維珍：沒有邊界的品牌

在西方品牌發(fā)展史上，以創(chuàng)新的方法在不長的時(shí)間里締造出具有世界影響力的品牌地位，維珍(Virgin)是一個(gè)突出的代表。而維珍的成長和成功與它的創(chuàng)始人——理查德·布蘭森緊緊聯(lián)系在一起。

從20世紀(jì)70年代開始，維珍由音像郵購業(yè)務(wù)起家，到今天已經(jīng)成為英國最受歡迎的三大品牌之一，在“英國男人最知名品牌評(píng)選”中排名第一，在“英國女人最知名品牌評(píng)選”中位列第三，并有調(diào)查數(shù)據(jù)說明維珍是一個(gè)可信任的品牌，服務(wù)水準(zhǔn)高且富有創(chuàng)意。維珍集團(tuán)共涉足數(shù)十個(gè)互無關(guān)聯(lián)的行業(yè)和領(lǐng)域，擁有全球200多家公司和超過25000的員工，年收入超過50億美元，維珍正繼續(xù)抒寫著它的“神話”。

高品質(zhì)服務(wù)與物超所值

“我的父母經(jīng)常語重心長地告訴我，生活中所有的一切都是名譽(yù)。”

高質(zhì)量服務(wù)和物超所值為顧客提供了功能性利益，它們是維珍樹立和保持其良好品牌信譽(yù)的物質(zhì)基礎(chǔ)。維珍曾因?yàn)槠渥吭降姆?wù)獲得過多個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，比如，1997年維珍大西洋航空公司第七次蟬聯(lián)最佳跨大西洋運(yùn)輸公司，第九次獲選最佳經(jīng)營者。顧客因?yàn)槲锍档漠a(chǎn)品牙口服務(wù)而選擇維珍。

維珍大西洋航空公司(Virgm Atlantic Airways)在建立初期就取消了頭等艙，其商務(wù)艙的水準(zhǔn)和一般航空公司的頭等艙差不多，經(jīng)濟(jì)艙的水準(zhǔn)和一般航空公司的商務(wù)艙差不多，并且，經(jīng)濟(jì)艙幾乎都能以較低的折價(jià)買到——真正體現(xiàn)了物超所值。維珍商務(wù)艙的座位間距達(dá)139～152厘米，座椅上的頭枕可按需要改變，腳踏也可通過電子控制器調(diào)節(jié)，椅背上還有單獨(dú)的個(gè)人屏幕可供乘客看專屬于自己的電影，或者打電子游戲。

維珍藍(lán)航空公司(Vtrgln Blue)是一家低價(jià)的飛往澳大利亞的航空公司，他們不設(shè)商務(wù)艙，只使用電子機(jī)票，連登機(jī)證都是張有條碼的感熱紙。維珍藍(lán)航打破了飛機(jī)上提供配餐的傳統(tǒng)，乘客們可以自己選擇是否需要食物。飲料、娛樂等，當(dāng)然一切都是分開付費(fèi)的。乘客可以根據(jù)自己的喜好和需要設(shè)計(jì)真正個(gè)人的經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的“飛行套餐”。

從產(chǎn)品層級(jí)的角度看，維珍開拓附加產(chǎn)品和潛在產(chǎn)品的做法簡直令人驚異，你不會(huì)想到可以這樣乘飛機(jī)：乘坐維珍的免費(fèi)接送巴士到機(jī)場(chǎng)；在維珍的俱樂部休息室里候機(jī)，那里有酒吧、餐廳和圖書館，還有游泳、美容美發(fā)和修甲等服務(wù)提供；在飛機(jī)上，你可以選擇沐浴，上網(wǎng)遠(yuǎn)程工作，或者在安靜的暗艙睡覺，也可以享受音樂、電影，游戲等豐富多彩的娛樂活動(dòng)；下機(jī)時(shí)會(huì)有禮物奉送，比如，貴賓乘客可以得到手工縫制的襯衫；在你的目的地你也可以選擇維珍的出租車、旅館和旅游等服務(wù)。維珍在娛樂和旅游方面無可比擬的資源優(yōu)勢(shì)給維珍航空以強(qiáng)大的支持。

