區(qū)域強(qiáng)勢品牌：當(dāng)領(lǐng)地有“強(qiáng)龍”入侵（專題）

在黎明前化為“泡沫”

俗話說，強(qiáng)龍難壓地頭蛇。但事實并非如此，區(qū)域強(qiáng)勢品牌活得膽戰(zhàn)心驚，面對眾多全國強(qiáng)勢品牌的覬覦，他們稍不留意就會消亡。

一、區(qū)域強(qiáng)勢品牌之痛

白酒是區(qū)域強(qiáng)勢品牌最集中的行業(yè)，除少數(shù)白酒品牌外(如茅臺。五糧液、劍南春、金六福等)。其他白酒品牌都是區(qū)域品牌。在任何區(qū)域市場的任何一個時期，都是區(qū)域強(qiáng)勢品牌占主導(dǎo)地位．全國性強(qiáng)勢品牌的銷量也只能望其項背。但“一年喝倒一個牌子”、區(qū)域強(qiáng)勢品牌輪流做卻是很多企業(yè)心中永遠(yuǎn)的痛。對絕大多數(shù)區(qū)域性白酒企業(yè)而言，成為全國強(qiáng)勢品牌，是一個幾乎永遠(yuǎn)不會實現(xiàn)的夢。

啤酒是區(qū)域強(qiáng)勢品牌占主導(dǎo)地位的行業(yè)。青啤、燕京以及近期正在發(fā)力的雪花啤酒，是僅有的幾個全國性強(qiáng)勢啤酒品牌。啤酒三大寡頭已經(jīng)認(rèn)識到，幾乎不可能通過市場競爭的方式實現(xiàn)行業(yè)整合，因此．幾乎都選擇了并購的方式實現(xiàn)擴(kuò)張。對區(qū)域強(qiáng)勢品牌而言．不僅無力在根據(jù)地以外的市場與全國性品牌競爭，而且無力與其他區(qū)域強(qiáng)勢品牌競爭。區(qū)域品牌在區(qū)域市場的絕對實力也許令啤酒寡頭們難受，但區(qū)域品牌要想跨出區(qū)域市場發(fā)展是難上加難的。即使想有所作為，也只是重復(fù)青啤。燕京的并購模式。

乳品行業(yè)是一個全國知名品牌與區(qū)域強(qiáng)勢品牌共存的行業(yè)。區(qū)域品牌在本地市場精耕細(xì)作，并且有長期培育的忠誠顧客群，產(chǎn)品也適合當(dāng)?shù)叵M者習(xí)慣，并且在當(dāng)?shù)赜心淘椿亍^(qū)域強(qiáng)勢乳品企業(yè)雖然規(guī)模不大，卻令全國知名品牌頭痛不已。但區(qū)域強(qiáng)勢乳品品牌要想走出家門，也是困難重重。

二、區(qū)域強(qiáng)勢品牌的出路

區(qū)域強(qiáng)勢品牌并沒有多少選擇，除了下面四個出路，它們似乎已經(jīng)無路可走。

第一條出路：先發(fā)制人

強(qiáng)勢出擊，爭取成為更大區(qū)域的強(qiáng)勢品牌，或全國性品牌。如果所在的行業(yè)還沒有實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中，這種做法有成功的可能性。因為行業(yè)的成熟，就是伴隨著產(chǎn)業(yè)的集中和寡頭的出現(xiàn)。如果行業(yè)的壟斷程度不高，區(qū)域品牌有可能選擇以黑馬的方式異軍突起。

第二條出路：“打不過就抱”

被全國品牌或其他強(qiáng)勢品牌并購。中國企業(yè)以前只認(rèn)同競爭整合的方式，現(xiàn)在已經(jīng)有很多企業(yè)開始認(rèn)同資本整合的方式。但同時也意味著區(qū)域強(qiáng)勢企業(yè)整個管理層和營銷隊伍的變形或消亡。因為先整合資產(chǎn)，再整合企業(yè)文化，最后整合隊伍，是中國企業(yè)并購的典型三部曲。

第三條出路：保持區(qū)域強(qiáng)勢品牌現(xiàn)狀

從產(chǎn)業(yè)整合的角度看，區(qū)域強(qiáng)勢品牌通常只是過渡狀態(tài)，要么成長為全國品牌，要么消亡。家電行業(yè)就是一個典型的例子。其他行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度沒有家電業(yè)那么高，區(qū)域強(qiáng)勢品牌也許還能在一段時間內(nèi)活得很滋潤，但產(chǎn)業(yè)集中是不可避免的，因此，區(qū)域強(qiáng)勢品牌是最不穩(wěn)定的。

