保潔的江湖之央視論劍

沒有魔法的年代

2004年11月18日，原先屬于中國中小企業的“魔法石”開始迎來了新的主人!

從1995年開始，在每年的11月18日，全國人民和媒體的焦點就集中在“央視招標”上，而最關心的問題莫過于”誰是今年的標王”?雖然由于早期“標王”的悲慘下場而刻意低調，但每年的“招標大戰”依舊成為中國廣告業的一大盛事，也成為一個最具“中國特色”的營銷行為。

回顧以往10年，雖然每年的投標企業也在經常變化，但其中的某些性質沒有改變：在投標會上風頭最勁的是中小企業，客戶構成中的最大板塊也是中小企業。從開始的孔府家酒到秦池、從步步高到熊貓手機，除去一個比較特殊的”娃哈哈”以外，所有企業在投標當年的平均銷售收入不到10億人民幣。

從這個角度來看，央視招標在之前的10年一直是中小企業(用央視的話說是“黑馬”)的表演舞臺。其在中國營銷歷史中的功過是非暫且不論，但作為一個中國市場具有壟斷性的傳播平臺，它成就了許多中小企業的夢想確是一個事實，把它稱為中國企業特別是中小企業獲取神奇能量的“魔法石”應當不為過。而在第11個年頭，“魔法石”的新主人出現了!

2005年央視招標的最大變化是國際客戶中標額的大幅度增長，國際客戶投標總額達到7.533億，占中標總額的14.35％，較上年中標額1.8億相比增長了3倍多，一批國際客戶在2005年的招標中脫穎而出。其中，寶潔、聯合利華、高露潔、NEC、豐田汽車、百勝(肯德基)、吉利、太古油漆、中美史克等成為全場注目的中心。據統計，國際品牌企業中標數超過10家，這在央視招標歷史上是一個大突破和大轉折。

第二個特點是國有大型企業也開始參與這場游戲，金融，能源、通信等國字號大企業在招標段的投放較大，總中標額為8．4億元，占中標總額的16％。較上年增幅達到239％。中國石油、中國石化、中國人壽、中國電信、中國移動、招商銀行等超級國企也積極參與，并成功競得自己看好的央視廣告資源。

第三個特點是從行業分布來看，2005年中標額前五位的行業分別是食品飲料、日化、汽車和潤滑油、金融保險、醫藥保健。

食品飲料依然是今年參與招標最熱門的行業，總中標額達到14個億，比上年增長二成。以伊利．蒙牛。光明等為代表的乳品依然表現突出，飲料最為突出的中標企業是娃哈哈。匯源、銀鷺，農夫山泉等；行業越來越細分，冠生園糖果、親親、蠟筆小新等小食品客戶首次中標。日化行業總中標額突破7個億，除寶潔搶得大量標的外；國內品牌隆力奇也非常突出；國際企業聯合利華。高露潔和國內企業絲寶等也實現了自己的中標目標。汽車以及潤滑油行業繼續保持上年強勢增長態勢，一汽豐田，北汽福田、中國石油、中國石化、統一潤滑油等的中標額都比上年有明顯增長。此外，金融保險、醫藥保健、家電、服裝等行業中標額均有不同程度的增長，而銀行、家具、黃酒等新行業客戶也首次中標。

以上的評論在所有的新聞媒體都可以看到，這樣的分析還停留在的一個表象的層面，而筆者認為2005年央視招標還有更加深刻的含義。中央電視臺廣經中心副主任、廣告部主任郭振璽也在招標前這樣表述：“這次競標會一個非常非常值得我們所有記者，特別是財經記者值得大挖特挖的一個點是什么呢，就是從客戶結構看中國產業的變化。這是我們11年以來客戶結構變化最深刻的一年。”可惜，很多人沒有真正理解郭振璽的話，也沒有真正把握央視2005招標所表現出來的變化!筆者認為重要的變化是：

1．央視招標開始成為一場“豪門盛宴”。雖然偶爾還是會有幾匹黑馬的身影，但整體而言已經成為大企業之間的一個游戲。在2005年寶潔，娃哈哈、中石油分別以3．8515億元、3．1830億元，2．7744億元的累計投標額位列三甲。前千年的與現在的標王完全不是同一規模層面上。央視招標從中小企業的舞臺轉變為大企業的盛宴，這里的變化值得我們思考。

2．寶潔成為第一個“國際標王”，而且帶領著一群跨國企業的同伴來勢兇猛。這個現象許多媒體都注意到了但缺乏深入的分析。這次央視感到很開心，因為有“寶潔”為首的的跨國公司來捧場．但筆者從央視的開心笑臉后面，隱隱感到一絲不安!