維珍藍(lán)的大衛(wèi)·亨特尼說：“我們最不愿意做的事就是被歸到運(yùn)輸業(yè)里去，我們的事業(yè)，和旅館或者餐館差不多，就是在我們的家里款待客人幾小時(shí)。”——這樣的一種定位讓乘客們有賓至如歸的感覺，維珍航空也因此而變得與眾不同。

創(chuàng)新與挑戰(zhàn)

“維珍可以被想象成這么一個(gè)人，他游離于規(guī)則之外，富有幽默感，

有時(shí)有些出格，他敢于挑戰(zhàn)權(quán)威，能力過人，自我要求很高，事情也辦得很漂亮。”

——大衛(wèi)·愛格

維珍的市場(chǎng)資產(chǎn)比不上通用電氣，品牌資產(chǎn)比不上可口可樂，但她最強(qiáng)大的力量來自于其獨(dú)特的品牌精神。這種品牌精神與產(chǎn)品、制度和市場(chǎng)份額等相比更具有長久性和不可替代性。她滲透到企業(yè)的方方面面，由企業(yè)內(nèi)部源源不斷地向所有顧客和合作伙伴們傳達(dá)。有數(shù)個(gè)元素支撐著維珍的品牌精神，它們是創(chuàng)新、挑戰(zhàn)、樂趣等，為顧客提供了情感性利益，這部分是維珍的拿手好戲，也正是維珍品牌最吸引人的地方。

維珍大西洋航空公司VS英國航空公司

最出名的大衛(wèi)與歌利亞之戰(zhàn)恐怕要屬維珍大西洋航空公司和英國航空公司的一系列競爭故事。布蘭森為了引起媒體的注意，穿著飛行服而不是筆挺的西服主持航空公司的推廣活動(dòng)，這使得維珍的新聞從報(bào)紙的邊邊角角一躍升至頭條。英航因國際化而取消飛機(jī)上的英國標(biāo)志的第二天，維珍就把它掛上了機(jī)尾，并宣稱維珍將永遠(yuǎn)記住自己是英國公司。在海灣戰(zhàn)爭期間，維珍飛往巴格達(dá)營救英國人質(zhì)，再次搶奪了英航慣于扮演的角色。維珍還申請(qǐng)?jiān)黾语w往日本的航班，爭取倫敦希思羅機(jī)場(chǎng)的使用權(quán)……在這場(chǎng)戰(zhàn)爭中，兩個(gè)對(duì)頭幾乎是針鋒相對(duì)，但人們似乎更加喜歡維珍帶來的新鮮空氣，欽佩維珍不屈不撓的勇氣，同情與勢(shì)力斗爭的小人物。

到2001年7月，維珍航空在全球民航業(yè)不景氣、競爭空前激烈、燃料價(jià)格猛漲的背景下，乘客人數(shù)不降反升增長到了每年440萬人。同年，維珍航空開通了到拉斯維加斯、新德里和拉格斯的航班，增加了飛往舊金山、開普敦、上海的航班，公司的機(jī)隊(duì)擴(kuò)編到了34架。

維珍可樂VS可口可樂

維珍另一個(gè)頗有爭議的挑戰(zhàn)是對(duì)可口可樂和百事可樂這兩大世界飲料巨頭。1994年，維珍可樂進(jìn)入歐洲市場(chǎng)。一個(gè)對(duì)10萬人做的隨機(jī)調(diào)查顯示，消費(fèi)者在百事可樂，可口可樂和維珍可樂中偏愛維珍，到1998年，維珍在英國的銷售量首次超過了百事可樂，前者的市場(chǎng)份額是11．9％，后者是11．2％。但在進(jìn)入美國市場(chǎng)時(shí)，由于兩大可樂巨頭的壓倒性優(yōu)勢(shì)．維珍可樂的表現(xiàn)毫無起色。2002年，維珍承認(rèn)了其可樂在美國市場(chǎng)上的戰(zhàn)敗。不過，真正讓維珍公司看中的并不是可樂能帶來多少利潤，布蘭森說，“我知道維珍可樂將成為維珍哲學(xué)的代表”——他們更加享受挑戰(zhàn)的樂趣。

