２００５，營銷怎么做

2005，營銷老總的新挑戰

2004年，營銷老總們已經感覺到，過去的招數雖然運用得更加熟練，但是效果卻越來越差。這昭示著：在2005年，營銷工作的方向不是做得更細，而是要引入新思路、新策略、新方法。在轉型期，方向大于方法。

當我們不知所措時，最好的辦法是分析市場環境發生了哪些變化，再找出應對之策。那么，2005年的…場變化將對營銷老總們發出哪些挑戰呢?

挑戰之一：由于市場重心不斷下移，市場結構的持續扁平化使企業陷入“扁平化陷阱”。市場結構的扁平化使企業更加接近終端和消費者，營銷工作更加細化。每一次市場重心的下移，都能支持企業在三四年內實現大約15％～20％的銷售增長，而當企業的市場重心從省(大區)下移到縣級市場時，企業發現已經陷入了“扁平化陷阱”，即企業的營銷結構從最初的“總部→省(大區)業務員”，發展列“總部→大區經理→省級經理→市級辦事處→縣級業務員”，在市場結構扁平化同時，企業營銷機構卻呈現多層化趨勢。對中國本土企業而言，大多數企業的營銷管理滲透力只有1．5級，由于大多數企業無法有效管理多層化的營銷機構，一線實際的運作狀況與總部設想差距巨大——這是目前企業營銷管理面臨的嚴峻挑戰，不僅行業龍頭企業面臨此類問題，區域強勢企業同樣面臨這樣的問題。

挑戰之二：經銷商和市場區域的小型化，導致業務員高收入時代和提成制的結束，并使傳統的“以利潤誘導代替管理”模式面臨終結。由于經銷商的小型化，縣(區)成為基本營銷單元，原來的“省級業務員”逐步降級為“縣級業務員”。業務員市場范田的縮小，意味著人均銷量的減少，同時也意味著以前“高銷量高提成”時代的結束。在高銷量高提成時代，業務員可以獲得遠高于企業其他職位的收入，強烈的利益誘導極大調動了業務員的積極性，并使得嚴格的管理成為多余，這讓眾多不善于管理的企業安然度過了一段好時光。而今，在業務員已不再是一個高收入職業的情況下，如何管理銷售隊伍成為對營銷老總的巨大考驗。

挑戰之三：一些行業正在從“規模經濟”進入“規模不經濟”，標志著傳統增長模式的終結。長期以來，營銷老總的任務就是擴大銷量，這是“規模經濟”時代的思維模式。現在，很多行業已經進入“規模不經濟”時代，提升銷量就能夠提高利潤的時代已經過去，很多人感嘆“市場份額與利潤不可兼得”。在這個時代，營鍆老總必須找到平衡銷售與利潤的新經營模式。

挑戰之四：“總部研發”與區域市場結構，性矛盾的不可調和成為企業的結構之痛。長期以來，“總部研發”是本土企業的基本特征，現在這種運作模式受到極大挑戰。由于大眾產品日趨飽和，區域產品、分眾產品成為未來的主要增長點，但“總部思維”的特征決定了他們很難具備“區域意識”，因此“總部研發”與區域需求的矛盾會越來越突出。這個矛盾是結構性的，不進行結構調整肯定解決不了問題。同時，由于研發是營銷之外的另一個系統，解決這個結構性矛盾就更加困難。

挑戰之五：“擴張式銷量增長”模式的終結使企業缺乏新的銷量增長點。隨著營銷工作的細化，行業龍頭企業的市場覆蓋已經“橫向到邊，縱向到底”，基本不再存在空白市場。區域強勢企業通過市場規模的簡單擴張實現“擴張式銷量增長”越來越困難，“開發更多的市場，實現更多的銷量”的增長模式已經逐步走入末路。

挑戰之六：大多數企業賴以支撐銷售規模的主營業務的銷量增長已經接近極限，而新的業務層面還沒有形成。這種情形使得行業一旦趨于飽和或增長放緩，就將使企業的主營業務受困。當很多企業依靠銷量“一俊遮百丑”時，銷量增長放緩就意味著問題的徹底暴露，“多米諾骨牌效應”就會出現。一些曾經紅極一時的企業之所以會雪崩式垮臺，就是因為原先被增長所掩蓋了的問題集中爆發。

