準(zhǔn)事業(yè)部制山東農(nóng)行的探索實踐

銀行業(yè)的改革因關(guān)系到我國國民經(jīng)濟的穩(wěn)定與發(fā)展而步步謹(jǐn)慎，如何在個穩(wěn)的體制框架內(nèi)加快市場化改革就成了銀行業(yè)執(zhí)行層面的一個課題。這一方面，農(nóng)行山東分行為我們做出了有益的探索：近幾年，山東農(nóng)行推行準(zhǔn)事業(yè)部制，加快業(yè)務(wù)垂直化、扁平化管理，在現(xiàn)行體制框架下取得了較好的成效。這些成績的背后，凝聚著探索者們的集體智慧，同時，體現(xiàn)了一位銀行家的實干精神和遠見卓識。

順勢而生

《銀行家》：農(nóng)行山東分行推行準(zhǔn)事業(yè)部制、加快垂直化經(jīng)營在當(dāng)時的市場環(huán)境下是基于什么樣的市場認識?能介紹一下推行準(zhǔn)事業(yè)部制的背景嗎?

姜尚君：我們實施的準(zhǔn)事業(yè)部是在綜合經(jīng)營機制改革的過程中順勢而生的，是走到這一步了，確實需要實行這樣的改革，一開始并沒有非常明確的目的。

我們農(nóng)行山東分行作為國有獨資的商業(yè)銀行的一級分行，在國家沒有出臺體制改革政策，比如股改、上市、剝離不良資產(chǎn)等的情況下，如何按照建立現(xiàn)代商業(yè)銀行制度的要求實施改革，是擺在我們面前的一道難題。

因此，在目前現(xiàn)有的體制框架下，搞銀行內(nèi)部經(jīng)營機制改革，總的要求是要根據(jù)國家經(jīng)濟發(fā)展的市場化，國有企業(yè)改革，市場經(jīng)濟發(fā)展的情況，來調(diào)整商業(yè)銀行的內(nèi)部經(jīng)營機制。

首先是改革營銷機制。原來商業(yè)銀行特別是農(nóng)業(yè)銀行的營銷主要在基層，公司類大客戶、中小客戶、個人客戶都是由基層經(jīng)營行和辦事處來營銷，總行、省行、市分行負責(zé)管理。建立市場經(jīng)濟以后，我們的客戶結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，有的是股份制客戶，有的是外資獨資企業(yè)，有的是合資企業(yè)，有的是國有獨資企業(yè)，當(dāng)這些企業(yè)或快或慢地進入了市場經(jīng)濟，實行了股份制和現(xiàn)代公司治理制度時，我們首先面臨的挑戰(zhàn)是如何去跟這些客戶建立良好的業(yè)務(wù)關(guān)系，這就需要調(diào)整好我們的內(nèi)部經(jīng)營機制，由原來的經(jīng)營網(wǎng)點營銷變成各級行的營銷，當(dāng)然省行也不可能是去營銷所有的客戶，于是建立了以省行為龍頭、市分行為重點、支行為基礎(chǔ)的分層次營銷機制，分層次營銷就是省行找重點，市行找重點，每個層次都選擇自己的營銷對象，然后更好的為客戶服務(wù)。比如說，我們在省行建立了一個重點客戶直銷機制，直接營銷煙草、石化、省移動、省聯(lián)通、兗礦集團等跨系統(tǒng)、跨區(qū)域的大的公司。

建立分層次營銷機制后，每個層次，不單是管理重點客戶，還有如何為你這個層次的重點客戶服務(wù)的問題，同時，要為這個重點客戶服務(wù)，內(nèi)部就有一個核算考核評價的問題。在這種就應(yīng)運而生了，為什么叫，而是相對獨立的模擬核制是從以縣支行為基本核核算單位的核算體制，就而對貼近市場的公司業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部門還沒有核算的機制，所以我們提出了搞準(zhǔn)事業(yè)部。通過實施準(zhǔn)事業(yè)部，我們不僅能對這些前臺部門進行科學(xué)的業(yè)績評價，直接評價客戶部門對農(nóng)行的回報率，還可以對營銷客戶的客戶經(jīng)理等市場營銷人員進行業(yè)績評價，這樣就形成了準(zhǔn)事業(yè)部制。

《銀行家》：在目前的情況下推行準(zhǔn)事業(yè)部制，想要達到什么目標(biāo)?