總之，筆者認為2005央視招標發出了一個危險的信號，中國的中小企業甚至中國營銷又開始面臨新挑戰，他們的未來不容樂觀!

在下面，筆者試圖通過一種邏輯推理的方法，圍繞著上面兩個變化展開分析這次2005央視招標的三層含義。

第一層含義：理性時代的到來

大企業是追求理性和穩定的，只有小企業才選擇沖動和冒險，與國內企業相比，寶潔更是不會沖動，也不可能沖動的，它的每一個決策都是有強大的數據支持，這次以寶潔為首的十幾家國際客戶投下的7．533億可以說都是經過理性計算的。CTR媒介研究總監袁方博士也表示：“從全國媒體變化看，國際企業非常重視數據，他們需要反復算賬，這個數據算下來，中央電視臺的價值他們覺得投入產出是合理的，這也是一種非常理性的選擇。”

央視招標成為大企業之間的一個游戲．意味著開始走向理性時代，更可以延伸為中國市場開始走向理性時代。其實．從1995年到2003年的標王演變中已經可以看出一種理性的趨勢。1995年至1998年屬于“無序時期”．當時“標王效應”對于企業的刺激可謂“大起大落、混沌無序”；而在1999年后，我們發現開始進入一個相對“穩定期”，獲得標王企業受到的刺激程度遠沒有以前強烈，這也反應了中國市場的逐漸成熟和中國企業的理性回歸，這是一個好的方向。在2004年11月18日，當有著166年歷史的．在業界被尊為“品牌教父”寶潔成為中國新標王時當追求穩定的大企業開始全面投身央視招標時；這種理性的力量更得到空前的增強，可以說中國營銷的理性年代開始到來。

寶潔對央視廣告的態度非常典型地反映了這一點，當央視的價值理性開始逐步回歸，寶潔也一步步地加強了與它的合作。寶潔大中華區媒介總監龐志毅說，“寶潔作為全國性客戶，當然要將中央電視臺作為首選投放媒體，因為我們是優先考慮全國性的覆蓋。在央視這一主媒體平臺基礎上，我們再加入省級媒體及其他地方媒體的投放。央視作為全國性的媒體，它對品牌權威性和美譽度的培養往往是其他媒體無法取代的．中國觀眾收看中央電視臺的感受與收看其它媒體是完全不同的。”龐志毅的表達中已經出現了筆者將要談論的第二層含義。

第二層含義：跨國公司本土化進入新階段

IBM的前CEO郭士納的名言：“如果大象能夠跳舞，那么螞蟻將沒有生存之地”。筆者想在這里借用一下并推進一步，“如果大象不但可以跳舞，而且還會跳民族舞，那么螞蟻又會怎樣?”

麥當勞從2001年歲末起就推出其身著唐裝的吉祥物——“小貓”，為店堂增添一份喜慶的情調。諾基亞公司在新品發布中以中國傳統的“紅、黃”為包裝的主打色，由壽桃頭、小瓣髻的中國孩童充當“形象大使”。可口可樂公司更是精心營造出一個活靈活現的“小阿福”和他的全家，為新老顧客拜年。

如果說上面這些本土化還是一種嘗試性、片斷性的，那么從2003年開始．我們發現跨國公司的本土化進程已經加速，在營銷領域有兩個典型案例：

1．“9．9元飄柔”的推出。在2003年11月左右，寶潔出奇不意地推出“9．9元飄柔”．將寶潔洗發水歷史性地拉到了10元以下。這次寶潔公司推出的9．9元飄柔日常護理洗發液，包括原來的去屑和滋潤兩種，規格分別為200毫升和400毫升，終端零售價格分別限定在9．9和16．8元，寶潔公司對于生產該種低價格飄柔的解釋是面對中國二三線城市，主打中低端市場。