挑戰之七：單一要素競爭乏力與系統競爭優勢缺乏，可能淘汰一大批弱勢企業。“一招鮮，吃遍天”的單一要素競爭的時代已經成為歷史，盡管不斷有人前赴后繼地靠中——要素轟轟烈烈做營銷，但“壯烈的”通常也是他們。當系統營銷、整合營銷不再成為時髦詞匯時，并不意味著它們已經被遺忘，而是它們正在成為常識。在這種情況下，那些曾經靠單一要素成功的企業不得不尋求鳳凰涅槃。

挑戰之八：員工職業教育的簡單化和手段缺失，使營銷隊伍建設面臨挑戰。當試圖通過《執行力》、《沒有任何借口》、《自動自發》、《把信送給加西亞》等對營銷人進行再一次西式道德塑造失敗的時候，營銷老總們發現西式職業道德教育雖然比中式道德教育更時髦，但并非更有效。老總們不知不覺中犯了“把道德當制度”、“以道德替代管理”的錯誤。在這一輪熱潮過去之后，營銷老總還能抓住什么樣的救命稻草?

挑戰之九：通路促銷、終端導購在提升短期銷量的同時正在損害長期目標，這將迫使營銷老總尋求新的現場營銷方式。特勞特在《22條商規》中所描述的曾經發生在美國的現象正在中國重現，過度促銷、過度終端銷售和終端攔截正在損害特勞特希望企業建立的“長效原則”。經銷商和終端的關口在廠家的持續公關下卻越來越高。

挑戰之十：超級終端向二線市場的進發不可阻擋，二級市場有可能形成超級終端“井噴”現象。超級終端向二線市場的進軍，將徹底改變傳統的二、三線市場概念，其影響不僅止于二線市場，也將波及三線市場，二、三線市場通路結構可能完全重組。

2005，營銷老總做什么？

發現問題需要智慧，解決問題需要勇氣。營銷老總面對新挑戰時的態度，應該是承認現實并勇于改變。讓我們記住英特爾公司老總的一句話：改變是我們的摯愛。為了應對2005年的營銷挑戰，營銷老總們總要做出某些調整。

變化之一：企業營銷管理體系將從總部“中央集權”的管理體制，逐步向區域分權的“聯邦體制”或事業部化的“邦聯體制”過渡，實現營銷管理體系扁平化。當企業的營銷管理層級不超過2級時，“中央集權”的管理體制高度有效，而那些已實現對全國市場無縫隙覆蓋的企業，當其營銷管理層級超過3～4級(如“總部→大區經理→省級經理→市級辦事處→縣級業務員”)時，管理滲透力已經無法傳遞到基層業務員。對于管理滲透力減弱的問題，企業一般的應對措施是強化管理，這在一定時間內是有效的。然而更長效的措施則是反其道而行之，即弱化總部管理，把管理權下放，讓區域經理承擔更多的管理權，形成總部與區域經理分權的“聯邦體制”。對于一些區域特征明顯的行業 (如食品行業)，總的趨勢是實現走向“戰略區域市場”，實行區域事業部，徹底轉向“總部虛擬化”的“邦聯體制”，將營銷管理權徹底下放到區域事業部。如此，通過營銷管理體制的改變實現內部“管理體系扁平化”。

變化之二：當行業變遷從“規模經濟”走向“規模不經濟”時，企業的應對措施是建立新的“結構經濟”，即建立“規模分攤成本，結構產生利潤”的新型經營模式。這意味著：第一，企業將適當降低主導產品的比重，增加“小批量產品群”的比重，因為主導產品是競品的“靶子”，難以產生利潤，而“小批量產品群”是利潤豐厚的產品；第二，建立適當的產品結構，建立“低端產品產生現金流并分攤成本，中端產品產生利潤，高端產品塑造形象”的經營模式，只有針對中高端市場或高中低端市場“通吃”的企業，才能在“規模不經濟”時代生存。

