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The Economist2005年01月08日

中國(guó)企業(yè)的世界之旅

中國(guó)公司渴望成為世界級(jí)的企業(yè)，這能成功嗎？

華為指揮部的一間光線(xiàn)黯淡的屋子里，橫七豎八地躺滿(mǎn)了午休的人們。然而，在地球的另一半的相同時(shí)間段，硅谷正在處在讓人窒息的繁忙中，程序員因?yàn)榻钇ＡΡM的投入工作幾乎要虛脫在他的工作臺(tái)旁。華為，作為中國(guó)最有生機(jī)和雄心壯志的企業(yè)之一，和另一個(gè)白色家電的巨人海爾、個(gè)人電腦聯(lián)想、電視機(jī)TCL以及鋼鐵巨人寶鋼的名字正在為世界范圍所熟悉。

毫無(wú)疑問(wèn)，中國(guó)力圖創(chuàng)造一批世界級(jí)的企業(yè)。中國(guó)對(duì)西方的發(fā)展速度感到驚訝，并把此歸結(jié)為西方成功企業(yè)的貢獻(xiàn)。中央政府幾年前就決定，到2010年必須讓30－50個(gè)資質(zhì)良好的國(guó)企成為具有世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)企業(yè)，成為民族的驕傲。這些企業(yè)在國(guó)內(nèi)享有稅收優(yōu)惠、便宜的土地和國(guó)有銀行提供的實(shí)際上免費(fèi)的融資；在國(guó)外，政府還為它們的探索提供各種保障。

如今，榮登財(cái)富500強(qiáng)排行榜的企業(yè)超過(guò)了一打，但中國(guó)企業(yè)世界之旅的步伐還相當(dāng)軟弱。它們的海外直接投資在2003年僅僅為29億美元，而同期的外國(guó)對(duì)中國(guó)的投資是500億美元。這一事實(shí)讓許多長(zhǎng)期關(guān)注中國(guó)經(jīng)濟(jì)的觀察家得出這樣的結(jié)論:20世紀(jì)80年代早期制定的中國(guó)企業(yè)發(fā)展政策是有問(wèn)題的。但是，也存在這樣一個(gè)事實(shí)，韓國(guó)也僅用了20年左右的時(shí)間，不但成功地建立了重工業(yè)基礎(chǔ)，還以此基礎(chǔ)創(chuàng)造了一批耳熟能詳?shù)氖澜缂?jí)消費(fèi)品牌。

即使今天，中國(guó)企業(yè)和外國(guó)公司之間的鴻溝還是巨大的。盡管這些走向世界的企業(yè)都擁有資本，便宜的勞力和巨大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，但是它們的兼并以及再投資的收益必須服從其經(jīng)濟(jì)規(guī)模，此外它們的管理體系還需要不斷地磨煉。麻省理工學(xué)院研究機(jī)構(gòu)的研究員、駐北京多年的跨國(guó)公司的資深經(jīng)理喬治·吉爾伯埃認(rèn)為，這些企業(yè)的弱點(diǎn)不在于其產(chǎn)品地知名度較低，而在于其組織和企業(yè)戰(zhàn)略：“現(xiàn)在，這仍是困擾企業(yè)的主要問(wèn)題。它們也是中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制政策的本質(zhì)問(wèn)題，使得中國(guó)企業(yè)徘徊在走向世界的雄心壯志的邊緣?！?/p>

各種跨國(guó)公司正把它們極為復(fù)雜的公司系統(tǒng)輸入中國(guó)，中國(guó)的生產(chǎn)率獲得空前增長(zhǎng)的同時(shí)，中國(guó)的企業(yè)卻仍訴諸“非理性”——通過(guò)投入更多的勞力和資金來(lái)解決問(wèn)題，而不是思考新的發(fā)展方法。除非他們改進(jìn)這一切，否則他們?cè)诿鎸?duì)世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)，是不會(huì)有機(jī)會(huì)的，無(wú)論是在國(guó)外或他們自己的地盤(pán)上。也就是說(shuō)，中國(guó)企業(yè)需要新的發(fā)展思路。

躺在華為指揮部午休的人們，也許一直都在努力工作。但是他們也許無(wú)法表現(xiàn)得更好了。還沒(méi)意識(shí)到危險(xiǎn)逼近的人們，在中國(guó)企業(yè)里不算什么新鮮事。

