顧客獲得的戰(zhàn)略

哪些企業(yè)應該強調顧客獲得?

有兩種定義顧客獲得的方式。從顧客獲得的結果來講，顧客獲得可以帶來顧客的第一次購買行為。從顧客獲得的過程來講，顧客獲得包括第一次購買行為也包括其他一些在購買前后的非購買行為，這一過程一直持續(xù)到該顧客進行下一次購買時結束。

從過程的角度定義顧客獲得似乎更貼切，因為它包含了顧客與企業(yè)關系的最初建立以及發(fā)展的過程。

雖然所有的企業(yè)都需要給予顧客獲得一定的重視，但在這項工作上花費力氣的最佳值取決于企業(yè)保留顧客的能力、顧客重復購買的頻次以及與保留顧客相比獲得顧客的相對機遇。

一些產業(yè)顧客保留率很低。比如，生產耐用品的企業(yè)之所以將精力集中于顧客獲得是因為他們的許多產品的生命周期為10到15年，他們也意識到許多不可控因素對于擁有如此長的生命周期的產品而言會影響顧客保留率。

另一極端就是一些企業(yè)由于花費了巨額轉換成本而獲得了相當高的顧客保留率。而較高的顧客保留率則會提高已獲得顧客的未來權益。比如，改換銀行對于個人顧客和企業(yè)客戶來說，需要付出同樣高的成本。一旦顧客做出了一種約定，他們就想維持不變。結果，銀行只能也應該在顧客獲得上花更大的力氣和費用。

那些處于新的或未被開發(fā)的市場中的企業(yè)應該將更大比例的營銷投資用于顧客獲得，以使顧客產生對其產品的認知度和理解。

顧客獲得的戰(zhàn)略——選擇性地獲得

沒有多少企業(yè)采納的是選擇性的顧客獲得戰(zhàn)略。戰(zhàn)略假設并非每一個潛在的顧客都值得企業(yè)為其投資。

計算機制造商如戴爾、康柏也在他們的營銷渠道模型的基礎上采取了選擇性的顧客獲得戰(zhàn)略。戴爾靠的是一個沒有中間商而只有有限的售前及售后服務的直銷系統(tǒng)(售前服務包括提供一些有關產品附屬物的信息，顧客購買戴爾計算機后企業(yè)負責組裝，以及提供一些培訓以幫助新手理解如何使用軟件等服務項目)。相反，康柏則使用一些高質量的零售商來銷售他們的產品。相比之下，戴爾更容易吸引一些有經驗的買主，而康柏的服務則更容易吸引一些初學者。這個例子表明：銷售渠道的選擇對于顧客權益有著及其重要的影響。

盡管選擇性顧客獲得方法十分難于把握，但它卻能創(chuàng)造顧客權益。因為已有顧客的概況更易于與企業(yè)理想的目標市場相匹配，保留率和增值購買率也就更高。這些對于以下兩種類型的企業(yè)尤為有益：(1)獲得顧客比保留顧客需要花費更高成本的企業(yè)；(2)絕大部分潛在顧客盈利能力并不高的企業(yè)。

顧客獲得的法則

四條法則可以使企業(yè)的顧客獲得最優(yōu)。

法則1：只要顧客的未來貼現價值超過獲得該顧客的成本就要獲得該顧客

一個企業(yè)應該持續(xù)地投資于顧客獲得直至最后增加的顧客不能補償它的投資。如果企業(yè)不在顧客獲得上投資直至其邊際顧客的凈現值低于零，這種企業(yè)將會出現投資不足，那些凈現值遠高于零的潛在顧客也會中止與企業(yè)的交易。

投資不足，企業(yè)無法將其顧客權益最大化。這些企業(yè)在進行最初的顧客獲得預算時很少考慮未來的顧客價值；更糟的是，他們在進行整個市場營銷預算時也將花費與顧客獲得、顧客保留及增量銷售的目標隔離開來。

法則2：當企業(yè)在顧客獲得上花更大的力氣時，要做好接受更低的顧客反應率的準備

這條法則是法則1的推論，并假設企業(yè)總是首先瞄準他們的最佳顧客群，其次瞄準他們的較好顧客群，依此類推。這一過程會使企業(yè)在獲取越來越多的顧客時面臨著不斷降低的顧客反應率。根據法則1，回報降低這條原則將導致企業(yè)在顧客獲得上大大超支。

法則3：從顧客保留所獲收益越多，一個企業(yè)的顧客獲得投資則應越大

這看來也許是違反直覺的：為什么高的顧客保留收益要使我們更加關注顧客獲得呢，其中的邏輯很簡單：假如未來從一個顧客所獲的收益很高，那么企業(yè)就有能力承擔更多的初始投資的損失以獲得顧客。企業(yè)因此可以加大其對于顧客獲得的力度，獲得更多的顧客從而獲取這些顧客的保留和增量銷售的價值。

法則4：第一個周期中，企業(yè)的收益占顧客獲得投資的比例越大，企業(yè)在顧客獲得上的投資則應越大

早期的回報決定了投資的風險水平。同樣的經濟回報，為什么企業(yè)不選擇一個更低的風險水平呢?盡管打折可以用于調整風險，但大多數管理者寧愿獲得更快的投資回報，因為未來是不可預測的。