變化之三：建立區域市場和分眾市場導向的研發體制。這意味著：第一，調整研發隊伍結構，增加對區域市場和分眾市場熟悉的研發人員，第二，調整研發流程，建立研發人員與區域營銷人員“直通”的信息交流體制，第三，在區域市場建立區域研發分支機構；第四，調整研發政策，以前的研發獎勵政策可能與新產品的銷量掛鉤，而在區域市場或分眾市場導向的研發體制下，有些產品的上量則可能意味著研發失敗。

變化之四：調整業務員組織方式和收入分配政策。由于市場范圍的縮小和營銷的專業化分工，“跑單幫”的業務員越來越少，“營銷英雄”已經沒有生存的土壤，“全能業務員”已經敵不過像流水線一樣被組織起來的高度專業化的營銷團隊，成功的真諦不在于擁有更出色的人才，而在于能夠讓平凡的人做出不平凡的業績。當業務員的組織方式和承擔的職能發生革命性變化時，對業務員的分配模式也發生了變化，曾經被企業奉為法寶的“提成制”已接近終結，代之以“職能制”的收入分配體制。

變化之五：當市場擴張和市場重心下移已經難以帶動銷量增長時，企業必須尋找新的銷量增長空間，一些以往不被我們重視的增長方式將成為未來的主流。第一，通過“戰斗產品”或“戰斗品牌”進行行業洗牌，實現行業集中，并帶動銷量增長；第二，通過消費者教育擴大行業市場容量，實現銷量增長；第三，在地域性空白市場越來越少的情況下，通過空間型空白市場的開發實現銷量增長I第四，通過發現新的分眾市場實現銷量增長；第五，通過“小批量產品群”實現銷量增長；第六，通過“戰略區域市場”實現區域市場的深度開發，帶動銷量增長；第七，通過產品結構的提升實現銷量增長，第八，通過新產品投放實現銷量增長，第九，通過第二層面新業務的投放實現銷量增長，第十，通過對薄弱市場的提升實現銷量增長。(詳見《銷售與市場》 2004年12月營銷版封面專題“明年的銷量增長從哪里來?”)

變化之六：通過建立有節奏的新業務層面實現企業的可持續增長。一個企業的業務可以分為三個層面：第一業務層面是為現在帶來現金流和利潤的業務。對于很多企業而言，第一業務層面已經增長乏力，呈強弩之末之勢。第二業務層面主要包括正在崛起的業務，這些業務帶有快速發展和創業特性，經營概念已經基本形成，并且具有高成長性。第三業務層面主要指明天的業務，更準確j也說是指未來業務發展可供選擇的項目。大多數本土企業只有第一業務層而，而缺乏對第二、第三業務層而的培育，這是第一業務層面長期增長帶來的后遺癥。

變化之七：對系統化營銷給予應有的重視。企業發展初期也許可以通過單兵突破發揮優勢效應，但企業的持續成功卻有賴于規避“木桶理論”所昭示的“短板效應”。當那些運用單一要素競爭的企業左沖右突時，具備系統營銷能力的企業卻穩如泰山。TCL手機掌門人萬明堅《系統戰必勝》的面世，也許代表了本土企業營銷的新風向。

變化之八：在管理上以“管理力”，“控制力”替代“執行力”。“執行力”的有效性基于三個前提：第一，有效的管理流程；第二，營銷隊伍具有自我約束的良好品格，第三，對于公司戰略、政策和策略的充分理解和領悟。顯然，“執行力”是一個很少有人企及的“道德標桿”。營銷老總們應該從“執行力”的迷失中醒悟，投身于“竹理力”和“控制力”的構建。所謂營銷的“管理力”，就是通過管理者的強力推動，保證各項政策、措施落實到最基層的業務員和經銷商。所謂營銷的“控制力”，就是當政策和措施沒有得到有效貫徹落實時，能夠及時發現并得到糾正。研究優秀企業可以發現，我們可以模仿它的產品和策略，但卻無法模仿它的管理，這恰恰是優秀企業的核心競爭力。

