戈壁灘上長什么

2004年年初，筆者受命于Y企業負責新疆市場的調研與開發，而此時，Y企業在新疆已是四面楚歌：農機市場瞬息萬變，競爭對手虎視眈眈，農機渠道風雨飄搖，終端用戶見異思遷，市場需求嗷嗷待哺，隨時有被擠出市場之虞。面對如此復雜的市場形勢，我們迅速成立專門的危機處理小組，決定在那里打一場沒有硝煙的戰爭。

戈壁灘上長出的農機需求

分析消費者的需求變化，有助于找到為消費者提供特殊利益的方式與方法，建立企業的核心競爭力。

波瀾壯闊的西部大開發，使新疆成為眾多農機企業競相爭奪的黃金區域．新疆市場的農機需求也逐步從單一需求轉向多種需求．從簡單需求上升為復雜需求。

通過近一個月的市場調研，我們發現新疆市場的農機需求特點表現為：

1．由于新疆地域遼闊。經濟發展不平衡，在經濟相對發達的北疆，拖拉機需求主要以中拖為主，并且急劇向大拖過渡；而在經濟相對落后的南疆，則以小拖為主，并逐漸向中拖過渡。

2．產品需求的有機構成正悄然發生變化。如在馬力方面經歷了由小拖到中拖再到大拖的發展過程；在機型上也出現了由單缸機、雙缸機向多缸機方向發展的趨勢。

3．農機消費結構升級。2004年以來，新疆區域在“三補一減”等重農政策的推動下，農民得到了看得見的實惠。隨著收入的提高，消費能力及種糧的積極性被空前激發出來．農機消費結構隨之升級．如大拖消費的加速，多功能拖拉機的需求趨旺，均標志著新的消費結構的形成。

4．新疆農機消費者近年表現出兩個鮮明的特點：總體消費水平偏低和消費“梯度”開始形成，即中高級消費階層形成并迅速擴大。針對第一個特點，要求企業有效地降低成本，增加產品的附加值，讓消費者得到更多的實惠；針對第二個特點，要求企業既能研發出合格、成熟且符合市場需求的產品，又具備推廣產品的能力。

5．配套機具需求制約拖拉機的拓展空間。拖拉機作為動力，它必須通過農機具才能發揮其應有的作用。而在二者的交互作用中，農機具表現得更為活潑、主動，在一定意義上它代表了我國農機行業的階段性發展水平。

那么，導致新疆農機市場發生變化的主要原因又是什么?經過與當地農機管理部門、經銷商、用戶的座談，我們總結出以下幾方面的因素：

1．農業政策敲開市場需求大門。 2004年中央財政資金安排4000萬元對16個省(區)市的60個縣實施農機購買補貼，新疆獲資金200萬元， 4個縣受益，自治區農機局還在爭取地方配套資金，用于該區糧食生產區其他縣市購置農機補貼以及符合該區畜牧業發展所需的機械補貼。

2．銀行政策——消費貸款。這解決了有需求但購買力暫時不足的用戶購機問題。

3．區域耕作政策的拉動。新疆市場的土地耕作方式發生了一定變化，特別是在大型兵團農場，他們在完成了第一次承包土地之后(承包戶只負責種地，沒有自由交換農產品的權利)，正在進行第二次耕作方式的轉變。2004年，新疆兵團從石河子開始將生產資料的購置、土地的耕作下放給承包戶，這些承包戶必須重新購置拖拉機，而他們的土地多在200～1000畝，中拖成為適宜他們這種土地耕作的首選，這也是 2004年中拖熱銷的一個重要原因。

4．糧、棉等農產品價格持續高位運行，為農機市場的啟動培植了肥沃的土壤。近年，新疆市場的糧棉價格連續3年在高位運行，加之該區域人均占有土地面積較大，使種植戶的收入有了較大幅度的增長，為農機消費奠定了深厚的物質基礎。