2．可口可樂下鄉運動。可口可樂在2004年制定了向中國農村市場“進軍”的戰略．并試圖通過“1元錢”的玻璃瓶可樂全面實施。去年夏天，福建、浙江等省份的小漁村的代銷店里．可口可樂的貨架、冰柜已然出現。為此，2004年可口可樂在中國國內推出了兩個截然不同版本的電視廣告，一個是時尚年輕的港臺明星潘偉柏拍攝的“城市版”，而另外一個則是“不修邊幅”的葛優出演的“城鎮鄉村版”——《火車》篇。

這兩個案例從本土化角度具有很大的典型意義，第一個案例是對中國企業最為擅長的“價格”的反攻，第二個案例是對跨國企業最為陌生的新消費市場的勇敢嘗試。跨國公司的本土化已經不再停留于產品的小改動、廣告的本土元素上，開始對中國企業所擁有的核心領域。核心能力展開進攻。

2004年11月18日，中國企業的又一塊營銷陣地為跨國公司所突破，筆者認為2005年的央視招標是跨國公司本土化的一次勝利!

回顧中國營銷歷史，我們發現中國企業在“廣告戰”上面曾經戰果輝煌，特別是許多企業憑借“央視廣告”一飛沖天，甚至在一段時期內將跨國公司也打懵了。之所以會產生這樣的情況，是因為中國環境的特殊性讓跨國企業一下無法適從，著名營銷學者盧泰宏在談到中國營銷環境時強調：“跨國公司進入中國市場的實踐表明，該市場與全球其他市場相比較的確更特殊、更復雜、更具挑戰性。跨國公司進入一個小國家或小市場時，適應性問題難度不大，全球化相對容易，而中國的地域、人口和文化都使跨國公司面臨新的困境，尤其是中國正處在轉型變動的市場環境中，使得中國本土化策略的重要意義異常突顯。”由于對中國市場的茫然，在多年央視招標中跨國公司一直冷眼旁觀．在最近幾年也開始逐步參與，但在2005年的招標會上卻重拳出擊，說明了什么?

說明他們已經讀懂了中國市場，甚至是最有“中國特色”的央視招標。所以，筆者認為這次寶潔成為第一個國際“標王”的另一個重要含義是：跨國公司在中國的本土化已經進入了一個全新的階段。

“9．9元飄柔”的推出、可口可樂下鄉運動、寶潔成為2005央視標王，當我們把這些現象聯系在一起分析時顯然可以得到這樣的結論跨國公司對于中國市場的適應能力比我們預想中的要快，我們所依賴的某些本土化的因素正在消失。

而我們所謂的“營銷創新”又實在有些短命：非常可樂、舒蕾洗發水、國產手機、國產洗衣粉等個案在一段時間內讓我們興奮了一陣，為中國營銷找到了自己的“打法”和創新之道，更狂妄地認為中國營銷已經可以和世界進行平等對話。但現實卻殘酷地提醒我們還是有很大的差距，舒蕾洗發水的終端優勢僅僅持續了一段很短的時間。國產手機在2004年開始全面下滑、娃哈哈的非常可樂一直沒有辦法進城、以低價攻占市場的洗衣粉已感受到跨國公司的強大成本競爭!由于在某些營銷領域的局部勝利，我們對于自己的信心開始有些膨脹，把某些一時的勝利當成一種根本性的勝利，而把外國公司的本土化過程描述得異常艱辛，這是錯誤的!

我們現在要反問一下自己：

為什么，我們的手中的武器總是如此的短命?

為什么，在相互學習的過程中，跨國公司的學習速度和能力可以這么快?

當本土品牌擅長的“低價戰”與“廣告戰”被跨國公司上手后，本土企業和本土品牌又拿什么來應對自己的明天呢?

在前面兩個層面的分析得到認可的基礎上，筆者的第三層分析會更加殘酷。

第三層含義：我們還有幾張底牌

盧泰宏曾經提出：中國加入WTO后，本土公司與跨國公司在中國市場上同臺競技更精彩。

“創新中國行銷”成為市場競爭的一個主旋律。一方面，中國企業要以此提升競爭力，另一方面，跨國公司及其他境外公司必須在適應中更新自己。所以說，“創新中國行銷”有兩條主線，一條是中國公司在轉型中的學習創新，一條是跨國公司的中國適應創新。

