陳小憲：求索中信模式

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創新的本源來自于對生活的熱愛、追求，只要你保持對生活的熱愛、對事業的執著，你就能夠使你的觀念常變常新。

編者按：

此前，業內人士普遍認為，陳小憲出任中信實業銀行行長，能夠為中信實業銀行帶來招行的成功經驗，從而使中信實業銀行能夠在學習同行，尤其是招商銀行的經驗中實現業務的健康快速發展。現在，陳行長履新已經將近半年時間了，在此期間我們注意到中信實業銀行所施行的眾多新措施和新變化，如產品創新、管理改革等等，值此之際，《銀行家》雜志社采訪陳行長，追蹤中信實業銀行改革的全過程。

尋找營銷的支點

3月30日，北京，工行、建行、中行、交行、招商、光大、華夏、深發、浦發、興業等12家國內銀行的頭頭腦腦們悉數匯聚于世紀金源大酒店，中央財政非稅收入收繳代理銀行招標項目開標大會在此隆重舉行，會場氣氛緊張熱烈。11點30分，履職不到牛年的中信實業銀行行長陳小憲信步登場，依然是那樣沉著自信，依然是了然于心、暢于其口——往昔的成功經驗、科學先進的方案以及100項具體細致的代理服務承諾紛呈于前，演繹著智慧的精彩的同時也贏得了經久不息的掌聲。

幾天后，財政部來函告知中信實業銀行，祝賀中信再次成功中標。

“來到中信之后，我有一個強烈的觀念，作為行長我是一個中信的首席營銷員，在營銷方面我一定要起到帶頭作用，從這次招標的結果來看，我這個頭開得還可以，”陳小憲自信地說起他作為中信“首席營銷員”的處子秀。

過去的銀行可以說是“賣方市場”，我有什么業務，你客戶就辦什么業務，沒有市場的理念。如今，銀行經營進入了“買方市場”，客戶需要什么產品，我銀行就必須盡可能地生產什么產品，正所謂“客戶的利益高于一切”、“客戶是我們的衣食父母”，客戶的需求，就是市場的晴雨表。陳小憲在很多場合都要強調商業銀行的經營之道。作為市場經濟環境下的銀行的經營者來說，必須采取“主動進攻”態勢，不但要有敏銳的洞察力，要把產品開發的觸角伸向百姓生活的方方面面，還要善于在社會生活中尋找銀行與客戶的最佳“雙贏”點，從而達到既滿足了客戶的需求，又為企業帶來了收益的雙重效益。

“實際上，在我剛到中信調查研究了一個多月之后，就認識到，中信實業銀行的經營理念在這個方面存在不足。所以我們今年的發展目標之一就是要加大零售銀行的發展力度。

“我們發展零售銀行業務，是因為現代商業銀行經營的理念就是以客戶為中心，以市場為導向，滿足客戶和市場的需求，正是基于這種考慮，我們在零售銀行業務上推出的第一個產品是貴賓理財服務。從目前的情況來看，這項業務的進展情況不錯。”

貴賓理財服務可以說是陳小憲到中信后的首把“火”，有業內人士預計，貴賓理財服務只是一個小小的開端，這個開端卻預示著中信一次不小的業務轉型。

陳小憲證實了業界的這種猜測：“我們今后要進行業務的重大調整，零售銀行業務無疑是其中的重點，零售銀行業務總部提出了用3年時間使零售業務在全行業務總量中的占比達到20％的目標。目前，除了招商銀行，各股份制商業銀行的零售業務都只占業務總量的10％，零售業務還不能實現自然發動和自然增長，不能實現業務的加速增長。只有當零售業務的占比達到20％或者25％以后，才能促進業務的自然增長。