5．農機更新——四股力量拉升新疆市場的拖拉機需求。

(1)需求機型的變化。新疆市場在2001年之前，由于多種因素的影響，對農機機型的需求較為復雜。在需求馬力上，比較突出的特點是呈啞鈴形——大小拖需求，尤其是鏈軌式拖拉機曾是該市場大拖的代表。隨著自然環境、種植方式、土地耕作方式的改變，大中型輪式拖拉機開始成為市場上的新寵。

(2)輪式拖拉機的自我更新。在近年輪式拖拉機的發展中，由于其在該區域使用效率較高，更新速度也高于其他區域，10年前的輪式拖拉機已有很大一部分進入更新期，這部分用戶成為2004年新疆市場需求的一股重要力量。

(3)新增用戶。隨著新疆農民資金實力的積累，許多用戶具備了購買大中型拖拉機的能力，他們一改過去那種依靠專業農機戶耕作土地的經營方式，走向獨立購置拖拉機耕作的道路，這在南疆市場表現得尤其突出。據估計，新增用戶的數量要遠遠高于前兩種用戶。

(4)大中拖取代小拖。近年，隨著新疆農機市場的快速發展及耕作方式的改變，小拖的使用空間逐漸被壓縮到小塊農田或農作物運輸的狹窄區域之內，大中拖取代小拖成為該市場的需求主流和基本發展態勢。尤其是大拖市場，很多企業都盯上了這塊“肥肉”，已經生產大拖的企業把新疆市場作為大拖的戰略要沖、正在研制大拖的企業則把新疆作為企業新的利潤增長市場。

6．新市場的推動。2004年．南疆市場一掃往年市場低迷之氣，形成快速增長通道。在需求機型上．也表現出多樣性，從小拖到大拖．從拖拉機到農機具，從收獲機械到工程機械等．形成全方位需求格局。

戈壁灘上長出的消費者

一個區域的經濟、人文習俗，決定著這個地區人們的消費觀。在市場考察中，我們特別注意從當地文化、消費習慣。消費偏好、消費流程去捕捉新疆市場的消費特點。

新疆的消費者較為理性，重品牌，輕價格。這里的消費者多是農民，他們喜歡大紅大紫、喜歡熱鬧的氛圍．過年過節是他們最高興的事．串門兒是鄰里間聯絡感情的重要方式。所以這里就出現兩個問題：一是那些準備買拖拉機的潛在消費者就格外留意鄰里拖拉機的使用情況；二是他們會按照鄰里的引導購買同樣的拖拉機。這樣，第一臺拖拉機的示范作用對該村其他潛在用戶的影響無疑是最重要的。

新疆的用戶愛面子是出了名的。在朋友面前，最重要的就是面子．錢是次要的。在我們調查的眾多消費者中，他們的消費習慣按照這樣一個路線圖進行：有了錢蓋房子——供孩子上學——給孩子籌辦婚事——購置拖拉機——娛樂消費。所以在一些城市便出現了三多：洗浴中心多，飲食中心多，娛樂中心多。一些年輕人在農閑季節就到城里消費。在拖拉機消費上，面子消費是不可忽視的一個因素。許多消費者購買品牌拖拉機除了使用功能外，很重要的一點是滿足其炫耀的附加功能。如果他們周圍的人都以買某個品牌的拖拉機為榮，那么，該拖拉機就已具備了炫耀的附加功能。

在選購中，他們衡量質量的主要標準是：性能是否穩定。省油、馬力足、使用壽命長、售后服務及時等。具體購買什么牌子，許多農民在購買前就已問過親戚，鄰居．所以，一旦決定，臨時改變的可能性就很小。價廉且質量好的拖拉機是其首選．因為一臺拖拉機即便是小拖．對收入較低的中國農民來說．也要花去其多年的積蓄，所以他們在選購時比較慎重。廣告的影響對于他們來講，首次影響較深，以后則多以自己對產品的親身體驗直接指名購買，品牌忠誠度高。