需要特別強(qiáng)調(diào)的是，有些行業(yè) (如食品行業(yè))．由于消費者需求表現(xiàn)出強(qiáng)烈的區(qū)域特征．區(qū)域強(qiáng)勢品牌也許能夠長期存在。

第四條出路：萎縮乃至消亡

沒有一個區(qū)域強(qiáng)勢品牌愿意走這條路，但區(qū)域強(qiáng)勢品牌很可能在以下兩種，情況下走上這條不歸路。第一種情況是區(qū)域強(qiáng)勢品牌犯錯誤，被其競爭對手所利用；第二種情況是市場狀況的變化，競爭對手以“溫水煮青蛙”的方式使區(qū)域強(qiáng)勢品牌在不知不覺中走向消亡。

三、成為全國品牌的模式

區(qū)域強(qiáng)勢品牌成為全國品牌有兩條基本思路，第一條思路是“黑馬模式”，第二種思路是“區(qū)域復(fù)制模式”。

“黑馬模式”就是當(dāng)區(qū)域品牌的銷售額達(dá)到相當(dāng)程度時，企業(yè)可以拿出相當(dāng)?shù)膹V告費，通過有效的策劃，強(qiáng)勢出擊，迅速在全國擴(kuò)大知名度，并通過招商方式快速建立銷售網(wǎng)絡(luò)。只要運(yùn)作得當(dāng)，黑馬模式通常能夠?qū)崿F(xiàn)100％以上的年增長。按葉茂中先生原來的說法：如果策劃得當(dāng)，2000萬元的廣告費足以把一個默默無聞的品牌炒作成全國知名品牌。但隨著央視廣告門檻的大幅度提高，他把這個數(shù)字改成了5000萬元。并且說，機(jī)會就在2～3年內(nèi)。需要注意的是，黑馬模式的速度比較快，但風(fēng)險也非常大。

“區(qū)域復(fù)制模式”就是在其他區(qū)域市場復(fù)制過去的成功經(jīng)驗。大多數(shù)區(qū)域強(qiáng)勢品牌都做過這樣的嘗試，但實踐證明成功者并不多。因為對于區(qū)域品牌來說．在區(qū)域復(fù)制的過程中，復(fù)制什么，怎么復(fù)制，怎么做足復(fù)制外的功夫，都是對企業(yè)認(rèn)識水平和資源調(diào)配能力的巨大挑戰(zhàn)。尤其是如何做足區(qū)域復(fù)制外的功夫這一點，通常為那些被本地成功模式“慣壞”的區(qū)域強(qiáng)勢企業(yè)所忽視．以至于他們在本地威風(fēng)八面，在異地卻四處碰壁，最終不得不鎩羽而歸。

當(dāng)“美人魚”在黎明到來之前化為泡沫，痛苦也變得有了意義。

讓領(lǐng)地的旗幟高高飄揚(yáng)

湯志慶

《紅樓夢》中的劉姥姥來自鄉(xiāng)下，沒見過大世面，雖然會在大觀園里找不到方向，但她有一句話可謂至理名言：“守著多大的碗吃多少飯。”這是一種非常樸實的戰(zhàn)略觀，即有多少資源就干多大事。

一、在能力范圍內(nèi)做事

守著碗吃飯，對于中國企業(yè)與中國市場來說具有現(xiàn)實意義。

中國人口眾多、幅員遼闊．一個省的面積和人口就相當(dāng)于一個歐洲國家。省內(nèi)領(lǐng)先品牌就相當(dāng)于歐洲一個全國性品牌；歐洲一個國家的市場份額由國內(nèi)幾個品牌壟斷就相當(dāng)于中國省市由幾個品牌壟斷一樣。從中可以看出國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行全國市場開拓，難度要大大超過國外。

市場復(fù)雜、消費層次多元化，城鄉(xiāng)二元經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)使得城鄉(xiāng)居民購買力差別很大，同一城市居民消費層次也存在明顯差異．東部地區(qū)與中西部地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展存在巨大差距。這些給每一個尋找合適消費群體的企業(yè)帶來了機(jī)會。市場不統(tǒng)一，各企業(yè)也不應(yīng)該有相同的戰(zhàn)略。

守著碗吃飯，同時對中國企業(yè)與中國市場來說具有挑戰(zhàn)意義。

我們要考慮的是如何來打造這個“碗”。

有兩個問題是區(qū)域強(qiáng)勢企業(yè)不應(yīng)該忘記的，那就是：你是怎樣強(qiáng)大起來的？你是靠什么強(qiáng)大起來的?

