可口可樂１０１系統危機

為什么首先看到的是百事

在可口可樂和百事可樂競爭最為激烈的珠三角許多城市，特別是工廠比較多的鄉鎮地區，隨便走進一家面積在200平方米以上的小型超市，你都會看到以下現象：1．這家小超市的店牌是百事可樂做的，上面有百事可樂的LOGO；2．店內的墻上和柱子上刷滿了百事明星廣告；3．店內最顯眼的位置陳列著百事可樂2L和2．5L的堆頭；4．店內的貨架最靠近人流的地方，百事產品系列按照百事、七喜、美年達的次序排列得整整齊齊；5．店內門口或者收銀臺旁的百事可樂冰箱100％陳列百事系列產品；6．超市自己放在門口用來冷凍雪糕的水柜也被百事立頓的廣告圍欄紙包得嚴嚴實實。

總之，只要走進店內，你的視覺就被百事包圍，無論你的目光落在哪里，首先看到的都是百事!

而它的對手可口可樂，堆頭上沒有，找遍店內外，找不到一張海報，更不用說刷墻廣告。你只能在貨架上百事旁邊的次顯眼位置上找到可口可樂的產品，或者，你還能在店門口靠在百事冰箱后面的可口可樂冰箱里找到可口可樂的產品。

類似的情景在網吧、士多店也會經常看到。

可口可樂不是世界第一品牌嗎?怎么在這里感覺好像百事才是第一品牌。為什么看不到可口可樂的海報，吊旗、店牌?為什么看不到可口可樂的堆頭，為什么可口可樂總是被陳列在次重要的位置上?如果你去問店主，他會理直氣壯地告訴你說：百事可樂有費用嘛!可口可樂什么也沒有!

確實，百事可樂有很多的市場費用!百事對小型超市的費用支持包括：常年2L和2．5L堆頭費用、貨架陳列費、水柜圍欄廣告保持費、店內廣告裝修費．冰箱標準陳列費等等。反觀可口可樂，除了幾家所謂的VIP超市外，對于數量眾多的普通小型超市，基本上是沒有任何費用支持的!

那么，為什么可口可樂就沒有費用?可口可樂的費用哪里去了?可口可樂的業務員又干什么去了?

其實，沒有費用只是造成以上現象的表面原因，而深層次的原因，是可口可樂的一直引以為豪的渠道系統——101系統造成的!這套為可口可樂系統立下汗馬功勞的101系統，已經到了非改不可的地步了。

101系統是做什么的?

可口可樂101系統，是指可口可樂裝瓶廠在某地區 (通常以鎮為單位)找一家批發商為合作伙伴，該批發商負責該地區可口可樂產品的配送，并賺取一定數量的配送費。而可口可樂裝瓶廠則負責派駐業務員在該地區進行業務推廣，雙方各司其職，共同發展。這套系統的側重點在以下幾個方面：

1．可口可樂業務員的工作范圍嚴格按區域劃分，業務員負責某區域則意味著他要負責該區域所有渠道的業務，無論是小店、餐飲，批發等傳統渠道，還是超市、網吧、工廠等現代渠道。

2．“區域精耕”，使每個配送商和業務員負責的區域越來越小，在珠三角地區．一個鎮至少有一家以上的配送商和一個以上的業務員，大一點的鎮一般有三四個配送商和三個以上業務員負責。

3．注重零售的執行。可口可樂要求每一個業務員每天按照事先規劃好的線路圖對線路上的售點進行定期拜訪，不得跳點，漏點，并做好生動化工作。

4．總部成立線路服務部，不斷對線路進行合理規劃和調整，確保每個業務員每天拜訪30個左右的售點和合理安排業務員在不同售點的時間。

5．總部成立渠道策劃部，不斷推出針對不同渠道的促銷方案，并分發到各地的業務員去執行。

6．總部成立101系統發展部，不斷開發、調整合作伙伴，并對現有的合作伙伴的工作進行考核評估。

7．總部成立數據中心，依托可口可樂自行開發的先進的數據管理軟件——Marin Minder，對所有的銷售數據進行適時、分類、詳細、全面管理，為管理層提供決策依據。

101系統不是可口可樂一開始進入中國就設計好或者從外國直接拷貝過來的，相反，它是可口可樂在2000年根據中國的國情設計出來的渠道系統。根據這套渠道系統，可口可樂裝瓶廠專注于銷售，而把送貨的事情交給當地的合作伙伴也就是批發商，結果是大大提高了效率和降低了銷售成本，銷量直線上升，真正實現了可口可樂一直提倡的3A戰略——買得到，樂得買，買得起!

