)品的銷售過(guò)程中積累和豐富企業(yè)運(yùn)作市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)和技能，進(jìn)而可以選擇與該細(xì)分市場(chǎng)相同的其他品牌產(chǎn)品。

由于學(xué)習(xí)方式相同或類似，容易產(chǎn)生學(xué)習(xí)效應(yīng)，保持企業(yè)經(jīng)營(yíng)的安全性和穩(wěn)定性。或者，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)品種擴(kuò)大后，按產(chǎn)品專門化設(shè)置內(nèi)部組織系統(tǒng)，形成理想的產(chǎn)品市場(chǎng)占有率。

現(xiàn)實(shí)生活中，我們經(jīng)常可以看到批發(fā)商經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品門類很多，但享有直接代理的產(chǎn)品卻很少，他們常常抱怨自己成了廠家的搬運(yùn)工。這樣的批發(fā)商最好對(duì)自己經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品組合進(jìn)行科學(xué)診斷，大膽放棄獲利性較低的產(chǎn)品類別，爭(zhēng)取優(yōu)秀廠家的品牌代理權(quán)，集中于獲利性高和有盈利潛力的代理產(chǎn)品。

廠家的渠道扁平化政策也是造成批發(fā)業(yè)態(tài)零散的一個(gè)主要外部因素，強(qiáng)勢(shì)的批發(fā)商最好不要隨廠家的渠道扁平化下沉。

在中國(guó)，可口可樂(lè)是推行渠道扁平化較為成功的一家企業(yè)。對(duì)于早期與其合作的批發(fā)企業(yè)，可以放棄被稀釋的代理權(quán)，選擇以長(zhǎng)渠道發(fā)展市場(chǎng)的合作伙伴。而現(xiàn)在被可口可樂(lè)授權(quán)在一定狹窄范圍內(nèi)的弱勢(shì)批發(fā)商，可以利用可口可樂(lè)培育其網(wǎng)絡(luò)，但必須選擇能在更大范圍內(nèi)授權(quán)獨(dú)家代理的品牌，才能獲得更大的業(yè)務(wù)提升空間。

只服務(wù)一類或幾類顧客群

批發(fā)企業(yè)可以從不同的業(yè)態(tài)角度，將顧客分為不同類別，專注服務(wù)于某一類顧客或特征相似的幾類顧客。雖然業(yè)務(wù)量受到一定的限制，但這種戰(zhàn)略行為有意隔絕了產(chǎn)業(yè)零散因素，可以獲得理想的利潤(rùn)率。

同時(shí)，根據(jù)顧客屬性的特點(diǎn)，批發(fā)企業(yè)可歸類管理業(yè)務(wù)活動(dòng)，根據(jù)超市、批發(fā)兩種業(yè)態(tài)客戶，對(duì)應(yīng)設(shè)計(jì)不同的業(yè)務(wù)目標(biāo)和流程，并配置合適的銷售人員。如在一個(gè)地區(qū)專門服務(wù)于中高檔飯店，盡量滿足這類顧客所需要中高檔不同品牌的白酒、啤酒、飲料等，提高顧客滿意度，這樣可實(shí)現(xiàn)較高顧客占有率。

另外，還可以將這種模式移植到其他地區(qū)，成為一個(gè)專門服務(wù)于巾高檔飯店的批發(fā)機(jī)構(gòu)。

從研究結(jié)果看，目前服務(wù)于特定顧客群體的批發(fā)商，大多有較好業(yè)績(jī)，這主要緣于顧客的專門化，使批發(fā)商積累了經(jīng)驗(yàn)，對(duì)動(dòng)念性顧客關(guān)系有了透徹的識(shí)別能力，談判和服務(wù)技能也隨之提高，容易規(guī)避顧客設(shè)置的陷酬，先前的單一業(yè)務(wù)也隨管理能力的提高而呈同心化擴(kuò)張趨勢(shì)。

但不管足產(chǎn)品聚集，還是顧客聚集，過(guò)度的聚集都容易使批發(fā)企業(yè)喪失市場(chǎng)機(jī)會(huì)和經(jīng)營(yíng)的靈活性，封阻企業(yè)的發(fā)展前景，需要特特注意。

挖掘客戶的價(jià)值

不論是聚焦于產(chǎn)品，還是聚焦于客戶群，以下幾點(diǎn)都必須注意：

1．戰(zhàn)略封阻。最典型的是與廠家簽訂排他性的獨(dú)家代理經(jīng)銷協(xié)議，但廠‘家已經(jīng)關(guān)注到了獨(dú)家代理引發(fā)準(zhǔn)租(收入有所轉(zhuǎn)變而某些供應(yīng)不變)的重新分配和要挾問(wèn)題的連續(xù)產(chǎn)生，因此，批發(fā)企業(yè)的主觀努力和專業(yè)管理決定其足否能充分利用好獨(dú)家代理權(quán)。

