戰略回歸 回歸戰略

雖然在中國企業的戰略實踐問題上，歷來批判的聲音占據主流，但無論怎樣強調戰略對于本土企業的重要性都不過分——我們的理論權威和商業精英從來不屑于在是否需要戰略這個問題上多停留一眼，探尋的目光總是匆匆投向更為務實的命題：如何制定、運用、評判和優化戰略。作為一種信仰和價值觀，人們更多地關注戰略在工具層面的意義：而作為一種工具，戰略又被賦予宏大縹緲的意象，升華為企業的圖騰。迄今為止，戰略已經演繹成一個內涵深刻、外延豐富的價值符號：在彰顯層次、展露高度和抽象表意的語境中，它是華貴的裝飾和包裹；在探究本原、構建模型或解析案例中，它是研究的起點與終點。數量龐雜的概念與詮釋反而使得人們的理解進一步多元化——從認識的層面來看，造就了戰略在高度上的鱗次櫛比和廣度上的氣象萬千。

2004年7月，這個星球上最有資格解釋”戰略“這一概念的專家——邁克爾·波特來到中國，為其成型的戰略競爭理論布道并補充新鮮血液。聆聽著教授的與其年齡稍稍脫節的高亢嗓音，與會的中國官、產、學各方代表都力圖從中破譯出成功的密碼。不能說教授的理論不前沿，不能說聽眾的心態不虔誠，然而其效用和價值究竟幾何。恐怕比戰略本身更難考量，原因在于中國商業生態的復雜性與多變性，使得任何舶來理論都必須被具有中國特色的約束條件框范和修正。

特殊國情決定的特殊戰略發展曲線，同時決定了企業營銷的演進模式。推銷，點子、概念、廣告、策劃、價格戰、渠道、終端、品牌、區域、組織、管理，見諸于《銷售與市場》不同時期的一系列關鍵詞，是中國企業的時代標簽。如果說發軔于家電行業的價格戰(長虹)是基于中國的比較優勢而產生的低成本競爭戰略，同樣發軔于家電行業(TCL)的網絡滲透是本土化的渠道／分銷競爭戰略，那么2004年原材料的價格攀升和跨國公司的渠道反擊，則使得處于世界大產業價值鏈低端的廣大中國企業陷入了深層次的困惑和結構性矛盾。出路何在?

以關注中國營銷為已任，秉承“過程．方法、細節”這一研究報道觀的《銷售與市場》，帶著同樣的問題對近10年的營銷發展史進行了梳理。對比本土企業和跨國公司，盡管面貌迥異，然而差異最大的還在于企業戰略和企業制度。中國企業的機遇驅動戰略(或稱無戰略)和跨國公司的系統競爭戰略．正像兔子和駱駝的馬拉松競賽：我們身體弱小，需要在解決生存問題的基礎上著眼于未來；而跨國公司實力雄厚，穩扎穩打．一旦啟動則勢不可擋。因此，在單體競爭、單項競爭、局部競爭等等優勢資源逐步透支或被模仿后，在WTO設定的保護期逐漸用完時，真正著眼于戰略視角的資源配置和營銷管理就顯得異常重要。也許我們的戰略完全不同于跨國公司的戰略，但戰略的機理并沒有國家民族之分，其先進性是普適的。從戰略的角度深入研究中國轉型期的商業生態和產業規律，成為《銷售與市場》的時代性課題。

從高端視野切入，從戰略層面著手，從思想領域研究，從管理角度解析，《銷售與市場》案例版在原有的務實基礎上，為了更好地服務于營銷精英，揭示波譎云詭的商業圖景背后”無形之手”，全面突破和提升。案例版定位的升級源于市場的呼喚．戰略的轉型源于企業戰略的變革。

經過一系列使人眼花繚亂的概念集成后，戰略回歸到基于整合和一體化的務實性思想和工具這一層面而企業要跳出機會主義的巢臼，就必須回歸到用戰略的眼光謹慎地審視增長模式及發展利基。同時，案例版在《銷售與市場》出版10年之后重新提出人文化選題和人性化視點、精神性交互和思想性傳播，則既是戰略性回歸．更是回歸性戰略和回歸于戰略。