普而特ＶＳ萬科：中國領跑者從哪里突破？

普而特：為什么客戶可以“通吃”?

普而特成立于1956年，是美國四大房地產公司之一。在50年間，普而特累計建筑了33萬套住房，遍及美國大陸本土，以及阿根廷、墨西哥、波多黎各等海外市場。普而特已實現連續52年盈利，2003年銷售額高達89．3億美元。

取得如此成就，與普而特獨特的客戶理念息息相關。普而特地產國際公司前任主席Mr．John S．Gallagher說過，“如果有什么成功信條，按重要性排列應是：客戶——社會——企業，如果開發商充分考慮客戶需求，則會很好地滿足社會需求，在這兩點得以滿足后，事業發展則順理成章，不用擔心賺不到錢。”

永遠把客戶放到第一位，這是普而特連續53年長盛不衰的秘訣!普而特是如何做到的呢?

生命周期與支付能力矩陣：科學俞用期與支付能力矩陣：科學的客戶細分

普而特認為，有兩個因素基本上可以解釋大部分的住房購買行為：一是客戶的生命周期(生命階段)，二是客戶的支付能力。

客戶的生命周期意味著需求的變化，人生的每個階段都需要住房，但住房需求是隨著人的不同生命階段而變化的，住房需求對一個學生、一個成年人或者一個家庭而言，大不相同。客戶的支付能力主要決定于收入水平，人們總是希望能買他們能夠負擔得起的住房。

普而特以這兩個因素為坐標，建立了“生命周期與支付能力矩陣”。運用這個矩陣，普而特建立了兩大類，共有11類細分客戶。

第一大類是以個人為單位的客戶，其中有首次置業者，常年工作流動人士、大齡單身貴族、活躍長者。

首次置業者以年輕未婚青年居多，他們的購房主要滿足單純的居住需要，他們的支付能力最低：常年工作流動人士也多以獨身為主，由于他們常年在外，需要解決“居無定所”問題：大齡單身貴族物質上比較充裕，精神上追求比較自由的生活狀態，所以對房子的舒適程度有較高要求；活躍長者在美國主要是指二戰后“嬰兒潮”一代人，他們雖然大多數面臨退休或已經退休，但是他們已經積累了比較多的財富，追求幸福的晚年生活，這一階層的住房需求近年來迅速增加，是美國房地產市場的一個重要戰略機會。

第二類是以家庭為單位的客戶，其中有單人工作丁克家庭、雙人工作丁克家庭、有嬰兒的夫婦、單親家庭，成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭。

單人工作丁克家庭多是指已經結婚但未生孩子，丈夫工作，妻子做了家庭主婦；雙人工作丁克家庭，夫妻二人都工作，收入比前者自然要高一些，購房能力也要高一些；而有了孩子以后，家庭的經濟負擔就隨之加重，體現在住房購買行為上，一方面要考慮經濟負擔，一方面要考慮撫養嬰兒的需要；單親家庭在收入上比有嬰兒家庭要低一些；工作逐步穩定，孩子也長大成人，就成了成熟家庭；接下來隨著財富的積累就成了富足成熟家庭；而子女最終也要離開，就演變成了空巢家庭。

這個分類中，各個細類客戶的年齡段逐步上升。而按照支付能力上升排序則依次是：單人工作丁克家庭。有嬰兒的夫婦、單親家庭，成熟家庭、空巢家庭、雙人工作丁克家庭、富足成熟家庭。

“鎖定終身，全部通吃”；廣泛而精準的價值定位

普而特公司宣稱：“讓客戶信任我們，讓他們終生都在購買我們的住房!”

把上述11類客戶一網打盡，普爾特就基本上實現了“從搖籃到墳墓”的終身鎖定，每個人或者家庭都可以從這11種客戶細分中找到自己的位置。

結合購房者的生命階段特征和置業特點，普而特為每一類客戶打造特定的住宅產品。比如該公司可以做到根據孩子沒上大學和已上大學的家庭，生活奢侈的退休人士家庭和普通家庭的不同需求，為他們提供不同地域、不同配套設施，不同內部結構和不同社區文化的住宅。

普而特的出色表現贏得了顧客極大的滿意，這種滿意程度使得眾多顧客極力將該公司推薦給其他客戶，重復購買和轉介紹購買達到了普而特銷售額的42％。 2003年，根據71312名顧客提供的滿意程度問卷，普而特被評為“最佳美國住房建造商”。