變化之九：營銷老總必須改變“通路業務員圍繞通路促銷轉”和“終端業務員圍繞終端促銷和終端導購轉”的簡單化營銷傾向。現實已經證明，過度的通路促銷和終端銷售是一個誤區，營銷老總必須回歸營銷的基礎工作，并尋求營銷各要素之間的均衡，避免對某一營銷要素的過度使用。

變化之十：超級終端布局二線市場，將對二線市場的經銷商和傳統終端重新“洗牌”，生產廠家的二、三線市場營銷策略也要隨之改變。這通常意味著傳統分銷商的萎縮或消失，以及超級終端服務商的崛起，同時對在二、三線市場建立專營店的企業也將是致命打擊。

2005，區域經理的轉型年

區域經理的角色雖然美其名曰“承上啟下”，但經常只是總部與基層業務員之間的“傳聲筒”。夾在老總與業務員之間的區域經理，經常還是“兩頭受氣”的角色——老總抱怨區域經理站在業務員立場說話，業務員卻挖苦區域經理與老板“穿一條褲子”。從現在開始，區域經理的角色應該發生變化了，這是市場變化帶來的必然結果，當“區域市場”成為近年點擊率最高的詞匯之時，當“戰略區域市場”被廣為關注時，區域經理正在擺脫“中間角色”。未來的營銷組織架構，將從目前的金字塔結構變為橄欖型結構，這是由葉，同市場的廣闊度決定的，沒有一個強大的中層，總部“中央集權”的管理體制已經無力應對日益精細化的終端銷售的挑戰。

轉型之一：區域經理要從“業務能手型”向“組織管理型”轉變。以往，市場做得好的業務員很容易被提拔為區域經理，區域經理的權力雖然大了點，但仍然扮演著大業務員的角色，部下只是區域經現的業務助手而已。現在，這種情況正在發生變化。變化基于兩個背景：第一，當營銷管理層級少于3級時，營銷管理通常是總部一竿子插到底，而現在的管理層級經常多達4～5級，營銷管理與指揮權不能不下放給區域經理。第二，當大眾市場趨于飽和時，區域市場受到高度關注，而總部對區域市場的陌生，導致區域經理的發言權和影響力倍增。

當我們要求專業化的業務員像流水線一樣被組織起來時，企業最缺乏的人才正是把這些人組織起來的區域經理。今后，市場做得最好的區域經理，也許并不是業務能力最強的人，而是組織管理能力最強的人，因為管理的本質就是“通過其他人使工作得到完成”。

在企業中，老總培訓、業務員培訓往往已經搞過多輪了，但面向區域經理的培訓仍是“被遺忘的角落”。可以預計，面向區域經理的培訓將成為未來培訓的熱點之一。如果區域經理的角色不能從“業務能手型”向“組織管理型”轉變，那么當業務員被提拔為區域經理時，就會是“少了一個優秀的業務員，多了一個不稱職的區域經理”。

轉型之二：區域經理要從“銷售型”向“營銷型”轉變。在大眾產品大行其道時，市場調研和產品研發與區域經理無關，區域經理的職能就是把在其他地方暢銷的產品在本地市場同樣賣好，否則諸如“別的地方能賣，為什么你這里賣不動”的責問就會鋪天蓋地而來。在區域市場受到關注時，區域化產品將被提上議事日程，產品研發將與區域經理密切相關，對區域市場陌生的總部市場部門和研發部門，勢必主動要求區域經理參與市場調研、新產品開發等工作，使區域經理無形中形成從“銷售”向“營銷”的轉變。這種轉變對區域經理提出新的要求第一，區域經理必須充分把握區域特征，必須具備市場研究意識，必須主動向總部反饋區域市場信息，第二，區域經理必須承擔提出區域化產品概念的重任，并且主動與研發部門溝通，爭取研發部門開發更多的適合本地市場的區域化產品。

