是什么阻礙了組織學習？

個人學習是組織學習的基礎，而組織學習的成效并非組織中個人學習成效的加總，它可以遠遠超越個人學習的效果，但也可能大大低于后者；組織不只是被動地接受個人學習的影響，相反它可以主動地影響其他成員的學習。

面對變化，組織惟一可行的選擇就是提高透明度。對組織來講可怕的是信息不可以獲得性，或信息失真，由此可能造成決策失誤和引發連鎖反應，其損失難以估量。

創建學習型組織不是目的，其目的是通過建立組織學習，使你的組織有能力建立起自己的核心競爭力，以成功地實現自己的使命和目標。

組織學習是圍繞信息和知識不斷努力或重新設計自身以適應持續變化的環境的過程，是一個創新的過程。它包括個人學習、團隊學習和全組織的學習，但更注重組織層面的學習。

組織學習≠個人學習之和

個人學習是組織學習的基礎，要提升組織學習力，首先必須提升組織中每一個成員的學習力。組織學習的成效并非組織中個人學習成效的總和，它可以遠遠超越個人學習的效果，但也可能大大低于后者；組織不只是被動地接受個人學習的影響，相反它可以主動地影響其他成員的學習。

具體地說，組織學習包括：以信息反饋為基礎的組織學習系統；以反思為基礎的組織學習系統；以共享為基礎的組織學習系統。也就是說，組織學習=反饋＋反思＋共享。這樣的系統建設將促進組織中各類知識的流通過程更有創意，使成員中的隱性知識變成顯性知識，在知識（信息/經驗）交換流通中產生更高的價值。

日本學者野中和竹內突破了西方組織將組織學習僅僅看作是消息處理機的某些觀點的局限，而把創新與知識產生的解釋建立在動員和轉化隱性知識和由個人知識轉化為組織知識的概念上，并且認為，組織學習也是組織內部獲取、創造和傳播知識的過程。

反思的方法：尋找“根本解”

為了能從內源和外源的信息反饋中獲得信息，形成知識和智慧，產生創新能力并轉化為績效成果，必須采取一些有效舉措來加以支持。

反思是最重要的學習，是學習的基礎，是品格的體現，不進行反思就看不到各種挑戰與機遇。對于正在創建學習型組織的單位來說，從總體上談，組織學習的反思內容，在任何時候都必須關注以下三方面的問題：認識個人作用的重要性，如果組織成員對創建學習型組織認為與我無關緊要，變革就不會發生；認識吸引他人支持的必要性，如果沒有各方支持，不可能建立起組織學習的網絡；認識產生實效的重要性，如果沒有實實在在的效果，不可能使組織成員領悟到具有持續創建的價值，而不予以支持，因而創建就不可能持續開展下去。

反思不能只停留在事件本身和行為層面就事論事的檢討，而應由表及里，研究時間和行為的背后結構，找到心智模式存在的問題，找到根本解而不是癥狀解，即要變單環學習為雙環學習。所謂單環學習即關心—了解—行動—反饋這樣一個過程，它能增進功效而且能有所校正，但并未涉及決策者的心智模式。單環學習不講求效率與效益，僅停留在“錯誤檢查和修改”的水平上。

相對于單環學習而言，雙環學習的內容則更為多樣化，即：通過沖突和深入提問能改變規范、假設、價值準則、政策和目標的學習。它要求人們學習必須從對行動對策的反思深入到研究行動背后的想法（決策者的心智模式），找出心智模式的偏差，改善不合時宜的心智模式。它要求決策者應用心研究如何來觀察事物，如何形成問題，如何評價行動方案而不是針對行動方案檢討。雙環學習能不斷提升組織的目標。這種學習要求剖析行為背后的結構，找到心智模式需要改進的方向，從而實現體制和機制的創新，進而否定自己以往的成功經驗，提出新思路，創造新知識、新經驗。