從現在看來，跨國公司在中國的適應創新已經成效卓著。在中國，從聯合利華的茉莉冰茶，到高露潔棕欖的茉莉香皂和寶潔的佳潔士茉莉香型茶爽牙膏，茉莉花暗香涌動，已經無處不在；麥當勞推出了紅豆圣代；亨氏推出銀魚嬰兒麥片；百事旗下的菲多利甚至生產了樂事北京烤鴨薯片；美國百勝餐飲集團的肯德基在推廣炸雞產品的同時，將40％的食品改成中國口味，肯德基的口味調整產品包括新推出的“川香辣子雞”，是一款熱辣的川味雞塊，可以搭配肯德基傳統的勁爆雞米花，以及用菠菜雞蛋西紅柿精心烹制的芙蓉鮮蔬湯。

而反觀中國企業，對于跨國公司所擅長的市場分析，品牌管理，組織系統等，在這個過程中學到了多少?可以說，很少!

當跨國公司帶著管理、資本和本土性殺過來的時候，我們拿什么去應對，具體到在營銷這個領域，我們還有什么牌打?

“廣告牌”我們已經失去了，從目前來看不但已經無法構成優勢，甚至還會成為劣勢，至少同國際企業相比我們明星缺少雄厚的資金籌碼。以至于在央視招標后有記者這樣問郭振璽：“你說國際客戶廣告投入如果超過50%的話，會不會影響本土企業的發展，中央臺會不會采取一些措施來限制國際企業的投放額呢?”那么，中國企業特別是還沒有成長的中小企業還剩下些什么牌?

成本嗎?

這確實曾經是中國企業的撒手锏，但隨著跨國公司在中國建造生產基地和全球化的采購優勢，在許多行業這一招已經無法像以前一樣行之有效。2004年的洗衣粉市場就非常曲型，由于國際原油價格上漲，純堿、苯、塑料等石油衍生品廠家忙于面對成本上揚困局，寶潔、聯合利華等外資日化巨頭卻趁勢進攻，“汰漬”、“碧浪”開始輪番降價，價格一度跌到3元以下，直逼納愛斯的“雕牌”。

通路嗎 ？

中國營銷通路的復雜性造就了許多企業的成功，從飲料行業的娃哈哈到家電行業的TCL，還有最近國產手機等都是如此，但目前無疑渠道的優勢正在瓦解，當沃爾瑪這樣的零售大鱷挺進中國時，跨國公司如同舊友重逢!而且摩托羅拉、寶潔、可口可樂等跨國公司在中國已經不斷調整和尋求新的通路模式。例如在手機市場，隨著手機競爭日趨激烈，國外品牌企業也在努力營造自己的渠道，再加上手機大賣場的飛帶發展，國產手機由渠道帶來的優勢在日益削弱甚至消失，國產手機在2004年的集體大敗退已經很明顯說了這一點!

消費者嗎?

我們的企業曾經賃借著對中國消費者的敏銳感覺創造出了一系列的市場奇跡，央視投標的興起也是對中國消費者心態把握的一種勝利。確實，中國的多元化市場結構和歷史形成的區域消費差異對國際營銷提出了前所未有的新難題，中國營銷環境和中國消費者行為差異也曾經阻擋了跨國企業的立刻進攻。但在今天的中國市場，當寶潔70多個人的市場研究部每個研究中國消費者嗎?

結語：何處有新的魔法石?

在上面的逐步推理下，對于中國營銷的前景有些悲觀!當中國市場開始從走向成熟、理性時候，我們卻發現原來我們還是喜歡混亂多一點，因為在那樣的背景下，我們企業的營銷才具有一些競爭力，而現在猶如一個進了城的農民，發現在城里原來種田的技術是沒有多大用的。而且，更為可怕的是，我們的對手已經把我們擅長的一些本領學到了，甚至還超越了我們原來的水平，而對手的長處我們卻依然只知皮毛!

在以前的混亂年代，我們所依靠的那幾顆讓可以我們賭一把的“魔法石”——如央視廣告、成本優勢、自建渠道、人海促銷——都在慢慢喪失魔力，我們的企業必須要去重新出發，尋找新的有神奇力量的魔法石!

可是，它在哪里呢?

走穩了再跑

跨國公司介入央視標王的爭奪，道理何在?

