蒙牛率“超級女聲”力推乳飲料

每個草長鶯飛的季節，都醞釀著飲料業新一輪廝殺的前奏。然而今年早春時節即風云突變，一個叫張含韻的青春偶像、一首叫“酸酸甜甜就是我”的流行歌曲、一個叫“2005蒙牛酸酸乳超級女聲”的精品電視欄目，這些時尚元素與蒙牛這樣一個乳品企業、酸酸乳這樣一個乳飲料產品緊緊地聯系在一起，爭奪人們的注意力。

這是蒙牛繼2003年的航天公關事件后聲勢最大的一次宣傳活動。蒙牛意欲何為？要年輕化？要打造大乳品概念？要熱炒乳飲料市場？歷來備受關注的蒙牛自然引得人們紛紛猜測。

酸酸乳：從快速模仿到主動出擊

酸酸乳的市場運作與業內同行橫向比較，很難找到任何形式上的創新，但審視蒙牛自身縱向對比卻能看到鮮見變化，至少有二：

其一，蒙牛在機制、企業文化以及價值鏈整合等方面有諸多創新，但在產品線發展上一直是緊盯伊利、光明、三元等競爭對手，快速跟進并謀求后來居上；酸酸乳也談不上產品創新，更像是從模仿伊利的優酸乳改造而來，但仍然算得上蒙牛第一個主動出擊的產品，尤其在產品定位和宣傳策略方面。

其二，蒙牛在產品線擴張過程中，一直采用“產品貼近、宣傳貼近、稍低價切入、渠道發力”的策略，并遵循適度跟進的原則，優先保證主打產品常溫奶上的資源配置，從未在一款新品上集中投入營銷資源、大規模實施品牌傳播，酸酸乳是首次。

這種變化是偶然行為，還是蘊涵深層的戰略動因？

如果說很多企業的成長是外因的、競爭導向的，那蒙牛是內因的、帶有強烈的目標導向，高成長的目標驅使蒙牛不斷尋求市場突破，無論地域上還是產品（細分人群）上。

“不在高速中成長、就在高速中毀滅”，牛根生信奉的飛船定律，表達了蒙牛人骨子里的擴張沖動。

蒙牛的產品線擴張，基本是模仿的。事實上，競爭對手之間都在快速地互相模仿，這客觀上提升了乳品整體市場的增長速度，也造成了產品的嚴重同質化。所有的企業都是同樣的產品線擴張路徑：首先在普通的常溫奶或巴氏奶，然后延伸出高鈣、低糖、低脂等功能奶，接著發展出含有活性或非活性乳酸菌的保溫奶；同時在每個品系后面都跟著采用不同包裝方式和規格，以及添加不同口味等的種類變化。

擴張產品線需要考慮的最重要因素就是不同產品間的互補和替代關系，而乳品企業這種自然發生的擴張方式，因缺少科學規劃而凸顯產品間的強替代性；采用跟進策略的蒙牛更是如此。較強的替代性，使得明確界定不同的細分市場變得困難，自然無從建立新的市場增長點。

在液態奶整體市場規模增長減緩的背景下，競爭壓力迫使各廠家都在尋求出路：或者繼續尋找新的細分市場，或者重構現有產品線、重新界定細分市場。蒙牛和伊利更像是選擇前者，光明和三元更像是選擇后者。

酸酸乳突入細分領地

經過幾年的高速發展期，液態奶的增長勢頭減緩；競爭格局也發生了變化，小品牌逐漸淡出市場之后，寡頭之間的競爭態勢也相對均衡；沿著原有的思路發展下去，直接或變相價格戰的慘烈拼殺，將把所有廠家拖入無利可圖的境地。從蒙牛的年報中可以看到，液體奶業務的凈利潤率已經從2003年的9.3％下降到2004年的6.8％。

成長或競爭的壓力迫使各廠家積極尋找突破口。三元早餐奶、光明跟進并發展出舒睡奶，率先實行按照功能進行市場細分。這是典型的寶潔方式，寶潔在洗發水領域有效管理著5大品牌200多個規格產品，采用的就是這種方式，首先按照去屑、止癢、柔順等功能訴求區分海飛絲等5大品牌，其下按照適用發質、添加香型、包裝規格等衍生產品線。