101：終端表象與深層危機

但目前101系統在終端表現出了一系列問題：

1．現在的101系統要求每個業務員都是通才、全才，既要會跟士多店的小老板們打交道，又要會應付超市經理沒有邊際的要價，還要會跟酒店的老板娘周旋……實際上符合這些條件的業務員鳳毛麟角。

絕大多數業務員只擅長或者說只會跟一、二種渠道打交道，因為每個業務員自身素質、興趣、心理甚至過往的工作經歷各不相同，所以表現出來的工作熱情和結果也就各不相同。比如有些業務員小店做得很好，定期拜訪，客情好，生動化也不錯．但他不會應付超市的采購經理，對采購經理提出的過分要求不知道如何回絕；有些業務員跟超市的經理們關系特別好，而小店則做得一團糟，因為他不知道如何應付那些素質相對比較低的小老板們，或者是因為他覺得跑小店既辛苦又沒什么銷量所以就偷懶；還有些業務員能力全面一些，不僅小店做得好，超市也做得好，但就是搞不定酒店的老板娘。

由于絕大部分業務員不是通才、全才，所以造成他們所負責區域里面的各渠道無法均衡地發展。

2．不能針對某一特定的渠道設計最適合、最有效的促銷方案。可口可樂雖然也有渠道部，但一方面由于這班人位于總部，脫離一線，另一方面這班人內部也沒有具體明晰的渠道分工，所以設計出來的渠道促銷方案經常是不切實際，毫無效果。

例如，渠道部曾經針對餐飲渠道設計了“累計積分送杯”的活動，規則是：酒樓累計一個月內進貨15箱送可口可樂杯4個，餐牌2個；20箱送可口可樂杯8個，餐牌6個……以次類推。注意，杯和餐牌是活動結束后才送出的。這樣的促銷活動簡直讓餐館的老板娘笑掉金牙．人家啤酒經常是買一箱就送二個杯，即買即送還不叫促銷，你可口可樂憑什么要買15箱才送4個杯?

3．不能針對某一渠道設計穩定。成熟的運作方案，從而形成快速反應能力。可口可樂對于現代渠道特別是網吧、餐飲、工廠、學校沒有一套自己的運作方案，通常是跟著對手百事走，而且動作上慢于百事。

比如網吧，可口可樂業務員和百事業務員同一時間和網吧的老板展開談判，但當可口可樂的業務員還在為冰箱的免押金問題跟老板討價還價時，百事業務員已經把冰箱拉來了，隨冰箱一起來的還有百事市場部的同事以及廣告公司的人員，他們是來給網吧做墻內外的廣告的，最后的結果是可口可樂出局，網吧跟百事簽訂專賣合同，網吧的內外墻、地板、桌面全被裝修成百事的廣告。

4．不能針對不同的渠道進行科學的資源分配和投入，這一點在可口可樂今年推行的廣東三級城市U2推廣計劃上表露無遺。列入U2計劃的每個城市可得到 40萬元左右的額外投入．這40萬渠道部居然拿出相當一大部分出來搞贈飲．搞什么“萬人齊飲可口可樂”、“餐飲大贈送”、“爽白酷兒大贈送”，消費者不會因為免費喝了一次可口可樂以后就不喝百事可樂，因此既沒有引起什么轟動效應，也沒有刺激銷量。而那些既能推廣公司產品形象又能促進銷量，急需渠道部投入的小超市堆頭費用。小店的冰箱和貨架陳列獎勵、餐飲終端的推廣和銷量獎勵，以及一些常規的水柜圍欄紙等POP廣告．渠道部則沒有費用投入了。

5．業務員頭上的婆婆太多，以至于每天有做不完的事情。從可口可樂101系統的銷售部門組織架構上我們可以看到，可口可樂銷售這一塊又分成了很多職能部門，比如數據中心、市場推廣、101系統服務部、冷飲部，渠道部、項目組，線路服務部、區域銷售等．而這些所有部門命令的執行最后都要落到業務員的頭上，一方面業務員苦不堪言，另一方面，造成執行效率低下。

從101系統創立到現在已經四年，這四年恰好是中國經濟發展最快、城鄉變化最大的四年，中國的市場環境也隨之發生了翻天覆地的變化：

1．以家樂福、沃爾瑪為代表的外資大型超市進入中國并在中國內地各大城市跑馬圈地，以萬佳、新一佳、華聯為代表的內資大型超市和連鎖便利店也紛紛崛起，他們逐漸構成了中國大城市居民購物消費的主流場所。

2．面積在200～1000平米的中小超市在中國內地的中小城市和一些經濟發達的鄉鎮地區遍地開花，他們也正在成為本地居民消費購物的主流場所。

3．網吧作為新興事物異軍突起，在中國內地城鄉如雨后春筍般成長起來，成為14～25歲年輕人消費飲料的重要場所。

4．隨著中國逐漸成為世界工廠，各地工廠越建越多，工廠渠道也正在成為打工一族消費的主要場所。

5．傳統渠道例如雜貨店，批發部日趨衰落。

在這四年時間里，雖然可口可樂也在根據市場的變化對101系統做出一些調整，比如成立重點客戶部，專門跟內，外資的大型超市打交道。但是這種局部的調整已經無法適應市場的變化——101系統雖然只有4歲，但已經呈現步履艱難的老態。 1．新興渠道包括中小超市、餐飲、網吧、工廠沒有專門的投入和促銷，沒有專門的服務人員。據可口可樂自己的內部統計，獨立超市(也就是中小超市)已經占到可口可樂整個銷量的40％左右，可口可樂在這個渠道上輸給了百事，就等于在該地區整體銷量輸給了百事。另外，網吧渠道是年輕人最愛光顧的場所，可口可樂輸掉了這個渠道，就意味著它正在透支未來。