姜尚君國外商業(yè)銀行和我們的架構(gòu)不一樣，國外商業(yè)銀行的客戶部門主要分為公司銀行、零售銀行和個人銀行。公司銀行就是抓大客戶，零售銀行就是抓中小客戶，個人銀行就是服務(wù)個人，他們是按照這三大塊來配置客戶經(jīng)理和產(chǎn)品，研究營銷的手段。我們國家商業(yè)銀行不是這樣，而是按塊來管理。在現(xiàn)有情況下，我們就是想通過在塊的管理的基礎(chǔ)上，探索建立業(yè)務(wù)垂直化管理，實現(xiàn)為客戶更好的服務(wù)。要推行業(yè)務(wù)垂直化管理，首先就是把重點客戶抽出來，然后由各個層次去營銷和管理，逐步地通過建立準(zhǔn)事業(yè)部制的方式提升客戶營銷層次，不斷提高客戶服務(wù)水平。因此，我們通過準(zhǔn)事業(yè)部制來實現(xiàn)業(yè)務(wù)垂直化管理，建立農(nóng)業(yè)銀行自己的核心客戶群，提高農(nóng)業(yè)銀行的競爭能力，最終達到提高農(nóng)業(yè)銀行盈利水平的目的。

上下求索

《銀行家》：山東分行為了推行準(zhǔn)事業(yè)部制做了哪些準(zhǔn)備?目前的進展如何?

姜尚君：早在前幾年，準(zhǔn)事業(yè)部改造的問題就屢屢被提及，但是，那個時候人們認為這是件有點遙遠的事情。直到2003年，全省農(nóng)行系統(tǒng)普遍實行的二級分行城區(qū)機構(gòu)扁平化改革，為推進準(zhǔn)事業(yè)部制創(chuàng)造了條件。扁平化改革后，二級分行直接管理城區(qū)營業(yè)網(wǎng)點，原先在支行管理的部分重點客戶隨之上收市分行前臺部門。同時加強了前臺部門的營銷力量，通過競聘、競標(biāo)等方式，選擇一些具有較高文化素質(zhì)、心理成熟、具有公關(guān)營銷能力的員工充實到直銷前臺，任直銷客戶經(jīng)理。所以，自2003年下半年開始，隨著重點客戶上收、客戶經(jīng)理的配齊和組織體系的完善，把前臺變成管理營銷合一的準(zhǔn)事業(yè)部制已是水到渠成，于是，我們適時出臺了《客戶部門準(zhǔn)事業(yè)部制管理辦法》，作為對前臺部門實行準(zhǔn)事業(yè)部制改革的參考文件。

目前，我們實施的準(zhǔn)事業(yè)部制改革，主要圍繞高標(biāo)準(zhǔn)鎖定高端客戶、以責(zé)任利潤為中心的營銷目標(biāo)、緊密型的利益掛鉤機制這三個重點。

按照客戶部門準(zhǔn)事業(yè)部制管理辦法規(guī)定，前臺的公司業(yè)務(wù)部門、機構(gòu)業(yè)務(wù)部門和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)部門是推行準(zhǔn)事業(yè)部制的承載主體。這些部門選擇高端客戶原則上應(yīng)符合國家產(chǎn)業(yè)政策、發(fā)展前景良好、建立了現(xiàn)代企業(yè)制度、社會形象良好、信用等級AA級以上、經(jīng)營規(guī)模大、經(jīng)營效益好的客戶；城區(qū)和近郊范圍內(nèi)，存款余額500萬元以上或信貸資產(chǎn)余額(含或有資產(chǎn))1000萬元以上的優(yōu)良公司客戶，市級以上黨政機關(guān)及所屬事業(yè)法人、社會團體，市級以上金融同業(yè)機構(gòu)，資質(zhì)三級以上的優(yōu)良房地產(chǎn)客戶。以上標(biāo)準(zhǔn)是一個最低標(biāo)準(zhǔn)。而對于重點客戶較少的行，省行允許其將范圍擴大到資產(chǎn)、負債在本行前15名的優(yōu)良客戶。而優(yōu)良客戶較多的行，則在省行基本規(guī)定基礎(chǔ)上重新作調(diào)整。

第二個重點是以責(zé)任利潤為中心的營銷目標(biāo)。責(zé)任利潤由存款利差收入、貸款利差收入和中間業(yè)務(wù)收入扣除費用支出后形成。責(zé)任利潤目標(biāo)依據(jù)直銷客戶業(yè)務(wù)存量和發(fā)展速度確定，包括直銷客戶的上年存貸款余額、存款加權(quán)平均利率、貸款計劃收息率、中間業(yè)務(wù)收入水平、本年營銷計劃、工資支出水平和費用支出計劃等指標(biāo)核定。為保持業(yè)務(wù)全面均衡發(fā)展，我們還將存款計劃、不良貸款控制和中間業(yè)務(wù)收入指標(biāo)作為考核的輔助指標(biāo)。輔助指標(biāo)計劃根據(jù)客戶實際情況和發(fā)展?jié)摿硕ā？蛻舨块T將各項營銷指標(biāo)分解落實到直銷客戶經(jīng)理，并明確相應(yīng)的營銷責(zé)任。