提高透明度：組織惟一可行的選擇

作為混沌理論中的一個術語的“蝴蝶效應”是學習型組織系統思考的重要內容，也是現代管理的重要理念，最早是由美國MIT氣象學家洛倫茲（Edward·Lorenz）教授1961年冬天在建立地球天氣計算機模型時發現的，并于1979年12月29日在華盛頓所作的一項報告中提出的。他用兩個相差甚微的數據（0.506127和0.506），原以為這對天氣狀態的計算機模型運算結果應相差不大，實際則不然，相差極大。該理念認為，事物之間不僅具有一定的關聯性，而且還具有一種發展演變的連鎖效應；用一種形象語言來說，就像巴西一只蝴蝶煽動幾下翅膀而產生的微弱氣流，三個月后有可能在美國得克薩斯州形成一場風暴。用混沌學術語表達就是系統長期行為對初值的敏感的依賴性，它告誡企業在發展過程中一定要注意防微杜漸，以避免因管理瑕疵不斷擴大而導致重大的挫折。

“混沌”是一種“表現上”混亂無序，而實際上具有深層次、規律性的特殊運動形態，它的特點是對初始條件十分敏感，即所謂“差之毫里，失之千里”。今天的人類正處在快變、巨變的時代，而且變化的特點是非連續性和非線性。

面對變化，組織惟一可行的選擇就是提高透明度。對組織來講可怕的是信息不可以獲得性，或信息失真，由此可能造成決策失誤和引發連鎖反應，其損失難以估量。

為了建立一條透明、快速、有效的上下溝通渠道，企業應充分利用信息技術的優勢，在公司主干網上建立一座以推進廠務公開為主要內容的“信息平臺”，著力擴大職工群眾的知情權、參與權與監督權。“信息平臺”可設“青年熱線”、“干部任前公示”、“工會網站”、“勞動法律”、“員工培訓”等內容，還可公布公司副總經理以上領導的電子信箱。員工在辦公室里隨時可以知道企業的大事，隨時可以參與企業管理。

信息的廣泛傳播是學習型組織的基礎，哪兒有信息流動，哪兒就有學習的可能。組織需要改革傳統的管理信息系統，進行團隊的績效評測，或進行事后總結或“完工會議”。使更多的新知識產生，把學習融入變革方式，精心規劃、實施、共享和開發知識的良性循環。

成功的組織學習有三大標志：一是組織能不斷地獲取知識，并在組織內傳遞知識、創造出新的知識；二是組織能不斷增加自身的能力和活力；三是組織能帶來行為或績效的改善。

組織學習：新文化的建構過程

組織現有的文化形態是組織過去學習的結果，是時間的沉淀，是組織生存的根。所以，組織文化具有一定的頑固性和滯后性，很難去改造和重塑。但是，隨著組織生存環境的改變，一旦組織成員對組織文化中不良的東西有所感悟，并加以評判，組織學習就發生了。也就是說，對組織文化進行改造和重塑的理念是組織學習產生的誘因和動力。組織學習是新的組織文化的建構過程。

以美國通用電氣公司（GE）為例，因為它不僅以組織結構的變革創新著稱，還因認識到進行重大革新需要改變人們的觀念和信念而聞名。

在日新月異的時代，即使最周密詳盡的規劃也會因意想不到的事情被全盤打亂，誰也無法準確預知下一秒將發生什么。正因如此，通用電氣公司認為提高生產率和運作效率，加快應變的速度是非常關鍵的，甚至是致命的。而這必須從改變員工的思維模式開始，創造一種利于學習和變革的組織文化，從而改變人們的行為模式。

從上世紀80年代初至今，通用公司一直秉承不斷變革組織文化并且加速變革的發展方式。例如，創立“延伸目標”，不斷將標桿拔高，迫使員工放棄現有的傳統的看法，尋求新的途徑和方案；又如必須讓員工明白，凡是能幫助你提高生產率和取得成功的人，你都要虛心求教；再如提倡活動無邊界，讓所有的員工、客戶和供應商加入進來，群策群力，等等。

為組織學習掃清道路，必須要根除人們思想觀念和行為處世中的積習陋習，克服植根于組織文化中的障礙。