2．終端幾乎看不到可口可樂的形象廣告，可口可樂淹沒在百事可樂終端廣告的海洋里。在珠三角任何一個小鎮，你在街上隨意走10米就能看到百事的廣告店招，而可口可樂，你跑遍整個小鎮可能都找不到一、二塊。最關鍵的問題是在101這一渠道系統下，渠道部用起資源來就像撒胡椒粉，隨心所欲，結果造成普遍的渠道饑餓狀態。

3．業務員對某些特殊渠道特別是餐飲、工廠、網吧的開發。維護缺乏系統的培訓和指引，導致這些渠道的開發被百事占領先機。可口可樂業務員最熟悉的渠道是小店，因為公司對每一個新的業務員進行入職培訓時都會講拜訪小店的“八步驟”。至于其他的渠道如餐飲。小超市、工廠、網吧如何去拜訪、開發，公司則缺乏系統的培訓和指引，造成這些渠道開發情況和銷量相當差，很多渠道還是“處女地”。

4．業務員的工作范圍嚴格按區域劃分，并且在“區域精耕”的理念下區域越劃越細，一個鎮至少有一個合作伙伴，大一點的鎮有兩三個，為了完成銷量，業務員經常進行跨區銷售，導致可口可樂成為快速消費品行業跨區最嚴重、價格最亂和最沒錢賺的產品。

這些危機造成最終的結果使可口可樂在廣東市場上節節敗退，除東莞、佛山等少數地區外，包括深圳、廣州、惠州以及粵東的廣大地區都是百事壓倒可口可樂。特別是2004年以來，百事增長迅猛，與2003年同期相比取得40％以上的增長，而可口可樂只比去年增長了20％左右。不僅如此，可口可樂的裝瓶廠還面臨很大的利潤壓力，今年以來可口可樂系列產品已經一再提價。

對手·改革

百事的渠道系統最初和可口可樂一樣，后來隨著市場形勢的變化發展，百事提出了“通路精耕”的概念。在這一概念的指引下，百事將除大賣場以外的渠道細分為小店，批發、小超市、餐飲、網吧、工廠、學校等類型，不同的渠道由不同的業務員專門負責，一個業務員只負責一到兩種渠道。也就是說業務員的工作范圍不是按區域劃分，而是按渠道類型來劃分。

其策略主要為： 1．業務員的分工專業化，提高工作效率和執行水平。2．公司制作不同渠道開發、維護的工作流程和指引，并對業務員進行專門、系統培訓，從而使業務員有章可循。3．針對不同的渠道設計不同的推廣方案和進行不同的資源分配投入。比如現代渠道的經理針對超市會設計包括堆頭陳列獎勵、貨架陳列獎勵，內外墻裝修廣告獎勵、銷量達標獎勵等一整套的推廣方案。

正是由于百事的通路精耕策略的優勢，保證了百事在和可口可樂的競爭中常常處于主動，并且在很多城市的銷量超過了可口可樂。

由此，我們對可口可樂渠道系統的改革有了一個比較清晰的方向：

1．在101系統提倡的“區域精耕”的基礎上進行“通路精耕”。所謂“區域精耕”就是將一個區域劃成越來越小的塊，每個小塊由一個配送商負責配送，也就是說在同一區域發展越來越多的配送商和每個配送商的配送范圍越來越小。這種做法有利于可口可樂更好的服務于終端客戶和建立更完善配送體系，這一點是市場發展的大勢所趨，一定要堅持。

“通路精耕” 簡單來講就是將渠道細分，并由不同的業務員負責不同的渠道，這種做法有利于提高工作效率和各渠道均衡發展．符合市場形勢發展的變化。可口可樂要想在和百事的競爭中立于不敗之地，必須要朝這個方向走!

2．精簡銷售部門的架構，尤其是渠道部。渠道部人員進行分工，增設渠道經理職位，不同的渠道經理負責不同的渠道事務，以針對不同的渠道制定不同的渠道策略和把業務員從繁多的渠道事務中解脫出來。渠道經理的職責包括：計劃、預算。控制渠道費用；策劃、監控渠道促銷；制定渠道事務工作流程；評估渠道業務員的工作；渠道開發等等。

3．“產品精耕”，可口可樂的產品線是豐富的，除了碳酸飲料外，還有茶飲料、果汁飲料、水。可以考慮在“區域精耕”和“通路精耕”的基礎上再進行“產品精耕”。將配送商按產品再進行一次分類，使業務員和配送商的工作進一步專業化，充分發揮各方面的優勢，從而更加提高工作效率，真正實現對市場的無縫覆蓋!