跨國公司對“標王”的看法到目前為止已經經歷了三個階段，第一階段是當鬧劇看，因為這種方式是中國特色，世界上絕無僅有，而且早期的幾個標王都死得很慘。第二階段是持觀望態度，有些快速消費品和大眾化耐用消費品盡管產品沒有什么創新，甚至是抄襲或復制來的產品，通過央視廣告”一舉成功”后活了下來，而且活得還不錯，說明了一定的道理。第三階段才是嘗試著參與，部分生產快速消費品和大眾化耐用消費品的跨國公司在充分認識了中國國情之后，在某種程度上說服了他們的總部領導，在本土化上又前進了一步。應當說這僅僅是開始，帶有一定的試探性。當然這個動作絕不是心血來潮，而是在分析了幾年的數據之后才動手的，因為這些跨國公司過去已經通過電視廣告取得了一定的成效，現在的問題是加大力度，可以說他們已經基本完成了充分的市場調查，產品創新和渠道建設，只剩下“臨門一腳“了，那就是通過市場宣傳來啟動中低檔市場，擴大目標客戶群的范圍，換句話說，他們已經走穩了，現在是加速跑的時候了。

過去，跨國公司的目標客戶大多集中在次主流市場，即中高端客戶，因為這些人屬于中產階層或富裕階層，很容易接受他們的理念和訴求，對品質和品牌比較看中，是最理性的消費群體。當他們在中高端客戶市場站穩之后，必然會向下延伸，去爭取市場規模更大的中低端客戶，這時候電視廣告的價值就體現出來了(按比例計算的話，電視廣告的受眾主要是中低端客戶)。當然，與之配套的產品策略、價格策略、渠道策略已經完成了。

企業靠什么在市場上制勝?

做市場營銷工作的人都知道4P理論，這是最經典也是最基礎的營銷體系，即在市場細分的基礎上批準目標客戶群之后，給消費者一個清晰的定位，從而拉開與競爭對手的距離。大家知道，市場競爭是一個互動的游戲，成敗不看絕對水平和成績，而看相對水平和成績，即比競爭對手好多少。當你的競爭對手是一些在各方面與你水平不相上下的企業時(包括管理，產品創新、品牌影響力等)，廣告會產生催化劑的作用，但是當對手的水平高于你時，而且也意識到廣告的價值時，麻煩就來了。我認為在4P之中，靠產品創新拉開距離通常要花8～10年的工夫；靠把握市場行情，消費者動態和競爭形勢等因素來拉開距離通常要花3～5年的工夫；靠銷售渠道和終端建設來拉開距離通常要2～3年時間；而靠市場宣傳(尤其是廣告宣傳)來拉開距離通常只需要半年時間。可以說，中國企業過去是選擇了一種“投資少。見效快”的方式來拉開距離，即不在產品創新這個核心環節上“下功夫”，而是在市場宣傳上“下功夫”，實現了“短、平，快”的突破。但是“短、平、快”的打法卻很難建立壁壘(即阻止競爭對手加入)，更談不上什么競爭優勢，隨時有被對手超越的可能性，因此就注定了無法實現可持續發展。所以我的結論是：靠市場宣傳可以快速啟動市場，卻無法建立競爭優勢。

從轟動一時的杰克·威爾奇中國布道，到其他世界級管理大師、營銷大師紛紛來中國講學，就可以折射出我們“趕超”歐美的迫切程度，可是大多數參與過這些活動的人都沒能得到最想要的東西(除了面子上的一些收獲以外)。不是洋醫生解決不了中國的土問題，而是環境的不同，管理上的差距太大。用句不太“禮貌”的話來說，讓大學教授給小學生講課很難取得好效果，我們的問題“太簡單”了。我認為絕大多數中國企業現在要學的是跨國公司15～20年之前所推崇的管理理念和管理體系，去了解他們當初是怎么做的，尤其是他們剛來中國時都做了些什么。企業的規范化，對如何走穩非常有幫助，不要再讓浮躁的心態折磨自己，先把企業管理(尤其是營銷管理)的基礎打好了再說。我認為靠差異化的產品和個性去贏得消費者的心才是持久的，而要做到產品創新就必然涉及到市場調研這些基礎工作，這才是營銷工作的核心。我的結論是：營銷工作的重中之重是產

中國企業應當如何應對?