精確制導：構筑精細化的運營流程

圍繞客戶細分和價值定位，普而特構筑了精細化的運營流程，具體體現為三點：

第一，標準化、模塊化生產

普而特根據客戶細分的結果制作出標準化產品說明書，然后在全國不同市場進行模擬試驗，確保開發出適應目標客戶群的產品。目前，普而特能夠提供25種基本設計藍圖，為每一類客戶量身定制產品，擁有住宅建造過程中包括墻體、樓板在內的各種設施的標準化制造能力，能夠針對不同地域、不同客戶進行模塊化開發。

普而特在產品設計上提出了“價值重塑”概念：反對設計師過分追求完美而忽視成本和效率的作風，主張保留客戶的喜好，去除那些增加成本但沒有價值的設計環節。根據這一原則，普而特在所有區域市場進行檢查，確保所有的設計施工方案在設計和建筑可實施性方面的最優化，如果達不到要求．則必須簡化方案使其更便于指導高效率。低成本的施工建造。

第二，超越客戶體驗的全程服務

普而特公司的CEO Richard J．Dugas指出：“客戶體驗對于普而特公司的長遠發展是非常重要的。”為此，公司設計出了著名的“購房7步程序”：

第一步，開工建設之前，客戶可以和建筑專家一起設計自己的房子，專家回答關于建設進度的問題。

第二步，墻面建造前的檢查。墻面建好之前，客戶可以檢查所有的建筑材料，從電氣設備到供熱及空調系統等，確保客戶所要求的地方得到滿足，并回答問題。

第三步，質量保障檢查。普而特建筑專家將進行全面廣泛的質量檢查，確保應該維修補救的地方及時完成，并在交鑰匙之前做好住宅的清理工作。

第四步，交房前指引介紹。在客戶入住新房之前，普而特將詳盡地介紹每個細節，解釋公司的服務內容和步驟。

第五步，交房后30天跟蹤服務。普而特將和客戶對每一個環節進行登記確認。

第六步，三個月的后續跟蹤服務。再一次進行質量保證檢查。

第七步，11個月后續跟蹤服務。在一年的保證期內，普而特將與客戶確認已經提供了所有承諾的服務，解決客戶在居住過程當中遇到的問題。

所有這一切，都使客戶得到美好的購買體驗，大大提高了客戶滿意度。

第三，基子戰略的價值鏈整合

普而特在20世紀70年代，并購了ICM抵押公司，發展為Pulte抵押貸款公司，完善了住宅購置服務。1998年，普而特并購了DiVosta公司，引入行業領先的47天生產周期操作模式，并向全美的其他市場復制。同時，這一戰略性并購給普而特帶來了更多的土地資源。

2001年，并購Del Webb公司，獲得了Sun City品牌，最終使公司成為55歲以上活躍長者置業市場的領導者，而這一市場在美國增長是最快的。

2004年1月，宣布同PratteDevelopment公司合并，為水泥地基和地板提供了原材料和勞動力。

迄今為止，普而特已與GE等6家公司簽定了長期供應合作協議，同時還維持與地區著名品牌之間的良好合作伙伴關系。

通過并購與結盟，普而特得以進入新的細分市場，學到新的生產方式，完善服務環節，獲得更多土地資源，降低了整體運營成本。

萬科：白領、住宅與建筑無限生活

近10年來，老牌房地產公司多數已垂垂老矣，不少新興房地產公司的凈資產收益率一路下滑。這種大背景下的萬科，卻保持長期穩定增長。2003年，萬科以營業額63億人民幣在中國奪冠，占同年全國市場份額約1％．資產總值達到105億元，其中凈資產為47億元。

萬科的制勝之道是什么?

尋找中產階極

萬科對自身客戶群的描述是：“25～45歲，受過良好教育的城市白領、公務員。自由職業者、企事業管理人員和私營企業主。”按照這種描述，萬科構筑了城市花園系列、花園新城系列，主要面對金領和白領；而四季花城系列則為向往郊區生活的白領等階層提供。

上述這些客戶，幾乎清一色都是改革開放20年以來產生的新興社會精英!王石和萬科的高朋正在于抓住了這一住宅市場的主流消費群體。專注做中產階級、主流人群、有白領趣味的城鄉結合部的住宅，不僅使萬科脫離了靠土地生存的“通用模式”，更重要的是，土地處于郊區這種不利環境，反而激發萬科做出了一流的產品。

“不僅僅是房子，更重要的是美好生活”

萬科不是賣房子，萬科賣的是一種生活方式，這是萬科擁有中國一流物業管理的原因。萬科房子在園林環境、配套、會所、娛樂設施。教育。交通。安全等多方面，都精心打造，而更精心打造的是社區居民的交流與互動。萬科有一個客戶組織“萬客會”，每年都要舉行萬科住房的體育比賽、文娛活動等等。萬科的投入獲得客戶的認可，同等檔次的住房，萬科的售價要比其競爭對手高出1000多元!

