零售業(yè)開(kāi)放后的供應(yīng)商生存

2004年12月11日，中國(guó)全面開(kāi)放零售業(yè)。早已在中國(guó)市場(chǎng)上滲透、布局的外資零售巨頭無(wú)疑會(huì)加快拓展步伐，并將開(kāi)店重心從一級(jí)城市逐步下移至二級(jí)城市。與此相伴，零售業(yè)的整合——強(qiáng)勢(shì)業(yè)態(tài)迅猛成長(zhǎng)以及零售“寡頭”崛起，行業(yè)格局從分散趨于集中——將在更大的空間范圍內(nèi)，以更激烈的形式展開(kāi)。

零售業(yè)的結(jié)構(gòu)性變化，是上游供應(yīng)商遭遇的最重要的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境變量，問(wèn)題也由此而生——上游供應(yīng)商如何適應(yīng)新的挑戰(zhàn)?

“體大”為先。所謂“體大”，指經(jīng)營(yíng)規(guī)模龐大以及在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位。相對(duì)而言，零售業(yè)開(kāi)放、整合對(duì)處于領(lǐng)導(dǎo)者地位的供應(yīng)商有利，可以提高領(lǐng)導(dǎo)者的銷(xiāo)售效率，降低其市場(chǎng)運(yùn)作成本，幫助其抑制中小競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。對(duì)長(zhǎng)期受制于國(guó)內(nèi)低效率流通體系的外資產(chǎn)業(yè)巨頭(如寶潔、雀巢、可口可樂(lè)等)而言，這種變化是其提高市場(chǎng)份額，將優(yōu)勢(shì)延伸至二、三級(jí)市場(chǎng)的福音。零售巨頭提出的種種苛刻條件實(shí)際上對(duì)中小供應(yīng)商構(gòu)成了通路屏障，為大供應(yīng)商提供了通路機(jī)會(huì)。供應(yīng)商只有做大做強(qiáng)，才能獲得與零售巨頭對(duì)等合作的機(jī)會(huì)，而且從動(dòng)態(tài)看，后者也會(huì)利于前者更大更強(qiáng)。

“體大”并不僅指單一品類(lèi)、品種的市場(chǎng)份額領(lǐng)先，而是要求多品類(lèi)、多品種的綜合經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大。試想，海爾如果沒(méi)有集冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)于一身的綜合實(shí)力，能與蘇寧結(jié)成聯(lián)盟嗎?極端一點(diǎn)看，只有單一品類(lèi)、品種優(yōu)勢(shì)而不走相關(guān)多元化之路的供應(yīng)商，面對(duì)零售業(yè)整合的大環(huán)境是沒(méi)有多少前途的。

產(chǎn)品為本。以外資零售巨頭為代表的現(xiàn)代流通企業(yè)，經(jīng)營(yíng)邏輯不同于國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的商家，更加注重順應(yīng)消費(fèi)者的要求，強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向(傳統(tǒng)渠道商更加重視出于高利潤(rùn)考慮的對(duì)消費(fèi)者的影響和引導(dǎo))。零售巨頭在產(chǎn)品上給予供應(yīng)商的壓力，一方面在于銷(xiāo)量，更本質(zhì)地說(shuō)在于產(chǎn)品價(jià)值(性能與價(jià)格之比)的競(jìng)爭(zhēng)力，在于產(chǎn)品適銷(xiāo)對(duì)路的程度，另一方面則在于產(chǎn)品創(chuàng)新及上市速度(這直接源于零售商的動(dòng)態(tài)品類(lèi)、品種管理模式)。在此背景下，投機(jī)主義的經(jīng)營(yíng)理念和做法——不重視消費(fèi)者需求和利益，過(guò)分借助渠道“推力”——將失去存在土壤。因此，回歸營(yíng)銷(xiāo)的根本，深入理解消費(fèi)者，切實(shí)提高產(chǎn)品的價(jià)值優(yōu)勢(shì)，成為供應(yīng)商長(zhǎng)期的也是唯一的戰(zhàn)略選擇，那些只有泡沫性的產(chǎn)品概念和所謂“渠道優(yōu)勢(shì)”的制造商前途堪憂(yōu)。

差異求存。由于零售巨頭之間的競(jìng)爭(zhēng)及其自身的利潤(rùn)要求，面向細(xì)分市場(chǎng)的差異化產(chǎn)品會(huì)受到它們青睞，這也是中小供應(yīng)商的生存空間所在。如何采取新的消費(fèi)者分類(lèi)方法，創(chuàng)造性地找出一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)；如何通過(guò)產(chǎn)品功能的細(xì)化、疊合、延伸，通過(guò)消費(fèi)者與產(chǎn)品之間互動(dòng)關(guān)系的改善來(lái)構(gòu)筑差異；如何形成更加精準(zhǔn)、奇妙的產(chǎn)品及品牌定位，是每個(gè)供應(yīng)商尤其是中小供應(yīng)商必須解決的問(wèn)題。“差異化”做起來(lái)殊為不易，成功只能屬于“更快，更高，更強(qiáng)”的優(yōu)秀選手。

協(xié)同增效。面對(duì)零售業(yè)的整合，供應(yīng)商需要形成新的通路銜接方式，使廠商價(jià)值鏈協(xié)同運(yùn)行，從而提高效率、降低成本、增加效益。在流通模式上，扁平化流通結(jié)構(gòu)，逐步實(shí)現(xiàn)與零售巨頭在商流、信息流上的直接交往(物流可由第三方承擔(dān))，即形成直供式的合作關(guān)系，在組織架構(gòu)上，將統(tǒng)一性和靈活性結(jié)合起來(lái)，構(gòu)建總部及分支機(jī)構(gòu)與零售巨頭雙層對(duì)接、協(xié)調(diào)的體制，總部制定合作框架、協(xié)調(diào)重大問(wèn)題，分支機(jī)構(gòu)提供服務(wù)、解決具體問(wèn)題：在運(yùn)行流程上，實(shí)現(xiàn)進(jìn)銷(xiāo)存信息共享和快速回應(yīng)的柔性、精益配送。如果由經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)接零售商，制造商應(yīng)切實(shí)幫助、促使它們從傳統(tǒng)貿(mào)易商向現(xiàn)代服務(wù)商轉(zhuǎn)型。

“平衡”控局。在復(fù)雜、多變的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)中，上游供應(yīng)商應(yīng)按“平衡”原則來(lái)處理多重競(jìng)合關(guān)系，把握由渠道、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多個(gè)主體參與的市場(chǎng)體系大局。只有“平衡”，才能維系相對(duì)穩(wěn)定的利益格局。概要地說(shuō)，一是平衡從廠家到用戶(hù)整個(gè)價(jià)值鏈上各主體的利益；二是平衡不同流通業(yè)態(tài)之間的關(guān)系，三是平衡不同零售商之間的關(guān)系。在與零售商的合作中，“平衡”意味著對(duì)原則、立場(chǎng)、底線(xiàn)的堅(jiān)守，意味著理性、雙贏、自律的態(tài)度和理念，也意味著智慧和分寸。

面對(duì)新的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境，人力資源和管理體系是供應(yīng)商圖強(qiáng)制勝的最重要因素。