過去，區(qū)域內(nèi)的競爭對手太弱小了，你比對手略微聰明一點或者在市場開拓上先走了一步．就成功了；過去，你一直用心去做政府的公關(guān)工作，是“市長型”的而不是“市場型”的，為此．你獲得很多地方政府給予的資源．這使你發(fā)展的速度比別人快一點兒。

現(xiàn)在，競爭對手變了，他們更加聰明、更具實力；現(xiàn)在，政府職能也改變了，政府工作更加公開、公正了。那么你需要靠什么來繼續(xù)造你的“碗”呢?

筆者認(rèn)為，從劉姥姥的“飯碗決定論”，可以為區(qū)域領(lǐng)先企業(yè)派生出兩條應(yīng)對大型企業(yè)競爭的原則，即守住區(qū)域市場。守住細(xì)分市場。這兩個原則反映出一個共同特征：目標(biāo)集中。

二、堅守區(qū)域市場

區(qū)域市場是區(qū)域強(qiáng)勢企業(yè)在過去賴以成功的主要條件之一。有許多人喜歡擴(kuò)張。擴(kuò)張本身沒有錯，但錯誤往往發(fā)生在擴(kuò)張的方位與程度上。一個省有十幾個地級市及一百多個縣市．企業(yè)是不是都已經(jīng)覆蓋了，都已經(jīng)能控制了?如果還沒有，那么朝這個方向努力，就是一種有效擴(kuò)張。沃爾瑪?shù)某晒倘挥性S多因素．但在它剛剛起步時的開店策略是保證其成功的最重要因素之一。沃爾瑪不像它的競爭對手那樣跳躍式開店，而采用了推土機(jī)式的開店策略，或者叫市場飽和法。在一個小地方開大商店，占據(jù)最大的市場份額，圍繞一個分銷中心在一個地方盡可能多地開店，直到達(dá)到分銷中心的物流能力極限為止。這是一個集中兵力。縮小進(jìn)攻目標(biāo)的策略。沃爾瑪成功的另一關(guān)鍵因素是選擇小城鎮(zhèn)。而不像凱馬特去占領(lǐng)大城市，所以它幾乎沒有遇到強(qiáng)大的競爭對手。如果沃爾瑪在還很弱小的時候就往大城市跑，在各個大城市之間跳躍式開店的話，那么今天的沃爾瑪也會像凱馬特一樣陷入被兼并的境地。

區(qū)域強(qiáng)勢企業(yè)離開了區(qū)域就沒有優(yōu)勢，因為這些企業(yè)還不具備向外擴(kuò)張的力量。它們更多具備向內(nèi)擴(kuò)張的資源和條件，是地道的地頭蛇。雖然龍比蛇來得龐大，但過江龍是敵不過地頭蛇的。當(dāng)然，反過來講，當(dāng)自己還是一條地頭蛇時，就要去做過江龍，結(jié)果會很慘。

為什么走得遠(yuǎn)一點就會不行呢?這是因為供應(yīng)鏈模式改變了。供應(yīng)鏈模式?jīng)Q定企業(yè)的個性和競爭力。企業(yè)分銷距離遠(yuǎn)了，供應(yīng)鏈諸多要素就會發(fā)生變化，包括采購渠道、供給物、供應(yīng)渠道，流通成員、運(yùn)輸，物流據(jù)點、倉庫類型、庫存管理、配送等。區(qū)域企業(yè)在發(fā)展過程中建立起的是與區(qū)域市場相適應(yīng)的供應(yīng)鏈模式，這個模式無法支持跨區(qū)經(jīng)營，單單從銷售物流來看，企業(yè)無法通過運(yùn)輸和庫存管理來實現(xiàn)空間功效和時間功效，要么是產(chǎn)品無法按時送達(dá)，造成產(chǎn)品供應(yīng)不正常；要么是計劃不準(zhǔn)確，庫存增加，成本上升。要改變區(qū)域性的供應(yīng)鏈模式，使之適應(yīng)跨區(qū)域經(jīng)營，需要企業(yè)投入大量的物、財、人等，還有時間問題，這是區(qū)域企業(yè)很難辦得到的。