對(duì)于維珍的挑戰(zhàn)精神，德·迪拉夫這樣認(rèn)為：“在那些其他各大公司為了商業(yè)利益而忙著狗咬狗之爭的領(lǐng)域中，布蘭森總是扮演正義十字軍的角色。當(dāng)然，這種策略是依賴于維珍品牌的誠信度以及公眾對(duì)維珍品牌的董事長本人能夠‘做出正當(dāng)?shù)氖虑椤男判摹！?/p>

布蘭森個(gè)人魅力與聯(lián)想

“被稱為理查德的品牌和維珍品牌是不可分離的。

一旦兩者分離，你永遠(yuǎn)也不知道會(huì)發(fā)生什么事情。”

聽說過維珍的人基本上都知道布蘭森是維珍的創(chuàng)始人。布蘭森在年輕一代中的影響力超乎想象，在BBC廣播公司的調(diào)查“誰是最有資格重寫十誡的人”中，布蘭森排在第四位，僅在特麗莎修女、教皇和坎特伯雷主教之后。一家英國日?qǐng)?bào)就誰最有資格擔(dān)任下一任倫敦市長進(jìn)行民意調(diào)查，布蘭森又以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)獲選。這種影響力甚至使布蘭森成了各位政界人士奮力爭取的對(duì)象。

在不同的人眼中，布蘭森可能像個(gè)淳樸的小學(xué)生，也可能像個(gè)帶眼罩的海盜船長；可能是個(gè)溫文爾雅的資本家，可能是個(gè)不屈不撓。富有野心的工作狂．也可能是個(gè)厚顏無恥、分毫必爭的談判高手。這些都不影響布蘭森用他極富磁性的個(gè)人魅力去吸引員工、客戶、合作伙伴．并把同樣的魅力帶給維珍品牌。

通過對(duì)布蘭森本人的認(rèn)識(shí)，我們可以發(fā)現(xiàn)，其個(gè)人風(fēng)格和維珍的品牌個(gè)性如出一轍。“生命就是一種冒險(xiǎn)，生活是一種趣味。”——布蘭森的生活格言同時(shí)也是維珍創(chuàng)建事業(yè)的信條。

內(nèi)部營銷

“我的常識(shí)是如果你首先有一個(gè)快樂、能自我激勵(lì)的員工隊(duì)伍，你很容易擁有忠實(shí)顧客，可以肯定的是相應(yīng)的利潤將會(huì)讓你的股東滿意。”

——理查德·布蘭森

“人們?cè)诰S珍呆6個(gè)月或者一輩子。”

—Guy Clapperton

共同的價(jià)值觀

數(shù)十個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域，200多家公司，近3萬名員工，這樣一個(gè)巨大的網(wǎng)絡(luò)似乎很難運(yùn)作和管理，但就像維珍人自己說的：“是領(lǐng)導(dǎo)、愿景和共同的價(jià)值觀將我們連在一起。”

布蘭森把員工看作是一個(gè)數(shù)代同堂的大家庭中的一員。在海灣戰(zhàn)爭和上世紀(jì)90年代經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，公司盡力避免因人員冗余的原因而解雇任何人。盡管維珍鐵路舉步維艱，但他仍是唯一一家1997年以來沒有發(fā)生過罷工事件的鐵路公司，因?yàn)榫S珍的勞資關(guān)系相當(dāng)好，員工們都相信布蘭森永遠(yuǎn)是支持他們的。當(dāng)公司在1994年贏取了對(duì)英國航空的訴訟之后，英國歷史上最高的一筆賠償金，61萬英鎊被布蘭森平分給了所有維珍的員工。每人166英鎊，這筆錢被諷刺地稱為“英國航空公司津貼”，他極大地鼓舞了維珍人的士氣。