第三個重點是緊密型的利益掛鉤機制。首先是費用?？蛻舨块T可支配的費用分為營銷費用和獎勵費用。營銷費用包括公雜費、差旅費、會議費、郵電費、鈔幣運送費、修理費、業(yè)務(wù)宣傳費和業(yè)務(wù)招待費等，由客戶部門人均標(biāo)準(zhǔn)營銷費用、直銷客戶經(jīng)理人數(shù)和部門考核得分計算出來；獎勵費用按部門超責(zé)任利潤計劃的一定比例確定，超利潤計劃獎勵費用含量由本行根據(jù)費用可支配情況確定。其次是收入?？蛻艚?jīng)理工資收入包括基本工資、崗位工資和績效工資?；竟べY按照員工的行員(職務(wù))等級工資標(biāo)準(zhǔn)按月發(fā)放。崗位工資根據(jù)員工崗位系數(shù)和考核指標(biāo)計劃完成情況按月預(yù)兌，年終清算?？冃ЧべY根據(jù)員工超責(zé)任利潤計劃額和計酬比例按季預(yù)兌，年終清算。部門負責(zé)人和分管直銷工作的部門負責(zé)人可以作為超額完成責(zé)任利潤計劃的客戶經(jīng)理參與分配。

客戶精選、利潤核心和績效掛鉤三位一體，使得準(zhǔn)事業(yè)部制的前臺部門成為一個名副其實的利潤中心。準(zhǔn)事業(yè)部制的一切工作措施和工作重點都是緊緊圍繞責(zé)任利潤這個中心展開。

《跟行家》：在這一系列改革的進程中，您作為農(nóng)行山東分行行長，個人有什么體會?

姜尚君：在當(dāng)前市場經(jīng)濟發(fā)展和同業(yè)競爭日益激烈的形勢下，如何提高一家銀行的競爭能力，關(guān)鍵是改善服務(wù)，創(chuàng)新產(chǎn)品，改革機制，這樣才能把銀行的業(yè)務(wù)做好。由于原來我們的管理模式是適應(yīng)原來的管理客戶的情況，不適應(yīng)現(xiàn)在的情況，因此需要進一步改革，建立分層次的營銷機制。我的體會就是多數(shù)人觀念比較舊，需要解放思想。由于受行政區(qū)域經(jīng)濟和行政管理手段的影響，大家習(xí)慣原來的管理手段和管理模式，不愿意改革和創(chuàng)新，思想上不太適應(yīng)。因此首先要解決思想問題，然后解決體制問題，機制問題。換句話說，就是要先解決思想，后解決手段，再解決考評，最后我們就把這個事基本做成了。

任重道遠

《銀行家》：推行準(zhǔn)事業(yè)部制、實行業(yè)務(wù)垂直化管理取得了哪些成效?

姜尚君：推行準(zhǔn)事業(yè)部制、實施業(yè)務(wù)垂直化管理的成效還是比較明顯的。2004年末，我行16個二級分行已有15個分行對前臺業(yè)務(wù)部門實施了準(zhǔn)事業(yè)部制管理。全行納入準(zhǔn)事業(yè)部管理的直銷客戶1304個，其中，公司類客戶833個，機構(gòu)類客戶310個，房地產(chǎn)類客戶161個；配備各類直銷客戶經(jīng)理267名。通過對實施準(zhǔn)事業(yè)部制改革的15個二級分行公司業(yè)務(wù)部門模擬測算，833個客戶實現(xiàn)責(zé)任利潤79917萬元，較計劃增盈14457萬元。

準(zhǔn)事業(yè)部制可以相對準(zhǔn)確地評價業(yè)績貢獻，提高管理的科學(xué)性?？梢杂行怀鰻I銷重點，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。由省、市行直接面對市場、面向客戶，對重點客戶實施直接營銷管理、直接資源配置，相較以前提升了營銷層次和效率。同時，能夠促進各項業(yè)務(wù)的全面發(fā)展。準(zhǔn)事業(yè)部制考核根據(jù)全行業(yè)務(wù)經(jīng)營的總體要求，將短期目標(biāo)和長遠目標(biāo)相結(jié)合，核心指標(biāo)和輔助指標(biāo)相銜接，可促進各項業(yè)務(wù)全面、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展。

《銀行家》：經(jīng)過一段時間的實踐，您覺得在推行準(zhǔn)事業(yè)部制過程中有哪些困難?