三、智守細(xì)分市場

區(qū)域強(qiáng)勢企業(yè)往往在某一個細(xì)分市場積累了豐富的經(jīng)驗，擁有自己的顧客群．這是它們在過去取得成功的關(guān)鍵因素之一。從這個角度來分析，區(qū)域強(qiáng)勢企業(yè)要做的事并非是去尋找細(xì)分市場，而是要去修整或擴(kuò)大細(xì)分市場。在過去．這些企業(yè)所建立的市場規(guī)模往往過于狹小．只是將細(xì)分市場概念定義在一個非常小的范疇之內(nèi)。如果細(xì)分市場缺乏足夠的規(guī)模性，在競爭進(jìn)一步加劇時，企業(yè)經(jīng)營會缺乏效率與效益。所以，守住細(xì)分市場的前提是擴(kuò)大細(xì)分市場，使它的范疇更具廣泛性，使企業(yè)經(jīng)營更具規(guī)模性。

無論是規(guī)模擴(kuò)張還是市場專業(yè)化都存在“效益背反”規(guī)律，即當(dāng)業(yè)務(wù)擴(kuò)張達(dá)到規(guī)模不經(jīng)濟(jì)時，企業(yè)經(jīng)營效益就下降；當(dāng)企業(yè)的專業(yè)化只在一個達(dá)不到有效規(guī)模的細(xì)分市場時，企業(yè)的經(jīng)營效益也會下降。在這中間存在一個“度”，過度或達(dá)不到度的時候都會產(chǎn)生效率不高。效益下降。區(qū)域企業(yè)的市場專業(yè)化是一個有效的競爭策略，它可以使企業(yè)在自己最擅長、最能體現(xiàn)差異化或成本優(yōu)勢的領(lǐng)域內(nèi)謀求發(fā)展，避開與大型企業(yè)的正面沖突，開展錯位競爭。然而，在現(xiàn)實中區(qū)域強(qiáng)勢企業(yè)往往會做出矯枉過正的舉措，將自己限制在一個規(guī)模很小的市場中，因此放棄了許多拓展機(jī)會。這可能是過去的成功經(jīng)驗在繼續(xù)指導(dǎo)企業(yè)，使他們認(rèn)為只要按過去的方式做事就會一直保持成功。因此，對區(qū)域強(qiáng)勢企業(yè)而言，專業(yè)化達(dá)不到有效規(guī)模比業(yè)務(wù)擴(kuò)張達(dá)到規(guī)模不經(jīng)濟(jì)是更現(xiàn)實、更令人擔(dān)憂的潛在危險。

在乳品行業(yè)中就經(jīng)常遇到這種情況。從前幾年開始，乳品市場產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻變化，常溫牛奶增長迅速，而巴氏牛奶增長緩慢，在整個市場中所占份額比例下降。面對變化，一些生產(chǎn)巴氏奶的區(qū)域強(qiáng)勢企業(yè)開始謀求突圍，一種突圍策略是也生產(chǎn)常溫牛奶且加強(qiáng)推廣力度，使常溫牛奶的銷售收入占比不斷提高；另一種突圍策略則是堅持巴氏奶的專業(yè)化道路。從戰(zhàn)略層次來分析，后一種戰(zhàn)略更有效，因為企業(yè)可以保持產(chǎn)品的差異性與獲得區(qū)域運(yùn)營的低成本。但企業(yè)都普遍存在將專業(yè)化狹窄理解的傾向，譬如將塑料袋牛奶看成巴氏奶的全部，將牛奶宅配渠道當(dāng)作巴氏奶銷售渠道的全部，等等。這些企業(yè)明顯存在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、品種單一、包裝單一、渠道單一等弊端。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和渠道類型的單一性使得這些企業(yè)專業(yè)化道路愈走愈窄，抗擊競爭的能力也愈來愈弱。