轉型之三：區域經理要從銷量導向逐步轉向利潤導向。區域核算單位通常只是成本中心，公司才是利潤中心，這種體制設計正在成為企業無法回避的結構性缺陷。由于區域經理不承擔利潤責任，因此他們有無限的“上量沖動”，只要能夠增加銷量，就會不計代價地提出，這也成為區域經理與老總矛盾的焦點。通過無休止的促銷、無休止的鋪貨與導購，以銷量為導向的區域經理的業績增加了，但卻犧牲了企業的利益。沒有承擔利潤責任的區域經理，當然不會尋求銷量與利潤的有效平衡，因此，當“增量不增利”的尷尬累積到一定程度時，企業一定會把盈利的責任，從老總分解到區域經理甚至業務員頭上。

轉型之四：區域經理將從單純的“從屬”地位，轉變為擁有一定的“自主性”。當區域經理管理的市場被稱為“片區”時，區域經理的目標只是總部銷量目標的簡單分解，除此之外沒有自己獨特的目標，堅定不移地執行總部的政策也就成為對區域經理的不二要求。當區域經理管理的市場被稱為“戰略區域市場”時，區域市場就要有自己獨特的“區域策略”，也將有獨立的區域目標，比如區域產品研發、區域競爭策略等，這要求區域經理具有一定的“總部思維”，像以前的營銷老總那樣思考區域市場的運作。在企業營銷體系的“聯邦體制”和“邦聯體制”之下，區域經理還將被賦予一定的區域決策權。

轉型之五：區域經理將從“監工”角色轉變成真正的人力資源管理者。以前，區域經理既管不住總部派遣業務員的“帽子”(職務任免)，也管不住“票子”(收入分配)，對人員的管理只是“監督者”的角色。現在，隨著業務員的大量“本地化”，區域經理已經擁有了一部分職務任免權。同時，越來越多的企業正在改變“提成制”這種一竿子插到底的分配模式。由于在專業分工協作的狀態下，單個業務員不會產生銷量，企業的分配模式調整為二次分配——總部對區域實行第一次分配，區域經理對業務員實行第二次分配。這樣，區域經理開始掌握對業務員的收入分配權。

轉型之六：區域經理要從“開發區域市場”向“經營區域市場”轉變。“開發區域市場”的目標相對單一，即產生更大的銷量，“經營區域市場”則是把區域市場作為相對獨立的經營單元。以前企業在市場中的交鋒，是在總部競爭模式下的競爭，未來的交鋒將是在區域競爭模式下的競爭，能否建立獨特的區域市場并使之成為抵御競爭的堡壘，是比銷量更具戰略性的目標。2005，業務環境在變化

營銷人員面對的現實業務環境可以用八句話來概括，即“時代不同了，市場在進化，區域不再大，業態變復雜，終端優勢差，渠道在向下，個人潛力不好挖，今年任務還得加”。

時代不同了

比如，隨著時代進步，中國各區域消費者的行為差異增大，業務員要掌握的不僅是表面上的消費環境特征，還要對每個細分市場進行深入把握。

市場在進化

經過25年的市場經濟發展，中國各行業呈現出不同的市場化程度，但各行業無論進化快慢，都面臨著人世后國際對手的本土競爭，包括營銷操作手段上的競爭。這給本土營銷人帶來的挑戰就是如何跟上進化步伐，持續更新業務素質和能力。

區域不再大

業務員只要“跑馬圈地”就可以獲得銷量的局面一去不復返，隨著行業和市場的成熟，區域市場不斷劃小，每個業務員都在一個有限的“農田”里耕作。如何精耕細作、穩產高產，對傳統業務員的經驗操作是一個挑戰。

業態變復雜

目前市場上直供、商超、連鎖、百貨、加盟、專賣等多種業態并存的狀態基本形成，每種業態的價格、折扣、返點、提貨量、結算方式、費用分攤、推廣資源、關系維護、渠道竹理等標準各不相同，在公司總部也是分屆不同的職能管理，但落實到基層的業務員卻是“上面千根線，下面一根針”，讓營銷人感到了“起得比雞頭還早，睡得比小姐還晚，掙得比民工還少，老得比誰都快，聽著比誰都好”的無奈。