然而按照三元和光明的思路，可能意味著以功能為首要區隔因素來重構產品線。光明是有基礎的，其長期扮演著新產品主要創新者的角色；三元是無所畏懼的，其普通奶已然受到嚴重侵蝕，大可置之死地而后生。蒙牛是很難輕易決策的，占據總體銷售收入85％的液態奶，是以普通奶為主的，重構本身就風險重重，重構之后并不會增加總體市場空間，還要面臨寡頭之間糾纏不清的競爭狀態。

選擇向外擴張更符合蒙牛的性格。聯手國際巨頭進軍奶粉市場、年底前推出速凍食品等都是可能的思路，而在重中之重的液態奶中，最終選定了乳飲料作為重要突破口，因為這是個相對完全的區別于原有液態奶的細分市場，又有飲料的規模上的想象空間。于是，蒙牛把原來埋沒于眾多奶品中的優酸乳重新定位，以酸酸乳的概念大肆推出。

乳飲料的“雜交”策略

顯然，酸酸乳的推出是經過深思熟慮并精心準備的。甫一上市，就以立體化的整合傳播方式——代言人、廣告歌、廣告畫面與時段、超級女聲推廣活動，緊緊圍繞著目標消費人群高密度出擊，試圖建立新的消費者認知。

一時間熱鬧非凡。然而這場熱鬧或者喧囂背后，掩蓋著一個根本上的問題：乳飲料，到底是乳還是飲料？具體地說，是乳品的延伸和細分，還是飲料或功能飲料的一個細分？

尋機在乳品和飲料的結合地帶做文章，兩個集團同時在發力：飲料集團以可口可樂（酷兒）和燕京（東東美眉飲品）為先行者，乳品集團有伊利、蒙牛和雀巢等。兩類集團因其背景差異選擇了不同的市場運作策略：飲料集團主打“含乳飲料”的概念，以奶粉為配料；乳品集團主打“乳飲料”的概念，以新鮮牛奶或發酵牛奶為配料。

市場是做出來的，就“乳飲料到底是乳還是飲料”進行紙上談兵并無意義。但任何廠家都無法回避的問題是：必須做出一個明確的判斷，然后統領整體策略！切忌似是而非，損害整體效率和效果！不妨通過表1的比較，審視一下主要廠家的策略方向。

看起來，酸酸乳是惟一缺少整體策略統一性的產品：在廣告宣傳策略上更像做飲料，但在產品和包裝都沒能有所突破，直接繼承乳品的樣子，使其看起來頗有些“雜交”的味道。而伊利似乎準備得更充分一些，從包裝到宣傳策略（在清涼解渴的同時，帶來健康時尚、隨意、休閑的生活感受）都立足于傳遞飲料概念，即便在產品配料上，也是更強調乳清蛋白而非鮮奶。

持久戰可能引發的組織變革

乳飲料或者含乳飲料，只是提供了不同的可能性，遠不是定論的時候；從另一個角度來講，這是一個有待發展的細分市場，依賴于更多的旗鼓相當的競爭者來共同做大。

但這種期待可能不是短期的，從已有的市場進入者如可口可樂來看，打造這樣的一個細分市場可能需要相當長時期的努力，并由此引發相應的組織問題：

其一，一旦把酸酸乳定位為飲料，可能意味著與牛奶完全不一樣的經營思路，甚至相當于進入一個新的領域；如果始終把其作為液態奶的一個附屬品類，由原有的人員按照原有的銷售方式來運作，是否會很容易回到牛奶經營的老路子上去而更難形成突破？

其二，目前來看，酸酸乳是需要長期投入的戰略產品，而原有液態奶是保持穩定銷售的現金流產品，如果液態奶遭到光明等對手的猛烈攻擊，蒙牛迫于現實的壓力是否會破壞資源配置的原則？或者在目前銷售統一的前提下，液態奶遭遇利潤或銷量的短期考核壓力，如何避免營銷人員選擇短期行為？

歸為一句話：如果蒙牛認準了這個細分市場并傾力為之，其是否正在思考在適當時候、適當條件下至少從液態奶事業本部下拆分出一個乳飲料事業部來？

白剛胡向華

北京邁普生管理顧問有限公司咨詢師