ＮＥＣ重裝待發

日本第一到中國第一的路有多遠？

錯失中國2G良機的NEC，成為“公認的落后派”。

不過，醒悟過來的他們不愿繼續蹉跎，發力中國手機市場，意圖問鼎3G寶座。

日前，NEC總部常務董事中村勉在京宣布，已完成NEC在華業務的重組，成立NEC通訊(中國)有限公司，以期在中國即將啟動的3G(第三代移動通信)市場中占得先機。

作為重組的關鍵，NEC從摩托羅拉挖來了曾為其手機業務立下顯赫戰功的前副總裁盧雷出任NEC通訊（中國）公司總裁，全面負責手機、交換機、3G等業務。

據消息人士透露，盧雷之所以從摩托羅拉中國通訊“掌門人”的位置跳槽到二線公司，正是看中了NEC強大的技術實力和其未來在中國3G市場的表現。

關于NEC重組的消息早在今年二月份的時候就已經傳出，只是具體方案以及新公司總裁人選一直沒有公布，人們無從得知這樣一次重組是一次簡單的業務調整，還是一次影響深遠的戰略調整。

從這次發布會來看，這次重組絕不是一般的調整，而是NEC在華業務的一次大整合。

戰略重組

剛剛走馬上任的盧雷有著與摩托羅拉前總裁陳永正相似的儒雅和含蓄。連日的會議和媒體轟炸雖已令其略顯疲態，不過盧雷始終保持著不溫不火的微笑。

盧表示，在其領導下，新組建的NEC通訊將完成三項工作：其一，幫助NEC（中國）完成從尖端技術導向轉變為市場為導向的公司；其二，配合政府及運營商推進先進技術；其三，加快本地化進程。

據悉，新成立的公司NEC通訊（中國）有限公司將全面負責NEC在中國有關通信業務的全部事宜；同時，盧雷還將出任武漢NEC移動通信有限公司董事兼總經理。

新公司是在NEC過去30年建立起的中國通信業務平臺基礎上強化了3G業務整合而成。即：把過去從事系統開發、生產和維護的NEC（中國）相關部門、天津NEC、西安NEC、桂林NEC及生產和銷售NEC手機的武漢NEC移動通訊有限公司的資源進行重新配置，整合為NEC通訊（中國）有限公司。

重組之后，NEC通訊將其在華業務集中為移動終端領域和基礎網絡領域兩個部分。盧雷表示，在移動終端領域，NEC將進一步強化與手機設計公司等本地合作伙伴的技術合作、產品開發、供應鏈管理并提高客戶滿意度。同時，通過與日本及其他地區的合作加強供應鏈管理和技術研發，使中國成為2.5G和3G業務的重要基地。在基礎網絡領域，NEC將著眼構筑3G網絡，在WCDMA網絡、微波通信系統、移動通信應用系統、通信軟件的開發、設計、系統集成等方面強化銷售和維護力量。

同時，ＮＥＣ手機在品牌和市場、銷售等方面均需要有所變革。盧雷被要求在一年時間內改變ＮＥＣ中國公司的文化，建立一個全新的以消費品為中心的架構，讓具有技術和產品優勢的ＮＥＣ手機等通訊產品在中國市場煥發出全新面貌。

同時，重組后的NEC通信將在站穩2.5G終端市場的基礎上重點發展3G網絡與終端，并力爭在2005年進入終端產品第一陣營。

日本第一，中國二線

“NEC中國市場的表現與其全球業績的強烈反差，是引發NEC變革的直接原因。”業內人士指出。

NEC新任總裁盧雷三項任務，實際上從另一個角度揭示了NEC重組背后的原因：本地化進程緩慢，市場動作遲緩，導致NEC在中國市場站位不利等。

據悉，NEC手機在日本擁有絕對市場優勢，其3G網絡設備與手機已經在日本、意大利、英國等地開始了大規模商用，在全球四十二個運營3G業務(WCDMA標準)的運營商中，有十一家使用NEC終端，但NEC在中國的表現，用中村勉的話說，就是“稍顯遜色”。

剛剛入主的盧雷很明白，NEC領先的技術優勢，遠未能轉換到中國市場上。雖然NEC進入中國已經有30年的歷史，但NEC對中國市場把握能力卻一直難有提升，ＮＥＣ在中國市場一直不溫不火，屈居二線品牌的地位。