終端優勢差

任何一個廠家在終端都沒有絕對的優勢，終端促銷的價格和贈品利器已經走向末路，隨便走入一個大點兒的終端，賣場上空飄蕩的 POP都會讓人感受到競爭的血雨腥風。這種趨勢的發展對營銷人員的挑戰，就是如何牢牢控制陣地。

渠道在向下

在城市市場趨于飽和的情況下，更多廠家都把眼光投向二、三級市場。對于營銷人員來說，如何擺脫城市營銷操作模式的束縛，探索和規范二、三級市場的操作，是個迫在眉睫的問題。

個人潛力不好挖

隨著同質化競爭時代來臨，品牌、文化、形象已經取代了膽量、關系和花招，“打造百年老店”的理念沖擊著“短，平、快”的營銷近視癥，營銷個人英雄主義的光環正在散去，“掏空”、“筋疲力盡”成為每次營銷例會后營銷人的感嘆。所以，通過什么方式來挖掘個人潛力，實現成功營銷，是全體營銷人面對的又一個重要問題。

今年任務還得加

營銷人員的任務永遠是“只有逗號，沒有句號”。首先是銷量的增長，其次在市場飽和情況下又有利潤的要求。在粗放式市場增長之后，營銷人員面臨的挑戰是如何持續實現盈利增長。

2005，啟動職業化營銷

啟動職業化營銷是應對環境挑戰的必然選擇。與業務環境的變化相適應，營銷人員必須向職業化轉變，營銷操作也必須向職業化營銷操作轉變。

職業化營銷不等于高學歷、高經驗營銷，其含義包括由外而內的三個層次：首先要遵循本行業和本企業特定的營銷行為規范和營銷行為標準，即高標準營銷，其次應掌握相當程度的營銷專業技能(很多情況下是一專多能)，即高專業營銷：最后應體現出職業營銷人的素養，如團隊合作、敬業、忠誠等，而不是憑個人興趣自行其是，即高素質營銷。職業化營銷與傳統營銷的區別在于，前者強調戰略、團隊、規范、專業、操守，而后者更注重戰術、精英、變通、經驗、關系。傳統營銷向職業化營銷的轉型體現在：在營銷任務的制訂上更考慮細化，在營銷方案的操作上更注重長遠，在營銷對象的選擇上更側重分眾，在營銷空間的劃分上更偏重區隔，在營銷資源的管理上更注重整合，在營銷競爭的思維上更具理性，在營銷工作的執行上更依賴團隊，在營銷個人的技術上更信賴專業。概括為一句話，職業化營銷就是平凡但素質可靠的人依靠公司統一搭建的強大的職業平臺，進行規范化的專業營銷操作，取得持久的不平凡的市場業績。

職業化營銷操作可以用六句話描述：“標準是個寶，團隊最可靠，學習不能少，技能專才好，素質很重要，關鍵用大腦”。

標準是個寶

執行職業化營銷的前提就是要熟悉規范的營銷操作標準。營銷操作標準的形成有企業制訂和個人總結兩個途徑：一是企業參考同行先進企業特別是國際企業的操作規范和流程；二是營銷人自己總結歸納行業和公司內優秀營銷人員的操作經驗，整理成工作標準文檔。營銷操作標準的實際體現，就是市場調研流程、客戶開發流程、合同簽署流程、發貨清款流程、售后服務流程、售后服務用語、營銷方案執行標準等流程、制度、執行和行為規范類文本。這些往往被看作是繁文縟節的東西，在行業領先企業中就成為非常必要的模板。例如，可口可樂的業務代表都是按照預售制規程進行營銷操作的，它是一種由業務代表定期、按區域、按線路拜訪客戶，先訂貨后送貨的銷售方法，其中對分區線路的劃分、定人定車定銷量、客戶管理、客戶卡、客戶開發程序、開訂單、送貨等有著詳細的規定。銷售人員掌握了這套方法，就可以有序地開發客戶、有序地建立銷售渠道、有序地管理龐大的市場，使鋪貨、訂貨、送貨、收款有序運轉，使可口可樂系列產品隨處可見。