質量與服務是他們格外關注的兩大因素。因新疆氣候寒冷，一般11月份之后即停止了一切農事活動，直到次年的4月份春耕。此間，他們很少做事，拖拉機基本處于閑置狀態。一年中拖拉機的使用時間大致在100～150天，利用率不高。但在農忙季節，他們對拖拉機的使用效率要求相當高。因為農忙時間短，掙錢的關鍵就在這20～40天，如果抓不住，損失將相當重。這樣就可解釋為：他們格外關注拖拉機的性能是否穩定、服務是否及時、故障率是否高，至于價格倒成次要的因素。

投廣告的技巧。城市正處在一個信息爆炸的時代，而這里和外界的接觸仍然是一臺電視機，中央電視臺、省級電視臺、地方電視臺占據了信息來源的60g6以上。和城里人不同的是，這里農民的收視習慣會隨農忙農閑有所改變。據調查，農閑時．農民收視的黃金時間是在晚上8時至10時；農忙時，農民收視的時間是在晚上9時至10時半。如果在農忙時把你的廣告投在晚上7時，那么浪費的廣告費決不會只是一半。

報紙和雜志已經是城市人生活的一部分，但對農民來說卻意義不大。城市人對小報已經深惡痛絕，而農民或許會在一個無事可做的下午看上半天。小報和正規報紙不一樣．小報一般都是圖文并茂，寫得挺有趣，還不用花錢，所以他們不拒絕。

就新疆目前的拖拉機市場看，該區域的拖拉機多用于滅茬、淺耕深松，翻地的任務由100馬力以上的拖拉機承擔。而滅茬、淺耕則靠中馬力拖拉機完成。同時，他們決定選擇中拖還是大拖，還與他們種植土地的多少有關。如果是擁有200～600畝的小用戶，購置中拖的較多；如果是擁有1000畝以上的土地，購置大拖的較多。

戈壁灘上長出的經銷商

新疆市場做農機的經銷商不同于內地，內地的經銷商大多是內行出身，他們輕車熟路，管理、市場運乍相對規范；而新疆市場的農機公司多是夫妻店，且多為外行，在市場運作上也欠成熟，需要培育。

調查中我們發現，新疆的經銷商具有以下特點：以私營企業為主；有一定的銷售網絡，但空白點多，很難做到一個地區或一個渠道內的完全覆蓋；人員素質普遍不高，離專業化要求甚遠；目光比較短視，缺乏發展品牌的長遠眼光；在物流上的能力普遍不強；資信程度不高；經營理念相對落后，服務能力相對不足；經銷商規模兩極分化現象十分突出，資產從50萬元至1個億不等：雖然資金、經驗、實力不濟，但都有一腔熱情，對利潤要求較高；市場操作方面表現為不顧個人實力，盲目擴張地盤的傾向。

這些決定了現階段新疆農機市場的經銷商很難做企業的長期合作伙伴。同時，我們還發現，經銷商數目與業績成正比，這是由目前新疆市場經銷商變革時期的特質所致。弱小的經銷商無法在很大的地區內完成產品的分銷，只有在被準確切割的小區域內完成自己的銷售；大經銷商的策略至少在最近幾年很難行得通。這種特質決定了企業在經銷商設置和管理上的一個原則——密集型經銷商設置往往比大經銷商制更能適應市場。