企業的健康發展如同一場馬拉松比賽，一時的領先是沒有意義的，只有實現可持續發展才是硬道理，而要做到這一點就必須認同“走穩了再跑”這種思路。跨國公司在中國大多經歷了三個發展階段，即打基礎、發展。騰飛，每個階段大約5～8年時間，正是因為他們認同“走穩了再跑”這個道理，所以才不會急于求成。在前兩個階段，更多的是建立企業文化、培養專業人才、形成規章制度，進行市場調查和競爭分析，這些基礎性的工作花費很大，也絕不是一日之功，可是一旦完成了這些基礎工作．地基就很結實，與競爭對手的距離也就慢慢拉開了．因為競爭對手建立(或復制)這些體系的難度非常大，競爭優勢才可能建立。

從市場營銷的角度來看，在中國企業中，現在設置了真正意義上的市場部的企業屈指可數，很多企業的市場部(或者叫營銷部)要么是銷售支持部(側重于銷售方面的輔助工作)，要么是市場宣傳部(側重于廣告和促銷活動)，很少企業的市場部是以產品市場為核心的(負責新產品創新)，而各種市場調查。競爭分析、戰略設計等工作也大多被忽視或外包．這是與跨國公司有本質區別的地方，跨國公司里從事產品市場和市場開發的人遠遠多于做銷售支持和市場宣傳的人，因為他們知道營銷的核心是什么，重點在哪里。在國內企業里，一個非常普遍的現象就是市場部經理大多是兼職的，他的首要工作是銷售，次要工作才是市場，因為銷售的壓力很大，所以不能產生短期效益的市場工作也就靠邊站了，能有 20％的時間做市場工作就已經不錯了。所以我的結論是：要想與跨國公司在同一個平臺上競爭，就要按照游戲規則出牌，就需要做扎扎實實的基礎工作，首先要有組織上的保障，先把市場部與銷售部分離，再明確營銷的核心和重點是什么，然后再談如何做市場營銷。

強調市場營銷的核心是產品創新并不意味著市場宣傳不重要，而是說在營銷組合里，有一個先后順序的問題，我認為只有把基礎做好了，把其他三個P做(準備)好了．才能開始做最后一個P，那就是市場宣傳，否則知名度起來后，消費者感受不到產品獨到的價值，企業也只能曇花一現。另外，很多國人經常把市場營銷理解為廣告宣傳，所以把企業在廣告策略上的變遷說成是營銷模式的變遷，其實這很危險．跨國公司參與央視標王的競爭并不意味著他們的營銷理念和營銷模式發生了什么變化，這只是一個戰術動作。只要看一下跨國公司一貫的營銷思路就清楚了，一般是先了解市場(目標客戶分析、價格策略。競爭對手分析等)，可能花5年時間．也可能花10年時間，因為要有足夠的數據來支撐，來判斷、決策，即使錯失短期的機會也在所不惜，他們不會看到某個企業這樣做成功了就認為是“成功模式”；其次是做產品創新，根據市場調查的數據來制訂下一步的產品發展戰略和路線圖(通常是未來5年的產品規劃)；然后是通路建設規劃，在目標市場上進行布局，比如何時從一線市場走向二線市場，何時從二線市場走向三線市場，何時從三線市場走向四線市場，這是急不得的，需要根據消費能力來確定。等所有這三個P都基本完成了，才開始做最后一個P，即市場宣傳，從而引爆流行。

如果一個企業廣告宣傳的費用占下年度預計銷售額的5％～10％，是可以理解的，通常也是理性的決策。但是看一下早期的標王就知道他們不是在做市場宣傳，而是在“賭博”。在那些企業里，廣告費用占了營業額的 30％，甚至50％，出現了嚴重的4P不均衡，出問題是早晚的事，大家都知道賭博的勝算一定是低于50％的，總有一天會“失手”，敗下陣來。這個道理很簡單，因為廣告占用了企業過大的資金之后，企業就沒有精力顧及其他3個P了，到頭來產品逐漸失去競爭力，雖然品牌的知名度很高．雖然渠道建設得很好，但是消費者要的是“產品”，那種不管產品好壞，看著廣告買東西的消費者是越來越多還是越來越少，答案很簡單。

對于那些已經靠市場宣傳“成名”的企業來說，過去的成功已經成為歷史，應當清醒地意識到那是賭來的成功，具有很大的不確定性和不可重復性。要想把暫時的成功轉化為持久的成功，就要抓住時機打好“時間差”，利用廣告帶來的“先行者優勢”擴大戰果．在企業有錢的時候趕緊改變企業發展戰略，走正道。在產品創新上，在市場調研上，在人才培養上，在企業管理上下功夫，加大投入．從而拉開與競爭對手的距離．從可持續發展的角度來規劃企業的未來．千萬不要“一條道走到黑”，繼續靠市場宣傳(特別是廣告)來拉動市場需求，過分“迷信”市場宣傳的力量，把掙來的錢再大量投入到廣告上，或者有錢了就盲目擴張，大搞資本運營或多元化經營，否則總有一天會后悔，我的結論是：出問題的企業很少是餓死的，大多都是撐死的。

中小企業今后怎么走?