以終端為例，NEC在日本是絕對的市場領先者，在全球很多3G市場也扮演著舉足輕重的角色。但是在中國，NEC的市場規模一直遠遠落后于摩托羅拉、諾基亞這些國際廠商，既比不上來勢兇猛的三星等韓國企業，也難敵國產手機廠商波導、TCL。

分析人士稱，這其中一個很重要的原因就是“本土化程度低”，對中國市場缺乏了解。起用盧雷及其團隊，而不是從本部派出經理，應該是NEC高層意識到了問題的所在，并在本地化上走出了最為關鍵的一步。同時本次重組清晰地給出了NEC通訊的發展思路，思路的清晰將在結構上給經理人充分的空間，不會在不斷搖擺的策略之中讓本地管理團隊無所適從。

再次，在NEC通訊（中國）有限公司成立之前，NEC在中國有數家獨資及合資企業。由于資源分散，單一公司很難在該領域取得足夠的強勢地位，而且還導致了不同公司間的業務重疊，甚至還出現了部分內部競爭消耗管理成本增加的問題。在這種背景下，不光NEC的實力受到了很大限制，而且也不利于其全面參與中國的3G進程。

NEC在華業務的這一分布態勢和當初NEC進入中國的態度有關，也有可能和NEC對中國發展的信心有關；沒有選擇強勢進入某些領域，比如說通信，而是采取了遍地開花的策略，期望通過成熟一個發展一個來降低風險，現在看來這一策略可能過于保守了，在目前中國市場高速發展的態勢下，NEC不得不重新規劃中國業務，重組在華企業。

同時，和Nokia、Motorola相比，NEC品牌形象不夠清晰。提到NEC，我們腦海中很難形成一幅清晰的圖象和品牌形象。

所以，NEC本次的整合重組，自然也包含了這一使命：重樹NEC形象。形象的樹立是一個漫長的過程，NEC有技術，有實力，卻缺少很好的用戶界面：這個用戶界面包含品牌形象的樹立與傳遞，適應中國市場的營銷策略，以及統一的服務標準。

圖謀3G

盧雷進駐NEC，除了提升當前的市場份額，更大的一個目標恐怕還是協助 NEC問鼎3G寶座。

作為全球3G設備的領先供應商，NEC不僅開發出了全球第一臺3G終端，也是全球3G手機最大的供應商。在3G領域，NEC積累了強大的技術實力，以及長期商用積累的豐富經驗。隨著中國3G網絡測試的展開，幾大標準的逐步確定，NEC感覺中國的3G時代已經指日可待。

不過，在現行通信方式爭取至少4%的市場份額，還是盧雷短期內要實現的第一個可衡量硬性經營指標。原因是，“不這么做的話，在3G領域爭奪第一就無從談起。”盧雷說道。

在中國手機市場上，日本廠商的影響力很小。其中，松下移動通信的市場份額只有幾個百分點，NEC之前承認在進軍中國市場上屬于“公認的落后派”。客觀的原因是中國手機通信規格采用的是在歐洲占主流的GSM，這一點不同于日本，因此也造成了日本各公司在研究開發方面的滯后。

雖然如此，松下移動通信的相機手機還一度出現過供不應求的情況。NEC的策略是大力發展相機手機等高附加值產品。

要實現這一目標，除產品外，營銷、銷售網絡建設以及服務體制擴展就顯得格外重要。

NEC計劃與中國手機銷售商合作，在全中國設立NEC銷售專柜。展示和銷售以N900為代表的高端機型，目標是“樹立高級品牌形象，開拓出卡片式手機等于NEC的品牌形象”。

另外，NEC還將提供日本式的細致入微的服務，包括建立24小時呼叫中心、加強產品維修服務。正如日本市場一樣，在手機日趨高性能、多功能的現在，要想形成固定的用戶群就必須提供更熱情體貼的服務。

NEC的上述努力其實只是進軍中國市場的第一步。NEC的最終目標是3G手機。

NEC的計劃是首先在現行規格下樹立NEC產品的高級品牌形象，然后率先推出可在映像播放等高性能服務領域一決勝負的3G手機，迅速擴大市場份額，也就是說分兩步進軍中國市場。

著眼于未來的基礎設施建設也在穩步進行之中。2003年9月，NEC在高科技企業云集的北京中關村成立了技術研究所，從事手機及互聯網等下一代通信基礎技術的研發。當時，NEC社長金山明信在北京舉行的記者招待會上表示：“將建立以3G為中心的研發體制。”