人們常說，選錯了客戶，再好的營銷方案都不會獲得成功，優秀的客戶等于市場的一半。所以在經銷商的選擇上，我們特別慎重，并確定了以下選取原則：

1．熟悉所經營產品的應用技術。

2．了解用戶需求，擁有一定的穩定的市場。

3．有足夠的資金，有能力按合同及時支付生產方貨款。

4．有維修服務能力。能對機械進行大中維修，并能對用戶做出24小時服務到現場的承諾。

5．認可企業的經營理念．有好的。清晰的營銷思路，認同企業在新營銷環境下推出的通路策略和價格策略等。

6．當企業對通路精耕細作時，有較強的終端管理能力和服務意識與之配合。

7．有很強的事業心，愿意把生意當作事業來做。

8．在同一經營類別中，只有一家的產品；有較強的資金實力和完善的營銷網絡；對企業產品有極大興趣。

戈壁灘上長出的競爭

在贏家通吃的競守法則面前，企業首先要做的就是搶占市場份額，有了規模優勢才有競爭優勢。

在新疆市場，有大大小小數十家農機企業參與市場的競爭，Y企業一直處于跟隨地位，市場份額不足 10％。而這個市場老大的市場份額高達80％，處于市場的壟斷地位。市場競爭的博弈結果是強者越強，弱者越沒有生存空間。對此，我們決定：

1．分析領先者在市場上的強勢。

2．找到領先者強勢中的弱點。并予以攻擊。

3．在盡可能狹窄的陣地上發動進攻。

經過充分的市場調研。我們就競爭對手與Y企業的優劣勢進行了分析對比；

1．區域老大：

優勢：(1)品牌——擁有區域廣闊的消費群體；(2)產品——故障率低；(3)市場——占據80％的市場份額；(4)渠道——控制著新疆市場最大的經銷商；(5)企業——80％的資源投放到新疆市場；(6)利潤——依靠其壟斷地位，獲取超額利潤。

劣勢：(1)價格——因價格高，產品競爭力受到一定程度的削弱：(2)服務——委托服務不能直接與用戶溝通，并及時掌握市場動向；(3)渠道——因商業利潤低，導致經銷商的不滿。

2．Y企業：

優勢：(1)品牌——擁有穩定的消費群體；(2)服務——服務及時；(3)渠道——經銷商較為忠誠；(4)價格——低廉，有一定的競爭力；(5)促銷——能夠調動各種積極因素進行促銷；(6)品種——中拖品種供應齊全。

劣勢：(1)產品故障率高；(2)“三漏”十分嚴重；(3)配件供應不及時；(4)營銷網絡不健全，以致影響到產品銷售。

根據這種分析，我們重新確定了新的競爭戰略。

戈壁灘上長出的戰略

Y企業的戰略體系，包括Y企業在新疆市場總的戰略及其產品、價格。渠道、促銷等分戰略。

在詳盡的市場調查基礎上，我們著手打造Y企業的戰略體系，即總戰略統領下的戰略組合體系，包括產品、價格。渠道、促銷等分戰略。這個戰略方案報到總部后，很快得到通過，并被建議馬上付諸實施。

總戰略

一是規模經濟。通過擴大生產規模，控制成本，形成成本優勢及與成本相關的價格優勢，清理弱小競爭者。

二是采取必要措施，籌措資金，借助銀行資本或社會閑散資金，保證擴大生產規模所需的資金，確保規模生產的正常運行。

三是簡單化設計原則。提倡“簡單即美”的設計理念，用“簡單”來降低顧客讓渡成本。

另外，在總戰略上重點突出兩個方面：

1.避實擊虛戰略——選取競爭對手薄弱的空白區，建立穩固的根據地，以點帶面，四面開花。這要求選取2～3個區域，集中人力、物力、財力，做深做透；選取4～5種產品，重點突出45馬力拖拉機，蠶食競爭對手的市場份額，以量變促質變。

2．楔子戰略——在對手控制區域砸進一個楔子，選取一個經銷商，集中優勢資源，通過強力促銷推廣，與對手展開決戰。

產品戰略

根據Y企業在市場上的競爭地位，我們首先在產品定位上制定了攔截戰略。近年，競爭對手為了擺脫跟隨者，人為地將拖拉機馬力切割為不同的“段落”。如25～45馬力在農田耕作方面并沒有本質的區別．但區域老大卻經常地對拖拉機的馬力進行重新“定義”——2001年主推25馬力，2002年主推30馬力，2003年主推35馬力，2004年主推40馬力。這樣，跟隨者在產品研制方面始終比他們晚半拍。針對這種情況，我們決定對產品進行迎頭定位，直接推出45馬力的產品，并以低價格、較好的通路利潤、良好的售后服務等優勢，有效切割市場份額。