法則3和法則4可以引申出圖1中描繪出的4種顧客獲得戰(zhàn)略，并通過下面的分述給出具體解釋。

完全控制：若企業(yè)的保留——收益潛力較大而投資回收時間間隔較短，新顧客的獲得便成為一種主要的機遇。企業(yè)可以盡可能多地投資于顧客獲得直至邊際顧客的凈現值為負。這種戰(zhàn)略的風險很低，投資回報卻很高。

加速超前：若企業(yè)的保留——收益潛力較小，而投資回報時間間隔較長，則需要一種加速超前戰(zhàn)略。因為投資于顧客獲得越多，未來的支出就越大。這段較長的時間間隔——初始投資相對于第一年的回報是很高的——使得投資的風險加大，企業(yè)必須在由高保留收益驅使的高凈現值上賭一把。

量入為出：當保留——收益潛力較小，而投資回報的時間間隔較短時，這種戰(zhàn)略是最為合適的(大部分投資回報出現在第一周期)。企業(yè)似乎認為所有收益都會在現期自然增加，因此短期收益目標驅動了企業(yè)的投資。

放棄／重組：在這種情況下，一個企業(yè)必須重新構造它的營銷系統(tǒng)。因為初始回報很低，保留和增量銷售額也很低，顧客獲得不會帶來回報。該企業(yè)從長遠來看不可能盈利，其顧客權益也將很低。

案例

目標市場化：美國寶通(American Express)

(U．K)會員獎賞項目

美國萬國寶通銀行成員獎賞項目為其成員提供了用以兌換他們使用銀行卡所需金額的點數。這些點可以用來購買產品和服務，如飛機票、運動器械和電器。當這一獎賞項目試圖獲得新的顧客時，它的處理方式換來一個非常有用的資源：提示其目標市場的有關細節(jié)。

1996年，美國獎賞項目擁有150萬顧客，占全部銀行卡成員的35％。但是，這一突破率的水平已經達到了最高點，其為顧客獲得所做努力的回報也與日劇減，摩擦在增加。因為銀行要求那些曾在第一年免費使用銀行卡的成員現在支付20％的會員費。因此，這一項目的主管決定采取一種新的顧客獲得戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略基于兩種方法：根據現存顧客的情況識別有較大潛力可挖的潛在顧客的特點；研究未獲得的潛在顧客以決定是否需要不同的顧客獲得產品或方法。

為了利用現有的顧客概況，他們建立了一種模型，該模型的功能有：第一，模型觀察現有成員的特點，并將這些特點與那些尚未成為獎賞項目的成員的特點相比較，預測出哪些銀行卡成員最有可能同意成為獎賞項目的成員。第二，模型預測出哪些銀行卡持有者一旦成為獎賞項目的成員后將會更多地使用銀行卡。那些同時滿足這兩個條件的銀行卡成員將成為電話推銷的目標。值得一提的是，模型將銀行卡成員平均分成10組，這一分割可以得出以下幾個結論：

*從前3個十分位得出的潛在顧客將是最有利可圖的，因為他們最有可能增加銀行卡的使用次數。

*從第4至6個十分位得出的成員也具備一定的盈利能力。

*與從其余幾個十分位得出的成員進行交易，有可能給企業(yè)造成損失甚至導致該項目中斷。

基于這一模型，工作小組將營銷精力集中在從前6個十分位得出的顧客身上，并且不準備投資于其余十分位上的成員以使他們改變決定。

第二種方案是將精力集中在那些未獲得的潛在顧客上(那些以前不是獎賞項目成員的美國萬國寶通銀行卡成員)并發(fā)現了以下的信息：

*雖然總體上，這些潛在顧客認為這一項目不錯，但他們都感覺到這一項目不是為他們而設的，因為它將精力集中在旅行上。

*他們不想付會員費。

*他們發(fā)現獎賞離他們很遙遠，因為他們需要獲得很多點數才有資格獲得獎賞。

基于這些數據，小組得出結論：獎賞項目目前的狀態(tài)無法吸引這些顧客。

為了改變這種狀況，項目主管做了以下幾件事情：

*為該項目尋求更多的當地合作者。當地合作關系——飯店、劇院以及其他一些零售企業(yè)——都將由此增加他們獲得利潤的途徑，尤其是針對那些很少旅行的人。

*設計了一個等級項目并增加了一個新的等級，這一新等級不收取年費，但成員需要在花費的回報率較低時支付一定的獎勵點數。這個新的項目既成為了那些后來才對原獎賞項目使用更多的顧客的獲得產品，又能以較低的成本使美國萬國寶通銀行獎賞項目的成本與已獲得顧客的權益價值相匹配。

這兩種首創(chuàng)方法使得美國萬國寶通銀行和其獎賞項目的顧客權益均得以增加。獎賞項目成功地完成了市場細分，并在每個細分后的市場開發(fā)了各自獨特的產品。另外，此項目還謹慎地僅將目標瞄準在某些細分市場的成員上，這些成員一旦決定參與此項目將最有可能提高顧客權益，也就是說，這些成員最有可能(也具備必要的資金)提高他們使用銀行卡的總次數。