盤點２００４年中央電視臺十大品牌廣告效果

又到一年盤點時。文章評析表明，現階段中國市場要達至良好廣告效果，媒體的選擇和投放量固然重要。品牌的定位取向更是起到了決定性作用。

一、王老吉

廣告表現：怕上火，喝王老吉。

效果點評：*****

如果說2003是“蒙牛狂奔”年。2004年稱得上是“王老吉紅遍中國”。作為有170多年歷史的地方性老字號品牌，王老吉將廣東涼茶帶入了飲料業主流，自己也在兩年內從1個多億躋身于超過10億元品牌行列。

王老吉從2003年起的新廣告，成功地將涼茶這種“清熱解毒祛暑濕”的廣東地方性藥飲產品，重新定位為“預防上火的飲料”，解除了藥飲的消費群局限，以中國傳統的“預防上火”概念，讓國人普遍了解、接受了廣東“涼茶”產品。這一定位戰略。非常類似可口可樂早期的做法。

老字號品牌往往受到各類現代商品的沖擊。如果不能有效識別主要對手和展開反擊，將日漸失去光彩。“怕上火就喝王老吉”廣告．事實上是針對汽水——現代最流行的清涼飲料，凸現這些產品只是暫時性的口感清涼，而涼茶卻能預防體內上火，從而將對手的生意轉化過來。這種策略明確的廣告，和企業加強餐飲渠道的營銷相結合，其結果是百年品牌實現了定位大轉移．綻放出驚人光彩。

建議，熱上加熱。推進品牌。

二、蒙牛

廣告表現：源自大草原，自然好味道。

效果點評：****

蒙年延續了2003年的勢頭，原因是它充分借助了“內蒙古大草原”的區域心智資源優勢，成為大草原養好牛、出好奶的代表性品牌。

就像山西釀好醋、云南養煙草，某些國家或地區被普遍認為在某些方面有特別優勢，即區域心智資源優勢。這種優勢有的源自歷史和傳統，有的源自多品牌崛起帶來的區域聲譽，是支持品牌發展的強大動力。液態奶市場原本有伊利、光明兩大品牌，蒙牛傍著“老鄉”伊利大打“草原”牌、“自然”牌，兩者均發力迅猛，幾年內便樹立起了內蒙古的乳業聲譽。反過來，借助這種區域心智資源優勢，蒙牛實現了迅速崛起，并能繼續保持高速狂奔。

在區域心智資源支持下，蒙牛在中國成就乳業第一品牌的最終對手會是伊利。蒙牛除了要在企業組織與運作的戰略結構上確保領先外，還有一項重要的優勢，那就是品牌名字——“蒙牛”可以直接寓意“內蒙古牛奶”，而“伊利”更像來自新疆。如果蒙牛能在目前戰略相持階段保持大投入的狂奔策略，它很有可能會在這關鍵的一兩年內超出伊利，從而獲得心智的主導權，此后就是一馬平川。

蒙牛廣告利用神舟飛天和奧運時機，創造出航天員和運動員專用牛奶熱點，為狂奔策略的執行起到了很好的加分效果。

建議：延伸推出酸奶、干奶片等產品，會弱化蒙牛品牌的力量。蒙牛作為液態奶代表性品牌，仍需集力狂奔，企業以多個專門品牌而非延伸品牌布局乳業多領域，是打造乳業王國的正道。

三、昆侖潤滑油

廣告表現：訴求“源自中國石油”。

效果點評：***

中國的石油石化市場尚未放開，美孚、LP、殼牌等行業巨頭只能在中國借潤滑油大樹品牌，致使它們幾乎在高端潤滑油市場形成了壟斷，讓4000多個本土品牌均居于下風。嚴格說來，除國際品牌外中國市場就沒有全國性品牌。2003年初，統一打破了這一局面，強勢登陸中央電視臺，迅速成為第一個公眾知名的品牌。昆侖、長城稍后出擊，國有大企業背景令它們來勢不凡，一時間風頭超過統一。特別是昆侖投入尤為巨大，已經成為央視2004年事實上的標王。