鑒于Y企業產品定位模糊而影響企業資源使用有效性的現象，我們的第二項戰略是推進產品升級，并將產品升級看作是對企業核心戰術能力的重組。

有位心理學家指出：扎根于產品的，生動的、區隔性的差異能加深記憶．因為他們能夠在思維上被賞識。換句話說，如果你要推廣一種產品，你必須給顧客一個選擇的理由。對此，我們決定推行產品差異化戰略。建議Y企業采用汽車工藝打造拖拉機的覆蓋件，以漂亮的外觀造型首先取得良好的視覺效果；同時，對延續了幾十年的方頭機罩進行革命．仿造轎車造型．設計推出流線型機罩。這一變化收到了意想不到的效果，市場很快被激活。

針對Y企業在產品質量上表現出的大毛病沒有。小毛病不斷的問題，我們建議Y企業實施創品牌工程。其核心內容為：

一是創品牌產品．堅持質量立業；二是制定嚴格的品牌標準；三是建立健全質量管理體系；四是以人為本；五是把技術進步和加強管理有機結合起來．以管理創新為動力，技術創新為手段，不斷促進管理上臺階；六是企業管理信息化已經成為質量管理創新的推動力量；七是進行快速及時的用戶調查和調研反饋，及時根據反饋信息對產品進行改進，達到用戶滿意的程度。

這一工程效果顯著，不僅克服了產品質量上的不精細毛病，在企業還形成了良好的質量“文化”。

價格戰略

從2003年起，農機制造商與經銷商出臺了各種競爭戰略，形成了各種戰略聯盟，市場劍拔弩張，尤以兩條戰線的爭奪最為激烈：區域老大是“陣地保衛戰”，對已有品牌嚴防死守，爭取有所提升；目前活躍的品牌則希望借洗牌之機，出奇制勝擠入領導品牌行列。同時，低端市場爭奪加劇，價值戰無情挑戰小廠商的利潤極限，價格成為解讀2004年新疆農機市場競爭格局的一個關鍵性指標。

為了搶占市場份額，我們建議Y企業率先挑起價格戰，理由是：

1．區域老大在該市場推行的是高價差異化戰略，鑒于他們在該市場的銷售額占全國總銷售額的80％，即新疆市場是其主要的利潤來源，他們不敢輕易參與價格戰。

2.從Y企業綜合競爭實力分析，其生產規模，產品質量、服務、渠道等幾項關鍵指標，與區域老大決戰的時機已經成熟。

3，從該市場消費者分析，在品牌、服務、價格、性能等方面，價格因素被排在第一位，所以，推行低價戰略，快速切入市場，將會取得明顯效果。

4．從其他競爭對手的市場地位分析，一些同樣的大企業還沒有完全下決心開發新疆市場，這從他們對該市場的投入即可確認這種判斷，而一些小企業根本無力參與市場價格競爭。

5．從經銷商方面分析，經銷商對區域老大的“霸道”，“剝削”早已心存不滿，在控盤與反控盤的較量中，經銷商也想改變這種不平衡狀態。Y企業利用這種矛盾發動價格戰，必然會贏得經銷商的支持。

我們在慎重分析了各個利益集團的情況后，制定了價格戰的具體實施辦法，包括降價幅度、宣傳促銷等相關細節。一場聲勢浩大的價格戰在競爭對手不知不覺中打響了，在短短的一個月內，Y企業的市場份額提高了30％，取得了預期效果。