對于那些還沒有“成名”的中小企業來說，要不要再去賭博?我的建議是放棄賭博的想法，除非某個領域是空白(空至今沒有知名的品牌占據市場)，而且自己有十足的把握可以成為未來壟斷競爭者當中的一員，否則要盡量避開熱門的主流市場，不要與現有的強大對手或潛在的強大對手正面沖突。因為中小企業并不適合做主流市場，況且做主流市場的門檻越來越高，沒有幾個億或幾十個億的資金是很難參與競爭的。建議中小企業應當把注意力放在次主流市場或非主流市場上。通過差異化的產品戰略來站穩腳跟，開如意一片屬于自己的天地。對于中小企業來說，千萬不要落入低成本的誤區，以為我們的成本可以比跨國公司或國內大企業低，提供物美價廉的產品是大企業的事情，因為從規模經濟效益的角度看，中小企業很難與大企業在規模上較量，所以惟有走“優、特、專”的道路。

要做次主流市場和非主流市場，一個非常重要的思路就是從營銷的核心入手，先做市場調查，再做產品定義，靠產品創新在市場上占有一席之地，確立自己的定位，形成自己的個性。隨著整體消費水平的不斷提高，很多次主流市場會逐漸演變成主流市場，即從中高檔客戶群延伸到中低檔客戶群，客戶規模會以幾何級數的形式擴張，到那個時候，企業就很自然地實現了先強后大，成為主流市場上的佼佼者。

做個“機會主義者”

對于中小企業來說，主要有兩個方面需要注意產品創新：速度。

如果要做品牌，就得進行創新。市場并不是一塊鐵板，看似成熟的市場，里面也有一定的機會：看似強大的對手，其自身也有破綻和軟肋。關鍵就在于能否發現機會，這比學習市場營銷還重要。任何一個行業，如果想要做得比競爭對手好是很難的，但如果要做得和競爭對手不一樣，相對比較容易。這個“不一樣”就是產品創新，比如雅客做維生素糖果，銀鷺做花生牛奶。在市場上，做品牌和產品創新必須同時進行。如果雅客做和其他企業一樣的產品，也就沒有只用2000多萬元的廣告額創造的產品神話。其他的糖果企業要么沒有做維生素糖果，要么做了但沒有訴求。這時，機會就產生了。

如果要做品牌，就經以最快的速度做品牌，一刻也不能耽誤。現在在媒體非常分散，雜志、報紙、廣播、電視、網絡等媒體形式眾多，可以選擇的余地很大；媒體的價格每年都在上漲；競爭對手越來越多。所以說，一旦中小企業選擇了做品牌，速度就成為了至關重要的因素。從雅客的成長來看：2003年，雅客在央視投放了2000多萬元的廣告，實現8億元的銷售額；2004年是1億元的廣告投放，實現15億元的銷售額；明年又將投放1.5億元的廣告，雅客對其他糖果企業帶來了相當大的沖擊。

成功的方法雖然可以去學習和借鑒，但并不容易復制，因為，機會并不是一直存在的。把握機會，是中小企業不可忽視的重要內容。現在，利用央視做廣告的企業越來越多，價格也越來越高，但中小企業還是涌放棄在央視做廣告。當然，要在條件允許的情況不求上下，因為從目前來講，在央視投放1000萬以下的廣告額基本是沒有效果的。央視廣告主要起到兩方面的作用：發布信息：產品“背書”。畢竟，中國目前的消費者大多數對央視這個品牌還是非常認可的，認為能在央視做廣告是企業實力的體現。弱勢品牌一定要善于利用強勢品牌做產品“背書”。這就如同明星廣告，因為明星能起到意見領袖的作用。二三年內，中小企業在央視做廣告的機會還是有的，畢竟國際品牌還沒有完全把資源占領。這時，“搶地盤”比“練內功”還要重要。