姜尚君：改革的過程中總是會有一些阻力和困難的。比如部分行對改革的認識和理解尚有欠缺，在組織方法和落實措施上尚顯乏力。由于改革是一項全新的管理模式，需要突破傳統(tǒng)的思維定式，各級行對改革的認識和貫徹有一個過程；同時，此項改革是一項全行性的工作，也是一個長期動態(tài)的完善過程，涉及多部門、多環(huán)節(jié)，單靠一個或幾個部門無法正常推動。兩方面的原因，導(dǎo)致部分行對管理模式理解不透、研究不夠、組織質(zhì)量不高等問題，在組織推動和規(guī)范化運作上還存在不足。

此外，個別行對兩個平臺營銷目標(biāo)量化分成理解不到位，劃分較粗放，沒有兼顧客戶差異，平臺營銷積極性調(diào)動不充分。個別行營銷費用配置兌現(xiàn)與辦法要求偏離，或不兌現(xiàn)，或與營銷業(yè)績不掛鉤，費用透明化、計劃性沒有落實到位。個別行責(zé)任利潤目標(biāo)確定沒有體現(xiàn)差異化，考核內(nèi)容不全面，獎懲兌現(xiàn)不到位。營銷目標(biāo)任務(wù)沒有實行動態(tài)管理，不能準(zhǔn)確公正的評價營銷貢獻。

《銀行家》：針對目前的這些難點，您打算如何去克服?

姜尚君：針對這些問題，我們今后必須采取相應(yīng)的有效措施：

一是科學(xué)確定營銷計劃。逐個客戶分析市場潛力、拓展空間，不能以一個簡單的固定增長比例確定客戶的年度營銷計劃。責(zé)任利潤目標(biāo)還應(yīng)體現(xiàn)業(yè)務(wù)品種創(chuàng)利難易和經(jīng)濟資本成本高低。

二是進一步細化營銷目標(biāo)。根據(jù)兩個平臺承擔(dān)責(zé)任的大小逐戶認定，按責(zé)任大小確定任務(wù)比例，以責(zé)任比重大小按客戶回報確定各自分成收益，體現(xiàn)對等激勵與制約。

三是建立與營銷業(yè)績緊密掛鉤的費用配置機制，實現(xiàn)按責(zé)任利潤完成比例的同步配置，提高對業(yè)務(wù)發(fā)展的導(dǎo)向作用。

四是加強對準(zhǔn)事業(yè)部制改革的推動和督導(dǎo)。針對面上存在的辦法理解不透、研究不夠、組織質(zhì)量不高等問題，我們將對當(dāng)前各行準(zhǔn)事業(yè)部制改革情況進行全面總結(jié)，通過培訓(xùn)班等多種形式，提高政策理解水平，確保規(guī)范化運作。

《銀行家》：關(guān)于山東農(nóng)行業(yè)務(wù)垂直化、扁平化管理的改革，您認為今后的發(fā)展思路是什么?

姜尚君：國務(wù)院已經(jīng)決定國有商業(yè)銀行體制改革的方向就是股份制改造，上市，建立現(xiàn)代公司治理制度。現(xiàn)代公司治理制度的營銷機制就是業(yè)務(wù)垂直化，管理扁平化。在進一步深化扁平化改革方面，一是要明確經(jīng)營定位。二級分行要提高客戶營銷能力，保證直銷客戶的營銷效果。其他法人信貸客戶原則上要由經(jīng)營性支行營銷管理。城區(qū)其他機構(gòu)作為業(yè)務(wù)辦理平臺，主要拓展優(yōu)質(zhì)中小客戶和個人業(yè)務(wù)。二要完善配套機制。對經(jīng)營支行、綜合網(wǎng)點和儲蓄所實行分類指導(dǎo)和考核，并切實抓好對各類人員的末端考核和分配。根據(jù)發(fā)展速度，進行“點對點、透明化”的資源配置，確保效益工資與費用分配的科學(xué)性。三要再造業(yè)務(wù)流程。將城區(qū)法人客戶信貸審批權(quán)全部上收到二級分行，設(shè)立專門人員集中審查。

我們的準(zhǔn)事業(yè)部制和營銷機制改革就是建立業(yè)務(wù)垂直化管理的一種雛形，最終將實現(xiàn)業(yè)務(wù)垂直化管理，業(yè)務(wù)垂直化管理就是總行控制全國系統(tǒng)的中心客戶，省行控制全省區(qū)域內(nèi)的中心客戶，二級分行控制全市內(nèi)的中心客戶。我們把重點客戶維護好了，服務(wù)好了，層層建立了重點客戶的營銷服務(wù)機制，農(nóng)業(yè)銀行，由上至下，建立了核心客戶群，那么農(nóng)業(yè)銀行的市場競爭力就提高了，這些核心客戶群給我們農(nóng)業(yè)銀行提供了很大的持續(xù)利潤，競爭能力就會不斷提高，這些都是為下一步改革與發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。