渠道戰略

我們借助價格戰帶來的優勢，決定在繼續推行“三網合一”渠道戰略的基礎上，對渠道資源進行整合。具體采取以下幾項措施：

1．在經銷商的選擇方面．堅持以忠誠度作為一個重要尺度。

2．鞏固原有渠道，對大拖需求的重點區域進行渠道升級，直達第二戰場。充實一批忠誠的經銷商．為確保銷售顯奠定扎實基礎。

3．力爭實現渠道的扁平化管理，提高渠道的運作效率；循序改變區域代理制，直接掌控渠道終端。

4．根據經銷商的售后服務能力及水平，進一步規范各個經銷商的“勢力范圍”，避免小經銷商控制大區域“消化不良”，而大經銷商控制小區域吃不飽的現象，提高售后服務的速度與質量，確保市場的正常發展。

5．建立根據地。在新疆市場我們處于守勢，對此，必須發展Y企業的“紅色區域”?；静呗允鞘湛s戰線．做深做透幾個區域，然后以此做基點，逐次擴張，取得更大的勢力范圍。我們建議首先把這個根據地建在潛力巨大的里克(化名)，理由是： (1)有經銷商基礎。里克農機公司與我們關系甚好，能夠將之培養成鐵桿經銷商。(2)在里克市場，小拖加速萎縮．有淡出市場的可能性；低馬力拖拉機(30馬力以下)不讓下地耕作。我們可以借此推出450型拖拉機迎頭攔截區域老大的404型拖拉機。 (3)市場容量，估計中拖1000臺、大拖150臺，合計1150臺。市場需求相對較為集中。(4)市場份額，區域老大50％，Y企業50％，有較女子的市場基礎。(5)銷售集中在2～3月份，占全年銷量的80％。

6．在鞏固原有渠道基礎上．在阿爾泰。南疆等區域“修建”新的渠道，培養一批忠于我們的經銷商，為銷售量持續增長奠定扎實的渠道基礎。

7．明確經銷商的利益，穩定經銷商。許多經銷商對我們返利政策不明確頗有微詞，對此我們進行了整改．制定出明確的返利政策刺激經銷商進貨的積極性．與競爭對手形成一個市場區隔，阻止經銷商改變經營方向。

促銷戰略

終端是品牌與消費者對話最直接的場所，所以我們決定把促銷工作的重心也放在終端完成。

1．人員促銷。人員促銷是讓消費者迅速認識產品，完成；中動性購買的有效手段。為了便于促銷員推銷產品，我們針對用戶提出的質疑，專門統一制作了促銷技巧手冊。同時，鼓勵銷售人員緊盯每一位潛在消費者，不厭其煩地到其家中推介我們的產品。針對眾多的維族用戶，我們還制作了維族產品使用說明書，以滿足其了解產品的需要。

2．終端生動化。我們重新制作了POP廣告，明確訴求要點，讓消費者對產品一目了然；對拖拉機的陳列，我們按照當地消費者選購的行走路線進行了科學陳列，力求達到生動化之目的。

3.活動促銷。通過進一步提煉促銷活動的利益點，誘導消費者嘗試性購買，讓消費者既感覺獲得了額外的經濟利益，也獲得了額外的心理利益。同時，通過活動不斷提升品牌在消費者心智階梯中的地位，驅使消費者更多地購買該產品而非其他品牌的同類產品。

2004年，Y企業通過上述營銷戰略的實施，徹底改變了在新疆農機市場長期以來的競爭劣勢，成為與區域老大并駕齊驅的新“霸主”。市場份額由2003年的10％上升到 30％，銷量也由2003年的1500臺增至4500臺，增長率高達200％。另一方面，Y企業抓住新疆市場上升的機會，又在全國市場發起凌厲攻勢，全年銷量首次突破13000臺大關，成為中國農機企業的領軍企業。成功的營銷實踐，進一步推動了Y企業產品、質量，品牌管理的升級，尤其是隨著企業品牌工程的實施，徹底改變了Y企業在消費者心目中的形象。