團隊最可靠

執行職業化營銷的核心就是依靠團隊作戰而不是個人能力，通過營銷團隊的分工合作實現整體效益最佳。筆者在對一家工業品企業進行營銷審計期間，該公司認為銷售人員的潛力已經挖掘完了，為實現市場更大的增長，需要引入新人對現有銷售人員“大換血”。筆者建議該公司以“團隊營銷”的做法替代“換人”的做法，按照個人特長將銷售隊伍劃分為三類：一是客戶代表，負責客情管理、訂單獲取等工作I二是銷售工程師，負責技術服務、合同技術條款推敲等工作，三是商務代表，負責客戶檔案管理、合同跟蹤執行等工作。然后，按照工作流程分工合作，每個人都是在其他同事的幫助下開展工作。這樣實施的結果是，在現有銷售人員基本不變的情況下，市場效率和業績得到了明顯提高。《銷售與市場》2004年9月營銷版中，《走進后業務員時代》專題介紹的 IBM團隊營銷也是很好的一個例證。

學習不能少

執行職業化營銷需要標準牽引、培訓推動，所以學習非常重要。學習包括兩方面內容：一是對職能性標準流程和規范的學習領會，二是對市場實際操作中發現的先進經驗和方法的學習。作為職業營銷人，應該抓住公司半年、年度專門培訓會議和月會、周會、晨會的機會學習理論和實戰技巧，提高自己的營銷水平。一般說來，職業營銷人的學習應該是“五個一工程”：每年參加一次集中理論學習，每月看一本與營銷相關的書籍或雜志，每周寫一篇營銷心得體會，每天記錄一個市場上發現的營銷創新現象，每項營銷工作整理出一個規范操作表格。

技能專才好

執行職業化營銷需要的是專才而不是通才，所以基層營銷人員只需要在某個方面成為專家。以前，對業務員的職能理想上的要求是全能型選手，兼顧區域市場調研、策劃、經銷商開發與管理、終端、促銷、回款等，而現在這些職能在一個職業化的營銷團隊里是由不同的人來承擔的。某微波爐廠家在重慶市區的每個商圈里，都埋伏著一個稱為“金牌殺手”的促銷員，在專門的助銷員、內勤人員的服務配合下，她們施展自身促銷能力專長，專門與行業排名第一的競爭對手進行終端火并，在高峰期每人每月的銷售量都在 1000臺左右。

素質很重要

執行職業化營銷，要求營銷人員具有很高的職業素質。《哈佛商業評論》曾評出了9條職業人應該遵循的職業道德：誠實、正直、守信、忠誠、公平、關心他人、尊重他人、追求卓越、承擔責任。寶潔公司要求員工的核心資質要包括以下8條：領導能力、誠實正直、能力發展、承擔風險、積極創新、解決問題、團結合作、專業技能。一般說來，跨國公司要求職業化員工養成的8個好的行為習慣分別是：主動進取、友好合作、責任與承諾、服從服務、謙虛低調、主導、過程導向、法制精神。對于職業營銷人來說，一個基本的素質反映在對價格談判、差旅費、市場機動費用等工作的態度上。跨國企業員工對于費用的開支和使用嚴格遵守職業操守，所以差旅費實報實銷；而國內企業由于普遍存在的灰色操作，不得不采取“包干”的辦法。

關鍵用大腦

執行職業化營銷在根本上要求營銷人員有個職業化的大腦，能夠職業化地思考市場問題，進行營銷操作。比如，在進行二、三級市場開發和次成熟市場開拓時，能夠考慮如何配合總部營銷布局和節奏，結合當地市場實際執行企劃方案、整合促銷資源；在進行微利銷售時，能夠考慮如何搭配產品結構，實現壓縮低檔特價產品銷售、擴大中高檔產品銷售的目標，保證銷售整體利潤最優；在遇到市場突發事件時，作為第一線的營銷人員怎樣站在公司角度進行應急處理，防止事態擴大等等。這些都是職業化的要求。