事實上，NEC還在中國成立了手機開發中心以及與中國設計公司合資的3G手機設計公司。另外，還將成立統管位于中國的3家無線基站廠的新公司。

對于NEC而言，原先被低估的中國市場即將成為主戰場。如果能在中國市場上獲勝的話，即使是在涉足較晚的全球市場上也完全有可能上演“大翻盤”。

沉甸甸的擔子

盧雷肩上的擔子顯然不輕。

因為看好ＮＥＣ強大的技術實力和其未來在中國３Ｇ市場的表現，盧雷毅然從一線的手機廠商摩托羅拉到二線的NEC。

盧在摩托羅拉(中國)任職期間，MOTO在中國手機市場的占有率長年穩居第一，并讓中國成為其全球業務增長的發動機。不過，NEC不是摩托羅拉，有著不同的文化，不同的態度，不同的發展歷程，因而決定了雙方有著不同的行為方式。

盧雷面臨的第一要務就是如何讓NEC的行為方式融入到中國市場中去，這樣一項任務，盧雷在Motorola做過，并且做得很好，但是在NEC，必須付出更多的努力。

另外，任何轉變都是需要時間的，尤其是改變一家日本最優秀、在全球享有盛譽的企業的行為和思維方式，員工已經形成優越感，要改變他們的觀念，挑戰可想而知。

同時，市場的追趕也需要時間。

事實上，NEC已經來晚了，雖然它在中國開展業務的年頭已經不短。和當年Motorola進入中國的時候不同，目前國內電訊市場已經進入了群雄紛爭時代，以Motorola為代表的國外廠商以及國內的TCL、華為等為代表的國內廠商已經紛紛發力。

在這種市場環境下，如何找準自身的定位，選擇自身的強勢切入點變得至關重要。誠然，NEC在全球通信市場都有成功經歷，而且在技術積累方面也有獨到之處，但是在中國市場必須有從頭做起的打算，如何領導自己的團隊在擁有諸多優勢的情況下，保持創業的沖勁和韌勁，讓NEC的諸多優勢轉化為勝勢，是盧雷必須面對的又一問題。

不過，盧雷的老同事、三星移動終端事業部中國區總經理周曉陽給了盧雷一個信心。

周曉陽于2000年下半年被手機業務試探性進入中國的三星挖走，通過不到4年的努力即取得了令人咋舌的成績。

2003年，中國手機市場硝煙彌漫，長袖善舞的三星卻越過了價格戰的泥沼，在中高端手機市場上占據了絕對優勢。有關權威統計表明，截止到2003年10月份，三星電子在中國3000元以上的GSM和CDMA手機市場的占有率已分別高達43.96%和34.07%。而在最受中國消費者關注的品牌中，三星以微弱差距位居第二。

三星的崛起，周曉陽功不可沒。早在摩托羅拉任職期間，周曾經幫助摩托羅拉取得了當時聯通CDMA招標中最大一筆單子——總額達4億美元的設備。

不過，一貫低調的周曉陽將功勞歸到了三星在韓國本土的產品性能優勢上，謙遜地說自己“只是將這種優勢結合中國國情進行了一些轉化”。

與諾基亞、摩托羅拉等歐美廠商傾向技術及其應用的功能設置相比，三星手機在中國的功能創新上更注重時尚和實用，并且能夠敏捷把握時尚變化，能在短時間內設計和生產出產品來，這給同行設置了進入門檻。這恰恰也是周曉陽團隊的功勞所在。

話說回來，盧和周雖為朋友，但盧雷畢竟不是周曉陽，周曉陽也不是盧雷；2000年的手機市場也遠沒有今天競爭激烈；NEC跟三星又有著很大的不同；NEC公司本部能否拋開對中國市場的疑慮全力投入，并給予經理人足夠的信任和空間，以及盧是否真正擁有一支有執行力的高效團隊，都決定著盧雷有多大的施展空間并能否實現3年計劃。

不過，即便阻力重重，盧雷依然信心十足：2004年必將成為ＮＥＣ中國戰略的分水嶺，整合以后的ＮＥＣ通訊(中國)將全面強攻中國市場，并最終收獲于中國3G市場的全面啟動。

我們不妨拭目以待。