昆侖的做法迄今為止無可非議。潤滑油是一個早已形成的市場，“雜牌”當道，誰能快速創建出“名牌”效應，就能很好地收割一輪市場。在此基礎上，則會很快形成少數幾個品牌領先局面，接下來又是像乳業般爭先狂奔，誰能早期搶先，誰就能贏得未來主導權。中國作為后發展國家，加上市場規模巨大，決定了在相當多傳統市場都存在這種機會，包括牛奶、大米、黃酒。木地板、餐飲店等行業。得先機者得天下。

昆侖潤滑油“源自中國石油”的訴求，加之以大廣告投入，可以在品牌集中度低的初級市場建立泛名牌定位，但遲早會面臨群雄并起的局面，企業須及早設定明晰品牌定位，提前將其打入顧客心智。另一方面，各品牌會很快推動行業的分化，企業需洞察趨勢．領先布置第二、第三品牌，以把握未來。就像蒙牛，現在應該發展酸奶新品牌，繼續狂奔。

建議：“源自中國石油”的廣告訴求，相對于統一及“雜牌”來說有競爭性優勢，但相對長城甚至殼牌等品牌則意義不大。昆侖應針對同級別對手，重新確立自身定位，并開始考慮布置分化品牌。

四、21余維他

廣告表現：21金維他，健康我全家。

效果點評：***

21金維他從浙江做起來的時候，是通過教育市場而獲得可觀銷量的，對區域內廣大消費者來說，它是第一個知名的多維元素片。然而接下來面向全國性市場，21金維他卻不能也不必要肩負起廣普的教育任務了，因為金施爾康、善存等品牌已經教育了一群較高端的消費者，成長快樂等跟進品牌影響也逐步加大，特別是黃金搭檔主動扛起了這副重擔。一旦轉向全國性市場，21金維他需要轉換策略，以打一場更具實效的商戰。

客觀而言，僅就21金維他“健康我全家”的廣告表現，很難對其效果做出評估。然而結合遠低于競爭對手的價格定位，21金維他成為普及型多維元素補充品代表性品牌，當其他品牌一擁而上打開品類，其即能有效收割大眾型市場，于此得益自黃金搭檔良多。黃金搭檔大規模的推廣，喚起了許多消費者對多維元素補充的關注，但較高端顧客會流向善存等品牌，大眾型顧客則轉向了 21金維他。由于黃金搭檔高價的禮品消費(超過金施爾康一倍)，得不到品牌戰略的系統支持，很容易被競爭對手定義為沒有必要的貴，從而其喚起的品類消費，更多地被21金維他、成人維生素等品牌收割。

21金維他廣告，基于大眾型價格建立起了知名品牌，是富有實效的廣告。但其品牌戰略缺乏綜合設計，針對競爭不夠，難以在品類市場火爆而競爭蜂擁而至之前確立獨具優勢。

建議：企業經營運作從需求導向轉型為競爭導向，將自己定位為領導品牌，訴求領先地位以壓制競爭。

五、海爾

廣告表現：世界最具影響力百強品牌，中國海爾唯入選。

效果點評：****

海爾的成功，源自它較早確立“中國家電第一品牌”定位，并圍繞該定位進行了漂亮的整合。例如，海爾及早推出了冰箱、空調、洗衣機、冰柜等系列產品，從而在顧客心智中沒有形成局限的彩電品牌、空調品牌認知；價格方面，海爾堅守高位價格；經營上，海爾強調服務，并不惜成本在全國商場布置高檔店中店，同時在各城市推行“海爾街(路)”形象工程。

值得強調的是，宣傳在海爾建立第一家電品牌過程中起到了至關重要作用。1995年，國務院發展研究中心展開“中華之最”評比活動，海爾動用強大公關能力拿下“中國家電第一品牌”稱號，這是海爾品牌戰略的轉折點。海爾以此施行巨大聲勢的推廣，將這一“定位證明”推進顧客心智，并將此口號堅持了相當長的一段時期。最終，海爾果然達成了其“中國家電第一品牌”的定位目標。

時至今日，貴為中國第一的海爾既面臨著國內品牌沖擊和挑戰，又首當其沖地面對國際品牌競爭，唯一的策略是走出國門，使自己也成為國際性品牌。2004年，海爾創造了“世界百強品牌中國海爾唯一入選”的定位新證明，再次大手筆發動海陸空廣告加以傳播，并使這一榮譽廣泛出現在海爾各類產品廣告之中。此舉極大提升了海爾國際感的品牌形象，對“第一”定位起到了重大支持作用。