在維珍工作是十分與眾不同的，工作和生活之間的界限模糊，工作中常常充滿挑戰(zhàn)，同時(shí)也樂趣無窮。所以《Britain’s Top Employers》一書的作者Guy Clapperton認(rèn)為，人們要么很不習(xí)慣維珍的工作氛圍，呆不上6個(gè)月，要么就被維珍深深吸引，呆上一輩子也不嫌多。

分權(quán)

維珍是由一系列的小型的子公司組成的，除了品牌之外，他們都是獨(dú)立經(jīng)營的實(shí)體．相互獨(dú)立運(yùn)作。子公司之間存在著友好的競爭，經(jīng)營特色各有不同。這使得維珍總部的管理機(jī)構(gòu)除了布蘭森以外，很難干涉子公司的管理事務(wù)。維珍控制公司規(guī)模的一個(gè)很重要的原則是：“一旦一個(gè)公司大到甚至不能知道每個(gè)人姓什么的時(shí)候，就是到了把它分解咸小公司的時(shí)候了。”這種做法的成功之處在于它使機(jī)構(gòu)扁平化，最大程度上減少了官僚主義，并且激勵(lì)每個(gè)員工充分發(fā)揮他們的企業(yè)家精神，因?yàn)樗麄冎乐灰麄冏龅米銐蚝茫傆幸惶欤麄兡艹蔀槠髽I(yè)的最高管理者。

公共關(guān)系

布蘭森事件營銷

布蘭森把25％的時(shí)間用在各種公共關(guān)系和推廣活動(dòng)這個(gè)維珍標(biāo)志性的營銷傳統(tǒng)源于同巨頭英航以弱搏強(qiáng)的競爭。起步期的維珍大西洋航空不可能支付得起昂貴的廣告宣傳費(fèi)，只有讓董事長出點(diǎn)小洋相好爭得報(bào)紙雜志的頭版頭條，于是布蘭森戴著棕色的飛行員皮帽出席了公司的開幕式，這種方式深深吸引了媒體的注意。從此，維珍的董事長事件營銷也一發(fā)不可收拾。

布蘭森說：“我?guī)缀醢衙恳环N樣式的衣服都穿過了，這使得我的照片在各大報(bào)刊從封底躍居到封面。”布蘭森每次出現(xiàn)在推廣活動(dòng)中時(shí)幾乎都是貌不驚人誓不休，他曾穿著新娘禮服為維珍新娘宣傳，扮成哥薩克族人為維珍伏特加酒加勁，身著透明裝掛著維珍手機(jī)和美女模特一起宣傳維珍移動(dòng)通信產(chǎn)品……

布蘭森獨(dú)特的個(gè)人業(yè)余愛好也成為換取巨額廣告費(fèi)用的絕佳途徑。不管乘熱氣球、快艇還是其他什么交通工具，布蘭森的每次冒險(xiǎn)活動(dòng)都會(huì)引起媒體和公眾對(duì)維珍的高度關(guān)注。美國一位廣告發(fā)行商在估算布蘭森困嘗試乘熱氣球做環(huán)球旅行結(jié)果失敗而產(chǎn)生的廣告宣傳價(jià)值時(shí)說：“這是一個(gè)無法估算的數(shù)字。”

公共和慈善事業(yè)