“我記得當年某商業銀行發卡初期，每年下任務，每年都有分行叫苦。但是當該行的零售業務占比超過25％以后，即使不下任務，業務也可以自然增長。在各家銀行公司業務產品單一、新產品很容易被同業復制、對公業務增長乏力的情況下，我行要將重要戰場逐漸轉移到零售業務上來。零售業務3年發展目標的內容包括，2005年個人儲蓄存款增長達到200億元，2006年達到400億元，2007年600億元，3年實現1200億元左右的累計增長，加上目前的存量，達到1600億元左右的規模，就可以達到在全行業務總量中占比為20％的目標。實現這個目標，今年是關鍵年。

“我現在每天總在想這個事情，經常與同事們討論，想以發展零售業務為契機建立三級營銷體系，將原先的‘點’，即各地的分支機構串成網，使分支行成為‘銷售終端’。

目前國內銀行仍普遍存在條塊分割的缺陷，職能部門的設置大多按行政手段劃分，這在客觀上對業務的發展形成了制約，因此，建立創新的、上下聯動式的營銷體系是十分必要的。

“我們現在所嘗試的這個體系的優點在于，它強調客戶的需求不是單一的，銀行任一層面單兵作戰都不能很好滿足需求的多樣化和復雜性，因此當前需要總分支行聯動營銷，使所有的職能部門密切配合，建立針對客戶特定需求的項目組模式。”

難以復制的競爭力

說起媒體把自己比作招行模式“輸出端口”的比喻，陳小憲一臉的坦誠：“我曾經服務過的招商銀行，它有很多長處，比如風險控制和產品創新等許多方面，這些都聚焦銀行家思想的寶庫值得我們好好地學習和借鑒。

“但是，兩年后，按照中國的WTO承諾，要全面開放金融業，我們就要全面應對裝備精良的外資銀行。在和外資銀行的競爭當中，我們實際上面臨著幾乎同樣的問題，這需要我們從實踐中進行總結、創新，抓緊時間健體強身、積蓄自己的優勢，以應對未來的挑戰。而且招商模式是一定時代、結合自身實際探索出來的經營模式，它具有不可復制性。

“如果真的可以復制的話，那么銀行經營的問題就變得簡單多了。

“現在我到中信實業銀行，職責所在，事業所在，依然必須分析我們的長處，找到我們能夠和別人競爭的辦法，尋求自己的發展模式，構建符合中信自身特點的競爭力。

“從我這些年的經驗來看，中國的商業銀行的發展需要借鑒國際先進經驗，應從五方面人手：要把市值的穩定增長作為銀行的長期目標；要重塑資本約束下的理性機制，引進國外銀行的先進機制，建立新的績效考核體系，科學運用資本分配的功能，前瞻性地調節銀行各個業務線的收縮與擴張；逐步建立起與國際接軌的全面風險管理體系，在準確量化風險的基礎上，以科學的產品定價來覆蓋銀行的預期損失，對信用風險、市場風險、操作風險三大風險進行專業分工、綜合統一的全面管理；形成有效的產品創新機制，進行金融創新；建立良好的公司治理結構，通過加快銀行產權制度的改革，健全董事會及監事會職能，強化信息披露機制，構建規范的公司治理結構。”

說起這些，陳小憲總是不需要啟發就侃侃而談，他對金融業務的熟悉程度常常讓人驚嘆不已。作為采訪者，我的思維在一陣狼奔豕突的追隨之后陷入了疲勞的空白之中。

就在這時候，陳小憲似乎有所覺察，稍微頓了下來，喝了口水，似乎有意讓記者的思維休息片刻。

“現在，我們正從這些方面人手采取措施，尋求中信的發展模式，構建屬于中信的核心競爭力，陳小憲開始給記者描繪中信發展的未來藍圖。

“自我上任以來，實業銀行在管理體制上發生了一些可喜的變化，一是我們干部的管理權限和干部管理體制發生了變化，我們中信集團給予了銀行全力的支持，下放了分行干部任免權限，進一步改革了銀行干部的薪酬獎罰制度，真正做到了和效益掛鉤、按比例分配，增則獎、減則罰。”

說起這些體制上的變革，陳小憲不由自主地感慨道：“集團的強力支持無疑是我們做好工作、增強競爭力的關鍵因素。”