Financial Times2005年01月06日

阿爾伯特森描繪的未來(lái)超市

阿爾伯特森(Albertson's)公司的CEO拉里·約翰斯頓，對(duì)超市購(gòu)物的未來(lái)有個(gè)美好的憧憬。在全球定位衛(wèi)星技術(shù)的幫助下，你再也用不著推著購(gòu)物車(chē)，拿著寫(xiě)在紙上的購(gòu)物清單在超市里四處瞎找了。

在約翰斯頓設(shè)想的未來(lái)超市里，購(gòu)物者由一個(gè)手持的智能掃描器領(lǐng)路。掃描器讀取產(chǎn)品標(biāo)簽并告之價(jià)格，計(jì)算購(gòu)物者所花的費(fèi)用。不僅如此，在顧客到達(dá)商店并刷過(guò)會(huì)員卡后，機(jī)器就會(huì)從互聯(lián)網(wǎng)下載一個(gè)顧客在家里電腦已擬好的購(gòu)物單。掃描器運(yùn)用全球定位衛(wèi)星技術(shù)，引導(dǎo)顧客沿著最近的路線(xiàn)，從購(gòu)物單上的一個(gè)產(chǎn)品走向另一個(gè)產(chǎn)品。它還根據(jù)過(guò)去的采購(gòu)行為，提醒顧客有哪些特價(jià)商品，并提醒他們，一些常買(mǎi)的品種是否缺貨。最后，掃描器向顧客的信用卡收取消費(fèi)總額，顧客無(wú)需在收銀處等候。

現(xiàn)在約翰斯頓先生的憧憬比人們的預(yù)想更接近現(xiàn)實(shí)。阿爾伯特森公司預(yù)計(jì)，在18個(gè)月內(nèi)，公司將在其全部2500家商店中部署這種“掃描購(gòu)物”技術(shù)。在經(jīng)歷了多年的技術(shù)投資不足后，阿爾伯特森將每年支出5億美元。這使公司有機(jī)會(huì)可以趕上沃爾瑪?shù)雀?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且還能超過(guò)它們。

阿爾伯特森試圖采取多頭并進(jìn)的策略以改變局面，其中一部分就是推進(jìn)新技術(shù)應(yīng)用。當(dāng)然，這還有很長(zhǎng)一段路要走。2001年約翰斯頓先生加入阿爾伯特森，此前他在通用電氣(GE)干了28年。他把通用電氣重視技術(shù)的傳統(tǒng)思想引入美國(guó)超市行業(yè)。他的戰(zhàn)略核心有一個(gè)簡(jiǎn)單的前提：價(jià)格并非一切。吸引顧客去沃爾瑪?shù)氖紫仁堑蛢r(jià)，但如果阿爾伯特森能在關(guān)鍵商品方面提供類(lèi)似于沃爾瑪?shù)膬r(jià)格，再加上其他沃爾瑪沒(méi)有的吸引力，比如能讓人省時(shí)又實(shí)用的技術(shù)，那它就有可能把顧客從沃爾瑪那里拉走。

Fast Company 2005年01月

沃爾瑪不為人知的成功戰(zhàn)略

一個(gè)低價(jià)的零售巨無(wú)霸如何降低成本，一舉成為世界500強(qiáng)的領(lǐng)頭羊？2003年，沃爾瑪利潤(rùn)增長(zhǎng)13.3%，達(dá)到89億美元，全年?duì)I業(yè)收入達(dá)到2563億美元，比上年上漲11.6%。傲人業(yè)績(jī)來(lái)自于沃爾瑪(Wal-Mart)的企業(yè)文化戰(zhàn)略。

外表普通的沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾，在其創(chuàng)業(yè)之初就意識(shí)到，沃爾瑪要想獲得成功，除了為顧客提供低價(jià)位的商品之外，還必須實(shí)施一種企業(yè)戰(zhàn)略，即倡導(dǎo)以人為本的企業(yè)文化。經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，沃爾瑪已經(jīng)形成了極具戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的企業(yè)文化。

首先，人力資源基本原則從過(guò)去的“吸納、留住、發(fā)展”， 轉(zhuǎn)向了現(xiàn)在的“留住、發(fā)展、吸納”。這意味著沃爾瑪更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匱乏時(shí)一味地從外部聘用。