2．以顧客價(jià)值創(chuàng)造為核心。下一一級(jí)顧客，不論是批發(fā)商，還是零售商，都是批發(fā)介業(yè)的資產(chǎn)。批發(fā)企業(yè)應(yīng)努力識(shí)別和研究他們的需要和欲望，發(fā)掘他們的利益追求，進(jìn)而調(diào)整自己的營(yíng)銷戰(zhàn)略，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。

如某一批發(fā)商代理一廠家的新產(chǎn)品，代理商需要研究新產(chǎn)品通路體系成員，根據(jù)市場(chǎng)預(yù)期設(shè)計(jì)出一定投資回報(bào)率為保障的配銷支持汁劃。這些為客戶事前支付的成本，只要管理得當(dāng)，都可收回。

3．基于價(jià)值基礎(chǔ)對(duì)顧客進(jìn)行細(xì)分。批發(fā)商可以按時(shí)間統(tǒng)計(jì)分析所有客戶的銷售資料，從動(dòng)態(tài)的角度識(shí)別和確認(rèn)批發(fā)企業(yè)與下一級(jí)客戶所處的生命周期。

就批發(fā)業(yè)態(tài)來(lái)看，使用顧齊終生價(jià)值細(xì)分法比較合適。它是根據(jù)潛在顧客和現(xiàn)在顧客為批發(fā)企業(yè)創(chuàng)造的未來(lái)利潤(rùn)為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)劃分的，一是顧客當(dāng)前價(jià)值，二是顧客增值潛力。這兩個(gè)維度分高低兩檔，紕合成四個(gè)象限，可將顧客分為四類。如圖：

如果分析表明：顧客的盈利能力更多地分布于第Ⅱ、Ⅳ象限，說(shuō)明批發(fā)商的關(guān)系營(yíng)銷和差異化營(yíng)銷搞得比較糟糕，需要調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

信息技術(shù)奠定擴(kuò)張基礎(chǔ)

從考察結(jié)果看，當(dāng)前絕大多數(shù)批發(fā)企業(yè)并沒(méi)有采用計(jì)算機(jī)管理技術(shù)，一少部分迫于和國(guó)內(nèi)外大型超市集團(tuán)打交道，買臺(tái)計(jì)算機(jī)與其進(jìn)行網(wǎng)上對(duì)賬，了解超市訂購(gòu)信息。對(duì)于內(nèi)部管理，如進(jìn)銷存物流和資金流，卻很少使用信息管理技術(shù)。由于企業(yè)日常運(yùn)作主要表現(xiàn)在商品的搬運(yùn)和客戶的簡(jiǎn)單交流方面，通過(guò)這些體力工作，要產(chǎn)生學(xué)習(xí)效應(yīng)、降低平均成本相當(dāng)困難。

但實(shí)際上，對(duì)大型批發(fā)企業(yè)而言，單靠業(yè)主本人或各個(gè)部門每天的點(diǎn)盤(pán)庫(kù)，不僅分敞了管理者的注意力，而且對(duì)原始數(shù)據(jù)不做二次處理，對(duì)管理決策幫助不大。如果各業(yè)務(wù)部門使用計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和相應(yīng)的管理軟件，就可以對(duì)各部門進(jìn)行嚴(yán)格的制度控制，并適度授權(quán)，使業(yè)主和業(yè)務(wù)經(jīng)理把主要精力投入到市場(chǎng)信息分析、合作伙伴的溝通以及業(yè)務(wù)技能的提高方面，改善企業(yè)的運(yùn)行成本和決策能力。

再者，隨著壟斷代理產(chǎn)品在本地或外地銷量的提升，客戶分布的密度也隨之增加，貼近客戶沒(méi)立門店并配以快速的分銷力量，成為業(yè)務(wù)擴(kuò)張的必要路徑。使用信息技術(shù)，能使各門店的各項(xiàng)管理水平產(chǎn)生質(zhì)的變化，也為授權(quán)下的門店自主經(jīng)營(yíng)、保持市場(chǎng)應(yīng)對(duì)的靈活性提供了技術(shù)支持。

相反，那種憑借血緣關(guān)系作為管理忠誠(chéng)紐帶的企業(yè)，不僅做不大，而且管理內(nèi)容的復(fù)雜性增加了企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本。

因此，聯(lián)網(wǎng)的信息技術(shù)，業(yè)務(wù)流程管理技術(shù)，物流、資金流和信息流的分析技術(shù)，是批發(fā)企業(yè)拋棄粗糙管理模式、進(jìn)行業(yè)務(wù)流干旱再造的關(guān)鍵件核心力量。如在這個(gè)方而產(chǎn)生突破和提升，必將帶動(dòng)明顯的學(xué)習(xí)效應(yīng)，為單店管理向多門店和跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)過(guò)渡奠定技術(shù)保障。