福特式標準化努力

借鑒發達國家和地區的經驗，萬科在產品體系、客戶關系，物業管理三個方面進行了標準化努力。

在產品體系方面，萬科提出“福特行動”，主張“像造汽車一樣造房子”，幫助中國住宅建設的標準化與工業化，形成了萬科住宅標準。

在客戶關系方面，萬科在1998年建立了以維護客戶關系、提供增值服務為功能的“萬客會”。成立6年來，已在16個城市扎根．會員總數達100000多名。通過會刊。網頁．活動邀請函等，萬客會以多種方式和會員保持聯絡，會員發現感興趣的信息，就會主動關注，前往參加各種活動。

在物業管理方面，1992年1月萬科成立第一家物業管理公司——深圳市萬科物業管理有限公司。1996年萬科物業導入IS09002國標質量管理和質量保證模式，并通過第三方國際標準質量體系認證．從而獲得了中國物業管理企業第一張由國際機構頒發的品質保證證書。

公司圍繞中國新興白領階層的新需求，聚焦中國經濟發展最快的地區，創新產品，關懷客戶，成就了今天強大的萬科!

錫恩分析

2003年度，普而特的營業收入是萬科的12倍，利潤是萬科的10倍。普而特市場占有率達到4％，而萬科還不到1％；凈資產回報率為18％，約為萬科的1．6倍。普而特在2003年銷售了32693套住宅，而萬科2003年則只開發了1萬多套。

兩個公司的差距不完全在于數量指標，事實上，萬科將普而特作為學習標桿，實際上是想從普而特在客戶價值的做法上，獲得戰略性的突破。

普而特在客戶價值上做了什么?

1．細分標準一定是從客戶出發，而不是從產品出發。要選擇能夠反映客戶價值的因素來衡量和區分不同客戶的需求。

2．對不同客戶一定要真正做到區別對待。普而特雖然實行“通吃”戰略，但它抓住了一個重點，即活躍老年人群體。而且在不同的區域，它會根據嚴格的市場調查推出針對性的產品。

3．客戶細分必須能夠為運營流程提供指導。任何客戶細分的結論，如果不能幫助改善運營流程以提供更好的產品和服務滿足客戶價值，就沒有任何意義。

萬科公司成功在哪里?

萬科的成功是基于客戶價值的戰略設計的成功。

1．萬科看清了中國經濟和社會的未來在哪里?很顯然，中國經濟的未來是城市化，中國社會未來的中堅是新興中產階級。萬科選擇城鄉結合部的發展定位具有深遠的歷史意義。

2．市場熱點不斷變換，但萬科一直不為各種機會陷阱所誘惑，而選擇了與別的企業大大區別的專業化道路。

3．大力推廣產業化、標準化運動。這幾乎是超前 10年的戰略選擇，目前萬科幾乎在以一己之力推動整個行業的變革。這是需要勇氣和戰略膽識的。

萬科從普而特能學到什么?

第一，萬科可以從普而特學到如何做客戶價值的精細化。

普而特能夠將客戶細分為11類之多，這是因為美國已經形成了較為穩定的社會經濟結構以及與之對應的階層劃分。萬科過去的成功在于十巴握住了中國經濟，社會的演進方向：城市化進程中，中國社會的未來主導力量將是新興中產階級。因此，萬科未來的增長，也必須建立在中國社會經濟變遷提供的新變化上，這就是對客戶價值把握更加精細化，從年齡、收入、職業等物理分類進入更加精細的客戶細分。

第二，萬科可以從普而特學習如何確立價值定位。

普而特的價值定位是對客戶的終身鎖定，這背后是建立在美國成熟階層結構之上的客戶生命周期管理。而萬科提供的“建筑無限生活”，滿足了中國新興階層對生活質量的追求。也就是說．所有優秀企業的成功，都是把握客戶未來變化趨勢的成功。萬科確立這一點，才能在急速變革的中國社會中把握客戶價值。

第三，萬科可以從普而特學習精細化的運營流程與并購。

首先，普而特的運營流程是以客戶細分為起點的，是真正的客戶導向，而萬科的運營流程受到土地獲取方面的很大制約，實際上帶有深深的產品導向痕跡。其次，普而特標準化，產業化的背后是比較成熟的產業鏈環境，普而特可以通過并購和戰略結盟來獲得新的競爭優勢。萬科在未來很大一個挑戰，就是如何在變化的環境中通過并購、合作或結盟來獲得更大的發展。