就乳品行業(yè)來說．如何在專業(yè)化框架內(nèi)做到有效規(guī)模?我認(rèn)為在總體上應(yīng)該抓住三個核心工作：

1．改變銷售模式。為了配合企業(yè)的市場縱向發(fā)展和銷售渠道結(jié)構(gòu)多元化發(fā)展，需要改變單一的直營模式，建立直營制和經(jīng)銷制混合的銷售模式。還需要對直營和經(jīng)銷的區(qū)域市場、渠道等做好界定。一般來說，在省會城市、地市以及宅配渠道、核心商超等以公司直營為主，而在縣市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場以及零店網(wǎng)絡(luò)以經(jīng)銷為主。從發(fā)展趨勢來看，將來經(jīng)銷商的職能需要細(xì)化和重新定位，一個主要的工作是將經(jīng)銷商的職能進(jìn)行“商物分離”，即在商品流通中將商流歸屬廠家，將物流歸屬經(jīng)銷商，使經(jīng)銷商朝專業(yè)物流商轉(zhuǎn)變。

2．產(chǎn)品線擴(kuò)展。包括產(chǎn)品品種、包裝形態(tài)的拓展。主要有三個拓展方向：一是增加宅配渠道中更具便利優(yōu)勢的包裝形態(tài)；二是增加商超銷售的品種及包裝形態(tài)；三是增加酸奶品種．以順應(yīng)消費需求變化，增加銷售利潤。

3．渠道類型拓展。樹立全渠道運(yùn)作的觀念，即在保持牛奶宅配渠道的前提下，開始拓展商超和零店。全渠道運(yùn)作會給企業(yè)帶來兩個方面的好處：一是可以提高產(chǎn)品的整體銷售利潤，這是因為不同渠道有不同的價值定位，如大賣場銷量大但利潤低，便利店銷量小但利潤高。因此，為了平衡銷量和利潤收入，企業(yè)就應(yīng)該將同一產(chǎn)品在這兩種渠道中銷售。二是某些產(chǎn)品可以找到更多合適的銷售渠道，例如塑杯酸奶就可以在商超和零售店銷售；塑料袋牛奶除了在訂奶站、宅配渠道銷售外，也可以進(jìn)入零售店網(wǎng)絡(luò)。

鑄就區(qū)域“長城”

金煥民

隨著中國企業(yè)外延市場開發(fā)機(jī)會(通過跑馬圈地增加銷售量)的消失，對局部市場的爭奪會更加激烈，尤其是對由區(qū)域強(qiáng)勢品牌控制著的市場。對于這些市場，除非確實無縫可鉆，否則，那些已經(jīng)基本完成對全國市場實現(xiàn)覆蓋的強(qiáng)大品牌是不會輕易放過的。危機(jī)無處不在，無時不在，區(qū)域品牌欲求“長治久安”，必須鑄就自己的安全“長城”。

一、充分利用自己的優(yōu)勢

它首先會回避你的優(yōu)勢而攻你不備。而你也必須先認(rèn)清自己的優(yōu)勢，才不至于被對手牽著鼻子走。強(qiáng)勢區(qū)域品牌具有哪些優(yōu)勢?

1．市場基礎(chǔ)穩(wěn)固。盡管這類企業(yè)在規(guī)模上、行業(yè)地位上可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于全國性品牌．但由于在自己的銷售區(qū)域里起步較早．市場份額較高，因此．擁有根深蒂固的市場基礎(chǔ)。

2．產(chǎn)品深受消費者歡迎。區(qū)域品牌之所以能夠在自己的區(qū)域內(nèi)擁有話語權(quán)，原因是擁有獨具特色的產(chǎn)品，或者自己的產(chǎn)品具有深遠(yuǎn)的文化背景，或者是根據(jù)區(qū)域消費特性定向研發(fā)，或者擁有自主知識產(chǎn)權(quán)等。總而言之，這類企業(yè)的產(chǎn)品在自己的區(qū)域內(nèi)比競爭品牌更受歡迎，更有特色。

3．擁有健全的銷售網(wǎng)絡(luò)和更強(qiáng)的服務(wù)能力。一方面，由于占領(lǐng)市場時間較長，消費基礎(chǔ)較好，無論是批發(fā)渠道，還是終端，離開這類產(chǎn)品，商業(yè)網(wǎng)點的日常經(jīng)營就會受到影響。某種程度上講．不管各類商業(yè)網(wǎng)點喜歡與否，都“不得不”經(jīng)營此類產(chǎn)品。另一方面，從這類企業(yè)自身來說，這些區(qū)域決定著企業(yè)的生存和生存狀況．它們有能力，也“不得不”集中公司主要資源確保市場需要。毫無疑問，進(jìn)一步強(qiáng)化這些優(yōu)勢，對區(qū)域品牌的安全至關(guān)重要。