“從我這些年的銀行工作經驗來看，加強風險管理是提升競爭力的重要手段之一。而現代商業銀行風險管理的三駕馬車是體制、技術、文化，其中體制是保證風險管理實施的組織保證，技術能使我們有效控制風險，理念(文化)是保證技術、體制正常實施的。有人形容理念和文化是風險管理的血液，規章制度和體制是風險管理的骨骼，這個比喻很恰當。

“結合中信的實際情況，我們決定對全行風險管理體制進行調整，已經擬定了四項基本改革原則和九項風險管理方面制度，我們的目標是在最短的時間內建立適應現代商業銀行經營要求的風險管理體制，從而最大限度地降低新增貸款的不良率。

“做銀行就是天天和風險打交道，在它的經營中必須樹立具有特色的風險文化。因此我強調要對職工進行風險教育，灌輸風險文化，完全用制度只能是被動執行，因為被動執行有偏差所以要強調文化，強調習慣和氛圍，這種氛圍在一開始也必須通過各級領導進行灌輸。”

國內外一些學者對一些長盛不衰的公司進行深入研究后發現，具有一流競爭力的企業都有自己成熟的理念，并以此作為公司管理的指導方針。對于商業銀行的經營理念陳小憲有自己獨到的見解。記得還是去年11月中旬，陳小憲在出席有關“商業銀行改革與不良資產”的討論會上，慷慨陳詞，“國外商業銀行的目的就是追求銀行市值的最大化，并通常把銀行當年的凈收入作為短期經營目標，用這個指標衡量，就是看這個銀行是不是一年比一年賺錢，市值的穩定增長是一家銀行經營績效的根本評價標準，因此，國內商業銀行要把市值的穩定增長作為長期目標。”

很顯然，陳小憲對中信實業銀行目前所處的大環境有清醒的認識，現代商業銀行的基本概念，是有限的銀行資本必然制約銀行規模的無限擴大。但是我國銀行業由于長期缺乏資本的概念，更缺少資本的約束，因而存在比較普遍的速度情結和規模偏好。

而這正是商業銀行經營的大忌，走一條低資本消耗、高資本收益的新路子，是商業銀行的必然選擇，這也是中信實業銀行應當持有、并始終堅持的經營理念，說到這里，陳小憲語氣異乎尋常的堅決。

永無止境的創新力

面對加入WTO的挑戰，我們準備好了嗎?民族金融業能像民族家電業一樣再生嗎?中國的商業銀行如何才能實現向現代化銀行的飛躍?中國銀行業的改革與發展已經進入了一個重要關口。世人的目光密切注視著中國，國人也在苦苦思索。

這是摘自陳小憲著作《風險·資本·市值》中的一段話，而這本書無疑也是作者這些年來在理論的探索和實踐的創新中的一次總結，而不斷探索、不斷創新似乎也是陳小憲在業界的一貫形象。

記得還是在人民銀行工作期間，分管資金處的陳小憲發現，各家銀行在經營過程中缺乏應有的風險意識，盛行打各種各樣的“擦邊球”，導致這一時期銀行風險頻發。也就是在人行工作的經歷，讓陳小憲明白了風險對于銀行發展的重要意義。因而，在他擔任招商銀行北京分行行長之初，便大張旗鼓地提高招行的風險管理水平。從成立伊始就確立“穩健經營”的指導思想，堅持不違規、不踩線，不把眼前利益和經營者的短期“業績”看得過重，追求“質量是發展的第一主題”，堅持走可持續發展的道路。正是這一份“耐得住寂寞，頂得住誘惑”的艱辛，當時的北京分行抵制住了形形色色的誘惑，化解了種種潛在的風險，為招行北京分行的發展奠定了良好的基礎。一段時間之后，隨著國家金融秩序整頓力度的加大，實踐證明，陳小憲的判斷和決心無疑是正確的，直至今日，“穩健經營”仍然是陳小憲一以貫之的經營理念。