建議：繼續推進海外戰略，收購日本、歐美知名電器企業，或者接手其技術研發部門，進一步“做實”第一品牌。

六、姓哈哈

廣告表現：AD鈣奶。茶、水等多樣化產品頻頻亮相。

效果點評：☆

娃哈哈曾經主導飲用水市場，那是品牌最強大的時候。隨著無所節制的多產品延伸，娃哈哈品牌逐漸邊緣化，主要地滑向了農村市場。所幸的是，企業逐漸意識到品牌延伸非長久之策，非常可樂、激活(運動飲料)、乳娃娃(酸奶飲品)、嗑嗑香(瓜子)、大廚藝(方便面)等產品品牌陸續推出，大大阻緩了“娃哈哈”的延伸，使品牌至今仍保有一定的號召力。

然而從中央電視臺的廣告看來，娃哈哈并沒有加強尚有領先機會的水飲料推廣，相反在茶飲料等弱勢領域投入更多，其結果只有進一步喪失水飲料優勢，并持續在多領域居于下風。

水飲料有不可限量的市場，關鍵是需要企業去深化，做大。娃哈哈品牌應該重回純凈水定位，以“純凈”反攻農夫山泉的天然水。重回飲用水主導地位之后，就有機會以“不含糖，不發胖”等概念再反擊汽水，進一步擴大水飲料市場以對抗可口和百事。不要以為天然水就真的比純凈水好，這是農夫山泉做出來的，也和娃哈哈、樂百氏的退卻甚至倒戈推出礦泉水有莫大關系。

建議：娃哈哈廣告可以訴求——自然界天然的水資源(無論千島湖還是長白山)，很容易受到魚類、鳥類等動物排泄物的污染，還有不可避免的酸雨。沙塵(甚至旅游垃圾)，隨著“環境保護”的呼聲日益高漲．其實人們更需要干干凈凈的娃哈哈純凈水。

七、中興手機

廣告表現：我強，因為我專。

效果點評：★

中興廣告借李連杰說“我強，因為我專”，訴求“18年專業制造”。這只能說，中興在通訊機器領域的定位方向上有專業積累，但不能泛化升級到說明品牌在所有通訊領域都有優勢。從消費者認知看，他18年來都沒有聽說過中興手機，更沒有覺得中興手機因為專業，所以比波導、TCL、諾基亞、摩托羅拉。三星，西門子等眾多品牌要強。對大多數受眾來說，中興李連杰廣告只是廠家的廣告而已，絲毫打不動顧客，產品最終還只能靠低價銷售。

建議：關鍵是確立正確定位以切入競爭激烈市場，然后才是回過頭來，從企業積累中尋找最具說服力的支持點，推動品牌成功，而不能反過來。

八、高露潔

廣告表現：我們的目標是——沒有蛀牙!

效果點評：****

佳潔士憑借占據“防止蛀牙”這一心智資源，在美國成為了第一牙膏品牌。高露潔則棋高一著，率先于1992年進入中國這個全球牙齒最多的市場，并順手拿來佳潔士美國廣告改頭換臉播出，當仁不讓地直取“防蛀”定位。待佳潔士3年后來到中國，為時已晚，曾以幾倍力量反奪也無濟于事，反而成了防蛀的跟進品牌。

高露潔一旦占得先機，就再也沒有給佳潔士機會。 10多年來，高露潔廣告幾乎沒有變過，都是通過小孩子的口，直接說出品牌目標：沒有蛀牙。為了鞏固“防蛀”的定位，高露潔還成為第一個參與中央電視臺廣告招標的外資企業，通過權威媒體的黃金時段，向全國宣揚防蛀品牌，牢牢地扼守住品牌定位。多年來，與一大批昨天說潔白牙齒，今天說清新口氣，明天又轉向消炎止痛的國內品牌相比，定位清晰的高露潔格外突出，最終成為了中國牙膏市場的頭號品牌。