事實上，對于區(qū)域品牌來說．強(qiáng)化這些優(yōu)勢并不容易。牢固的市場基礎(chǔ)往往使這類企業(yè)缺乏居安思危的主動性；產(chǎn)品受消費者歡迎往往使這類企業(yè)喪失產(chǎn)品創(chuàng)新的主動性；而健全的銷售網(wǎng)絡(luò)則容易使這類企業(yè)忽視網(wǎng)絡(luò)的薄弱環(huán)節(jié)。

二、抓好四項基本工作

競爭對手進(jìn)入?yún)^(qū)域品牌的銷售區(qū)域基本上有四個主要途徑：選擇更有開拓精神的經(jīng)銷商；從空白處突破；從新興渠道入手；從產(chǎn)品創(chuàng)新上突破。那么，從防范上，區(qū)域品牌也必須從這些方面著手。

1．消除區(qū)域內(nèi)的空白。區(qū)域的空白從積極意義上說，是擴(kuò)大企業(yè)影響和銷量的機(jī)會所在，從消極意義上說，是競爭對手進(jìn)入該區(qū)域的突破口。因此，無論從哪個方面說，消除區(qū)域空白點。對區(qū)域品牌都是至關(guān)重要的。

2．重新評估自己的經(jīng)銷商．堅決更換那些不思進(jìn)取的經(jīng)銷商。由于市場基礎(chǔ)較好和市場份額較高，穩(wěn)定的收入極易造就經(jīng)銷商不思進(jìn)取、坐享其成，這會對區(qū)域品牌的進(jìn)步構(gòu)成極大的傷害和障礙。其實，由于利潤穩(wěn)定并且較高．區(qū)域品牌在重新選擇更有價值經(jīng)銷商方面具有十分有利的條件。但區(qū)域品牌往往因為缺乏這方面的意識或受情感因素的影響，在經(jīng)銷商進(jìn)步和淘汰方面缺乏作為，等到被不適應(yīng)市場需要的經(jīng)銷商帶入被動，或者是到了市場受傷害時，才草草更換經(jīng)銷商，這將使企業(yè)喪失最佳時機(jī)。

3．最大限度地進(jìn)入新興渠道。區(qū)域強(qiáng)勢品牌由于受認(rèn)識方面的制約。往往在對新興渠道的把握上缺乏主動性。新興渠道一方面代表新的分銷能力，另一方面服務(wù)于新的消費群體。對區(qū)域品牌來說，喪失了對新興渠道的占領(lǐng)權(quán)，就等于喪失了未來。

4．建設(shè)產(chǎn)品創(chuàng)新的通道。人們一般認(rèn)為良好的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)會使企業(yè)市場穩(wěn)定，這是十分錯誤的。良好的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)只能讓企業(yè)擁有更好的經(jīng)濟(jì)效益，而市場穩(wěn)定與否只取決于企業(yè)是否建立合適的產(chǎn)品更新通道。

沒有強(qiáng)勢的產(chǎn)品．絕對沒有強(qiáng)勢的市場。由于老產(chǎn)品擁有良好的市場業(yè)績，區(qū)域品牌往往在產(chǎn)品創(chuàng)新上比挑戰(zhàn)者落后半拍．甚至更多，這就為喪失自己的地位埋下了隱患。

所有不斷增長和市場地位穩(wěn)定的公司的共同特點是能夠源源不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，還能夠不斷地完善老產(chǎn)品，使之為公司做出更多、更久的貢獻(xiàn)，同時又研發(fā)和推廣新產(chǎn)品。它們的訣竅是保持新舊產(chǎn)品更替的管道暢通．一旦老產(chǎn)品出現(xiàn)減退勢頭．便不失時機(jī)地以新代舊。

有一條健全的產(chǎn)品更新管道，是一切優(yōu)秀公司的共同特點。而建立和管理好產(chǎn)品更新管道．是企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)增長和市場地位穩(wěn)定面臨的中心課題。

三、建立產(chǎn)品創(chuàng)新的通道

產(chǎn)品更新管道一般包括三個層面，每個層面代表開發(fā)和提升市場的不同階段。每個階段要求截然不同的市場舉措，而且面臨不同的管理挑戰(zhàn)。

第一層面：主導(dǎo)產(chǎn)品。消費者和顧客能夠很容易將這個層面的產(chǎn)品與企業(yè)的名字相聯(lián)系。它們通常還有一些增長潛能，但終將耗盡余力，衰落下去。這些產(chǎn)品通常能夠為企業(yè)帶來大部分利潤和流動現(xiàn)金。而且第一層面產(chǎn)品對企業(yè)近期業(yè)績影響很大，它們提供的現(xiàn)金、培育的技能是企業(yè)進(jìn)一步增長的資源。