作為人行系的干部，陳小憲在進入商業銀行系統之時不僅要開創一個新局面，更要學會放棄舊規則。然而，出人意料的是，在陳小憲由監管者到被監管者，由政府官員到商業銀行管理者，由領導干部到首席營銷員的三重轉變中，他在人行工作的經歷并沒有成為障礙，相反它讓陳小憲明白了服務對于銀行發展的重要意義。因而，在他擔任行長之初，便大張旗鼓地強化招行北京分行的服務水平，創新服務舉措，推出諸如24小時銀行、叫號機等便民服務措施。

說起自己當年親自設計24小時銀行標志時的情形，陳小憲不無幾分自豪，我一直認為，只要我們為客戶服務的要求是從深層次的、發自內心的、從體制中激發出來的，我們的創新步伐就永不停息。

比如排隊辦業務，當時銀行一般網點單筆業務辦理的時間常常達到20分鐘，而外國一些統計資料顯示，在最好的環境里客戶等待15分鐘也會煩躁，我們現在這樣的服務體系是不行的。排隊如果沒有叫號機客戶就只能站著，有了就可以坐下。還有一個調查顯示，如果排隊超過3分鐘客戶就會煩，坐下后能延長5倍達到15分鐘。這些材料描述了一種現象，就是如果從服務角度出發，你就會有更多想象空間，你的創造的動力和空間也就愈大。

現在隨著金融創新的不斷深入，簡單的24小時銀行、微笑服務、服務上門已經無法滿足顧客的需求了，顧客的需求隨著時間的推移也發生了更新，這就要求你不斷創新，滿足不斷更新的顧客需求，在我看來，這才是服務創新的原動力。

從《論商業銀行的穩健經營》到《風險·資本·市值》，提到陳小憲不斷更新的經營理念，他露出了素樸的微笑，創新的本源來自于對生活的熱愛、追求，我的所有的理念都來源于對生活的探索與總結，我跟我的同事們時常講，只要你保持對生活的熱愛、對事業的執著，你就能夠保持觀念的先進性。

在陳小憲的工作當中，常常有三個本本伴隨左右，其中一個是記錄日常事務的、一個是記錄公司重大事項的，另外一個是記錄自己思想點滴的理論簿。我們陳行長無論到哪里都帶著這個理論簿，在實踐中遇到問題或者與別人的交流有什么心得都及時記錄下來，我們都把它稱作陳行長的百寶箱，一位長期跟隨陳小憲的中層干部告訴記者，所以，很多時候，陳行長的觀念都是超前的，很多部門老總都感覺跟不上他的理念，要完全領會需要時間，這和陳行長那股鉆勁有著直接的關系。

也就是這股鉆勁，使陳小憲在認識上保持領先，洞察中國的商業銀行在認識上的缺陷：第一，不知道銀行的規模是有限的；第二，不知道資本必須有效覆蓋它的風險第三，不知道銀行短期目標和長期目標的匹配。也就是這股鉆勁，使陳小憲在經營理念上搶占先機，始終將市值的穩定增長當作銀行的長期目標。通俗地說，就是要讓銀行一年比一年更值錢，創造一年比一年更多的財富。陳小憲進一步闡述他的市值理論，也正是基于這樣的認識，中信實業銀行必須解決這樣一個問題，如何通過有效的結構調整，使得我們實業銀行有限的資本能夠推動相對更大的規模，這將是今后努力的方向。

在采訪的結束，陳小憲坦率地告訴記者：“我到中信實業銀行以來一個最大的感受就是，壓力大了，責任重了。為什么這么說呢?因為現在金融機構都在加快改革，四大國有商業銀行在改革，其他股份制商業銀行也在改革，這對中信實業銀行來說都是壓力，我們別無選擇；我到中信來，面對一萬多職工，面對中信實業銀行優秀的員工團隊，面對員工積極參與、不甘落后的精神，我覺得責任重大。”

也許正是這種責任才是陳小憲這么多年來不斷探索、不斷創新的不竭動力，我們也衷心祝愿陳小憲背負重任在探索中信模式、推動中國的商業銀行發展的征途上一路走好!