其次，沃爾瑪把員工看作企業(yè)的合伙人，管理者與員工的關(guān)系也是“伙伴關(guān)系”。沃爾瑪于1971年實(shí)行了“利潤(rùn)共享”政策，即公司以工資、獎(jiǎng)金、紅利以及股票折讓等方式與員工共享利潤(rùn)。山姆·沃爾頓認(rèn)為，管理層善待員工，員工就會(huì)善待顧客，顧客們感到滿(mǎn)意，就會(huì)經(jīng)常光顧本店，那么流進(jìn)公司的利潤(rùn)也就會(huì)源源不斷。

此外， “沃爾瑪詞典”里還經(jīng)常會(huì)有一個(gè)詞匯叫“分享信息”。分享信息和分擔(dān)責(zé)任構(gòu)成了沃爾瑪合伙關(guān)系的另一個(gè)重要內(nèi)容。它使人產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。在各個(gè)商店里，沃爾瑪不只是向經(jīng)理及其助理們公布該店的各種營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)，還向商店的每個(gè)員工、計(jì)時(shí)工和兼職雇員公布。

最后，沃爾瑪還有一套挽留人才的制度，這包括門(mén)戶(hù)開(kāi)放政策和離職面試制度。前者確保無(wú)論何時(shí)何地，任何員工有關(guān)于自己或公司的意見(jiàn)、建議、想法、投訴等，都可以以口頭或書(shū)面的形式向公司管理層報(bào)告，而不必?fù)?dān)心遭到打擊或報(bào)復(fù)。后者確保每一位離職員工在離職前擁有與公司管理層坦誠(chéng)交流和溝通的機(jī)會(huì)，從而能夠了解到每一位同事離職的真實(shí)原因，有利于公司制訂相應(yīng)的人力資源策略。

Canadian Business 2005年01月

重大管理失誤帶來(lái)的教訓(xùn)

在2004年中，由于公司管理層不想聽(tīng)到壞消息、不能恰當(dāng)處理危機(jī)、未能言出必踐等重大失誤，不但導(dǎo)致客戶(hù)和雇員的不滿(mǎn)、令投資者失望、讓董事們坐臥不安，還引發(fā)人們對(duì)其公司誠(chéng)信的質(zhì)疑。

不想聽(tīng)到壞事并不能讓壞事消失，任其發(fā)展只會(huì)造成更大的問(wèn)題。這是美國(guó)默克公司(Merck)高級(jí)管理層得到的教訓(xùn)。很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，默克公司(Merck)的高級(jí)管理層不斷反擊外界專(zhuān)家對(duì)其暢銷(xiāo)止痛藥萬(wàn)絡(luò)(Vioxx)可能引發(fā)嚴(yán)重副作用的質(zhì)疑。但是，公司CEO雷蒙·吉爾馬丁于2004年9月宣布從市場(chǎng)召回萬(wàn)絡(luò)，原因是有研究顯示，萬(wàn)絡(luò)使患者心臟病發(fā)作和中風(fēng)的風(fēng)險(xiǎn)加大。默克內(nèi)部的電子郵件卻顯示，四年多來(lái)，公司內(nèi)部一直在極力掩蓋各方專(zhuān)家對(duì)萬(wàn)絡(luò)安全性的質(zhì)疑?，F(xiàn)在，這家制藥公司正面臨服用萬(wàn)絡(luò)后心臟病發(fā)作的患者家庭的訴訟。召回萬(wàn)絡(luò)也讓投資者持有的默克股票從9月份以來(lái)一跌再跌，甚至有可能導(dǎo)致公司被收購(gòu)。

冠群電腦(Computer Associates)的會(huì)計(jì)丑聞則暴露出該公司薄弱的危機(jī)管理能力。2003年10月，公司董事會(huì)因前CFO伊拉·扎爾及其兩名下屬涉嫌欺詐而迫使其離職。扎爾于2004年4月服罪，并向調(diào)查人員透露另外兩名高級(jí)管理人士也有牽連，后來(lái)發(fā)現(xiàn)其中一人就是CEO桑杰·庫(kù)馬爾。起初董事會(huì)并沒(méi)有讓庫(kù)馬爾立即辭職，而是將其降職為首席軟件設(shè)計(jì)師。到了2004年9月，作為參與并試圖掩蓋會(huì)計(jì)欺詐行為的主要涉案人，庫(kù)馬爾受到10項(xiàng)指控。如果冠群電腦的董事們能夠果斷地?cái)嘟^與庫(kù)馬爾的關(guān)聯(lián)，這件丑聞可能早幾個(gè)月就結(jié)束了。