維珍進(jìn)行的最具傳奇色彩的一次公共事業(yè)，恐怕要屬在海灣戰(zhàn)爭時(shí)接返滯留在巴格達(dá)的英國人質(zhì)了。1990年，海灣戰(zhàn)爭爆發(fā)，航空業(yè)的蕭條使維珍四面楚歌，但維珍還是盡其所能地提供援助，比如為約旦的難民籌集救災(zāi)物資，并提供飛機(jī)運(yùn)送。當(dāng)?shù)弥杏速|(zhì)滯留在巴格達(dá)后，布蘭森心急如焚，他通過與侯賽因國王的友誼和伊拉克方面斡旋，最終將部分婦女、兒童以及病人帶回了祖國。

維珍集團(tuán)在1994年和2000年兩度參加了英國國家彩票的投標(biāo)競爭，雖然維珍的第二次嘗試仍以極具爭議性的失敗告終，但維珍競爭這個(gè)項(xiàng)目的初衷沒有改變，那就是經(jīng)營“人民彩票”，把更多的基金投入慈善事業(yè)。

除此之外，維珍還曾倡導(dǎo)政府性的保護(hù)環(huán)境運(yùn)動(dòng)，并通過“伴侶”安全套的投放市場(chǎng)來提醒大眾的艾滋病防護(hù)意識(shí)，公司利潤以一定比例投入布蘭森的慈善基金。

維珍在中國

1999年，維珍航空公司獲得了從倫敦飛往上海的航運(yùn)權(quán)，布蘭森如愿以償?shù)剡M(jìn)入了中國市場(chǎng)。

1999年到2002年，維珍航空處于市場(chǎng)啟動(dòng)階段，經(jīng)歷了3年的虧損期，從2003年起．維珍開始在中國贏利。現(xiàn)在，每周有4班印有“飛行女神”的飛機(jī)往返于上海和倫敦之間。隨著中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，這個(gè)市場(chǎng)也迅速膨脹，其中一個(gè)主要的乘客群就是留學(xué)生。維珍航空表示，希望明年能增加到每周五班，甚至在將來達(dá)到每天一班。2004年5月，維珍又開始了與中國民航信息網(wǎng)絡(luò)公司的合作，有了這一平臺(tái)，維珍航空在中國的銷售網(wǎng)絡(luò)更加順暢。

和任何跨國公司一樣，為了適應(yīng)中國市場(chǎng)，維珍也不遺余力地進(jìn)行中國化。在維珍的班機(jī)上，為乘客服務(wù)的不僅有金發(fā)碧眼的英國姑娘，還有個(gè)子高挑的中國女孩。“你不能想象，那些搭飛機(jī)去留學(xué)的孩子的英語非常棒，但是看到我們的英國空乘就一句話也說不出來。”維珍航空公司市場(chǎng)執(zhí)行周益沐對(duì)記者說．“這也是我們招聘中國姑娘做空乘的原因。”

除了航空公司以外，維珍也嘗試在中國發(fā)展其他事業(yè)。2003年4月，維珍亞洲電臺(tái)與中國國際廣播電臺(tái)合作開通了專門對(duì)北京播出的音樂頻率hit FM(FM88．7)，這是一個(gè)針對(duì)年輕人的雙語音樂頻道。維珍亞洲電臺(tái)首席營運(yùn)及財(cái)務(wù)總監(jiān)馬菲斯(Mark Fisher)稱，此前他們做了 6個(gè)月的市場(chǎng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)中國青年對(duì)搖滾樂甚為著迷，渴望聽外國音樂，因此決定推出音樂頻道。他又說，頻道將完全由聽眾主導(dǎo)，以他們希望的方式播放音樂。“我們注重與聽眾溝通，打算每個(gè)月找50名聽眾做調(diào)查，以找出適合的音樂類型。”維珍也因此一舉成為首家進(jìn)入中國傳媒業(yè)的外資機(jī)構(gòu)。

2003年6月，維珍還與第七界上海國際電影節(jié)合作舉辦了“維珍英國電影展”，作為電影節(jié)的一部重頭戲，在上海、北京、廣州，重慶等地層映了12部優(yōu)秀的英國原創(chuàng)電影。這一方面促進(jìn)了中英的文化交流，另一方面也讓中國人更多地了解了維珍。