由于定位明確，高露潔的廣告很好做，只要天天訴求防止蛀牙就行了，十多年事實證明卓有成效。不過，近來高露潔也在開始犯錯，在“草本鹽”產品上宣傳過重。

建議隨著產品的增多，最佳策略是推行多品牌，建立不同特性與人群定位，進一步主導甚至有機會壟斷牙膏市場。

九、白加黑

廣告表現：白天服白片，不瞌睡；晚上服黑片，睡得香。

效果點評：****

當市場已有定位清晰的領先者．后進品牌的戰略必須針對前者，切忌盲目跟風。以白加黑為代表的中國感冒藥市場之爭，對此做出了示范。

康泰克1989年進入中國，憑借獨有的緩釋膠囊技術，第一個建立了全國性強勢品牌。其廣告是“早一粒晚一粒，遠離感冒困擾”，在當時普遍6小時吃一次的感冒藥中，確立了“長效”定位。1993年隨后進入中國的泰諾，則依賴“30分鐘緩解感冒癥狀”訴求成功，其定位于“快效”，與康泰克針鋒相對。白加黑推出時，已值1994年末，市場又有國外雙強盤踞，怎么辦?白加黑沒有跟進康泰克或泰諾，而是在長效、快效之外，提出“白天服白片，不瞌睡；晚上服黑片，睡得香”，將兩位領先者重新定義為黑白不分的感冒藥，自己是“日夜分服”。這是一個相當不錯的定位，白加黑憑此進入了市場三強之列。

隨著OTC感冒藥市場迅猛發展，加入者也越來越多，而大凡獲得成功的后起之秀，無不借助于對立性定位而成功，大凡落馬者也無不是缺乏對立性定位的跟風品牌。如康必得，將三強置于單純“西藥”范疇，倡導“中西藥結合”，獲得了成功；護彤，將其他品牌視為成人專用，自己定位于“小兒感冒藥”，也是一個極具前景的品牌。銀得菲回避競爭，將重點放在消費需求上，通過市場調研推出“治療感冒——快!”的訴求，等于是跟風泰諾，終究投入數億元后無功而返。相反，小白糖漿針對護彤“小兒”地盤，在其中分切一塊“糖漿”區間，是靈巧的定位刀法。傳統觀點認為感冒藥市場競爭已相當劇烈，不存在多少機會了，然而從心智資源角度看來，這個市場簡直像新興市場一般充滿著機遇。

建議：吳小莉“表現就是這么好”廣告，太過局限于維護品類本身，事實上“日夜分服”是具有遠大前景的大眾型定位，白加黑應加強為競爭對手重新定位，從而做大“日夜分服”的心智資源。

十、金球面

廣告表現：諸多明星代言“我能”。

效果點評：☆

全球通2004年推出“我能”品牌形象廣告，除了讓人知道品牌請了很多名人外，恐怕難有太多收獲。幸虧全球通既有的市場地位過于強大，無效的廣告并不構成致命的傷害。如果全球通不是身處壟斷性高成長行業的領導者，品牌形象廣告對資源的浪費及機會的錯失，往往構成企業的危局。“奧妮”。“第五季”均曾風光后慘淡收場，殷鑒不遠!

品牌的形象并不來自廣告塑造，而是源自品牌擁有的顧客，是品牌定位成功后具有的光環效應。可口可樂是美國最暢銷的商品，也是全球最暢銷的美國商品，所以它代表美國文化；年青人多飲用百事可樂，所以它代表激情；寶馬的車主普遍比奔馳車主更年青，因而寶馬品牌彰顯出活力；買富豪轎車的人大多老成持重，因而這個品牌顯得富有責任感……一個品牌如果定位成功了，它會贏得眾多的某類顧客，有可能形成某種社會或文化現象，品牌也就會被賦予某些象征性意義。企業不能反過來，通過塑造一個形象來吸引顧客，這是條單行道。

全球通如果繼續擁有最大量的高端人群，品牌自然會慢慢地具有成功者形象，無需企業自己花錢去推廣。值得警惕的是，這種形象“塑造”會錯過向顧客提供真正有效的價值，錯過進一步遏制、封殺競爭對手的戰機。事實上在中國市場，全球通應該不斷地告訴用戶和潛在用戶，自己是網絡覆蓋最全、最可靠的品牌，以阻滯聯通新時空CDMA。對現時的消費者而言，他面臨太多商業廣告和各類信息，完全無暇顧及企業的自說自話，他只需要知道全球通比后者好在哪里，這是對做出入網選擇真正有用的信息。

建議：訴求網絡可靠性，封殺競爭。