不能夠履行自己承諾的企業(yè)就會(huì)失去人們的信任。美國(guó)最大的機(jī)構(gòu)投資者、積極倡導(dǎo)公司治理的TIAA-CREF會(huì)牢記這一點(diǎn)的。公司兩位托管人于2003年和TIAA-CREF的獨(dú)立審計(jì)機(jī)構(gòu)安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所(Ernst Young)組建了公司。根據(jù)美國(guó)聯(lián)邦獨(dú)立審計(jì)原則規(guī)定，外部審計(jì)機(jī)構(gòu)不得與其公司客戶(hù)及其管理人員、董事會(huì)成員或托管人成立公司。

盡管TIAA-CREF董事長(zhǎng)兼CEO希伯特·埃利森獲悉后，立即將此事通知TIAA-CREF的托管人以及監(jiān)事會(huì)主席，但直到要向美國(guó)證券交易委員會(huì)(SEC)披露的前一天才通知其他監(jiān)事會(huì)成員。雖然從法律上說(shuō)，他并沒(méi)有義務(wù)將這件違規(guī)事件告訴所有監(jiān)事會(huì)成員;可是，TIAA-CREF長(zhǎng)期以來(lái)一直鼓勵(lì)管理人士向董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)披露重大業(yè)務(wù)及職業(yè)道德事件。此事無(wú)疑表明該公司并非他們所倡導(dǎo)理念的典范。

E-Commerce Times 2005年01月05日

戈?duì)柕膭?chuàng)新之課

戈?duì)?W.L.Gore)公司是一家素以打破陳規(guī)來(lái)開(kāi)創(chuàng)企業(yè)新方向的創(chuàng)新企業(yè)。對(duì)于治理公司，他們有其自己的經(jīng)驗(yàn)。

小團(tuán)隊(duì)的力量。戈?duì)柟颈M量保持其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的小型化。這種策略，使得每個(gè)人都能清楚得了解彼此，相互間以最少的規(guī)則實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)，尤其是在面對(duì)危機(jī)之時(shí)，表現(xiàn)得能像一個(gè)人。

沒(méi)有等級(jí)、沒(méi)有頭銜、沒(méi)有老板。員工，在戈?duì)柟就ǔ１环Q(chēng)作“合伙人”，也是企業(yè)的主人之一。公司領(lǐng)導(dǎo)者通常是“賢明的顧問(wèn)”，而非老板。合伙人自己決定他們所必須承擔(dān)的責(zé)任。公司委員會(huì)根據(jù)每一位合伙人的貢獻(xiàn)，決定其薪酬獎(jiǎng)勵(lì)。公司并沒(méi)有給每一個(gè)人一個(gè)定型的職責(zé)描述或職責(zé)范圍，人人都得像阿米巴變形蟲(chóng)，隨時(shí)根據(jù)需要變形。

目光長(zhǎng)遠(yuǎn)。在戈?duì)柟荆畈荒苋萑痰氖枪潭繕?biāo)的眼前利益。它鼓勵(lì)目光長(zhǎng)遠(yuǎn)，不在乎花時(shí)間——好幾年，甚至是幾十年——只要是能引發(fā)革命的產(chǎn)品，就一定會(huì)讓它上市。

共同決策。在決策過(guò)程中，沒(méi)有等級(jí)的觀念。公司的所有人都可以坦誠(chéng)、平等地交換看法。在戈?duì)?，不需要備忘錄之?lèi)的東西，公司鼓勵(lì)員工間以電子郵件交流。

相互領(lǐng)導(dǎo)。戈?duì)柟镜膯T工需要花些時(shí)間——通常是其休閑時(shí)間的10%——來(lái)追隨可能是冒險(xiǎn)性的思想。每個(gè)人可以自由發(fā)布一個(gè)計(jì)劃書(shū)或者成為一個(gè)小組的領(lǐng)導(dǎo)，只要他們的主意能夠吸引他人，獲得足夠的支持。戈?duì)柟镜暮芏鄤?chuàng)新之舉，其實(shí)是實(shí)現(xiàn)了員工的突發(fā)奇想。

贊美過(guò)失。不要給過(guò)失打上什么烙印。即使一個(gè)計(jì)劃沒(méi)有實(shí)施，合作小組斃了它，戈?duì)柕膯T工們還是會(huì)用啤酒或香檳來(lái)慶祝他們可能迎來(lái)的成功。事實(shí)上，贊美過(guò)失就是在鼓勵(lì)冒險(xiǎn)。