對第一層面產(chǎn)品進(jìn)行管理的首要挑戰(zhàn)是維持競爭地位并且發(fā)掘出主導(dǎo)產(chǎn)品的所有潛力，甚至在這些產(chǎn)品臻于成熟時繼續(xù)創(chuàng)新，以期擴(kuò)展其增長空間和利潤空間。在這方面，傳統(tǒng)的激勵辦法、產(chǎn)品線的擴(kuò)展以及營銷策略的改進(jìn)等都能夠發(fā)揮作用。

第二層面：正在推廣或崛起的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品帶有快速發(fā)展和再次創(chuàng)業(yè)特性，經(jīng)營概念已經(jīng)基本形成，并且具有高成長性。作為企業(yè)的新興明星，這些產(chǎn)品正在吸引消費者的注意。它們能夠改造。充實甚至改變公司，但必須投入巨額資金。企業(yè)希望它們在一定的時間里會像第一層面的產(chǎn)品那樣盈利。不要太長時間，第二層面的產(chǎn)品就會補(bǔ)充和替代公司現(xiàn)有的主導(dǎo)產(chǎn)品。它們必須代表現(xiàn)有市場的拓展方向或者公司產(chǎn)品發(fā)展的新方向。最終轉(zhuǎn)變成實實在在的新的經(jīng)濟(jì)增長點。

第三層面：明天的產(chǎn)品。更準(zhǔn)確地說是指為未來的市場拓展準(zhǔn)備的產(chǎn)品。雖然它處于胚胎狀態(tài)．但第三個層面的選擇項目已經(jīng)比想法更進(jìn)了一步。它們不管多么微小卻是真正的項目。即使它們在10年之內(nèi)甚至永遠(yuǎn)都不能帶來利潤．但畢竟是走向?qū)嵸|(zhì)性業(yè)務(wù)的第一步。如果一旦被證明能夠成立甚至成功．就有指望達(dá)到第—層面的利潤水平。

對于第三層面的產(chǎn)品，既不能僅僅停留在口頭上，也不能采取輕率應(yīng)付的態(tài)度。如果不采取審慎的主動措施，不努力把好的設(shè)想開發(fā)成第三層面的產(chǎn)品，企業(yè)的長期增長前景就會黯淡下去。

總之，要開發(fā)優(yōu)秀的新產(chǎn)品，企業(yè)必須從培育數(shù)量眾多的“種子產(chǎn)品“做起。盡管第三層面的產(chǎn)品大多數(shù)會中途夭折，不會成為成功的新產(chǎn)品。企業(yè)仍然有必要開展大量的活動．來確保企業(yè)有足夠的選擇。

三個層面產(chǎn)品的管理，與短、中、長期工作計劃完全不同。計劃工作的要旨在于可以審憤地把某些工作推遲到中期或后期去做．三個層面的產(chǎn)品必須同時進(jìn)行而不是依次推進(jìn)。任何時候忽視任何一個層面都將削弱企業(yè)的長期增長前景。

要使企業(yè)創(chuàng)建產(chǎn)品更新管道的努力獲得成功，管理層的注意力需要放在以下幾個方面：

1．拓展和守衛(wèi)第一層面的主導(dǎo)產(chǎn)品；

2．同時開發(fā)、推廣將要成為中期經(jīng)濟(jì)增長點的第二層面產(chǎn)品；

3．還要同時在第三層面中物色能夠確保公司長遠(yuǎn)發(fā)展的新產(chǎn)品。

四、構(gòu)建更為有效的營銷組織

在營銷組織建設(shè)方面．區(qū)域性品牌與全國性品牌也應(yīng)具有明顯差異。全國性品牌在營銷組織建設(shè)方面主要強(qiáng)調(diào)對市場管理的有效性(應(yīng)保證重點)，而區(qū)域性品牌則必須更注重市場控制的有效性(應(yīng)面面俱到)。為了達(dá)到這方面的目的，區(qū)域品牌的營銷組織必須在營銷重心下沉和市場精耕細(xì)作方面比全國性品牌走得更遠(yuǎn)。