整合中國潤滑油品牌

品牌決定競爭力，對中國企業(yè)而言，其成功的關(guān)鍵又在于整合，企業(yè)要在長遠競爭中取得最后勝利，必須整合各方面的資源， 創(chuàng)建具有國際競爭力的品牌。

中國石化潤滑油的業(yè)務(wù)整合始于2003年底，當時中國潤滑油市場形勢并不樂觀：隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，國外品牌潤滑油經(jīng)過多年苦心經(jīng)營，建立了在中國高端市場上強勢的品牌基礎(chǔ)，此外他們還借助與汽車及設(shè)備制造企業(yè)的長期合作，構(gòu)筑了市場進入的較高壁壘；而國內(nèi)潤滑油工業(yè)的技術(shù)標準嚴重落后于市場發(fā)展需求，眾多國內(nèi)企業(yè)集中在中低端市場上相互廝殺。

當時國內(nèi)潤滑油市場存在的數(shù)十個大大小小的品牌，在規(guī)模上、技術(shù)上，大多與國際對手存在著不小的差距，本土潤滑油進行品牌整合成為當務(wù)之急。在這種情況下，中國石化長城潤滑油率先吹響了品牌國際競爭力建設(shè)的號角，在2004年完成了品牌建設(shè)重要的一步——品牌整合。僅半年時間，中國石化成功地將旗下眾多潤滑油品牌統(tǒng)一為“長城”。

鑄造“長城”

與中國石油等企業(yè)的品牌整合不同，中國石化的潤滑油業(yè)務(wù)整合并沒有采取重新塑造新品牌的方式，而是將潤滑油業(yè)務(wù)集中統(tǒng)一到一個已有品牌“長城”之下。作為中國本土潤滑油的第一品牌，“長城”多年來始終位居國內(nèi)高檔潤滑油市場首位，是中國石化實力最強的潤滑油品牌，是國產(chǎn)潤滑油中唯一能與國外品牌正面抗衡的品牌，也是最具有國際競爭能力的品牌。將品牌統(tǒng)一到“長城”，能夠充分借助其遍及全國的營銷網(wǎng)絡(luò)、完善的客戶服務(wù)體系以及在消費者心目中的良好口碑，從而將市場變動的風(fēng)險降到最低。

中國石化的品牌整合采取的方法是先易后難、逐步推進。先將火炬、古塔、一坪等規(guī)模比較小的品牌進行整合，最后再將海牌、南海兩個品牌與長城進行統(tǒng)一。這樣做不僅有助于中國石化積累經(jīng)驗，也通過逐步實施的策略將品牌整合的沖擊降低。

在市場上進行最后的品牌轉(zhuǎn)換之前，從五個方面對品牌整合進行了充分的準備：

首先是統(tǒng)一思想和認識。在進行企業(yè)變革之前，必須進行必要的思想統(tǒng)一，對變革達成共識。在此基礎(chǔ)上，中國石化潤滑油公司建立了品牌整合領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)一協(xié)調(diào)各方面的工作，理順了品牌統(tǒng)一過程中的組織體系和業(yè)務(wù)流程。

其次是按照長城品牌的要求，進行質(zhì)量標準和生產(chǎn)工藝的統(tǒng)一。在品牌轉(zhuǎn)換之前，潤滑油公司完成了九大生產(chǎn)基地生產(chǎn)工藝的改造和質(zhì)量標準的統(tǒng)一，并在營銷、物流、技術(shù)支持和售后服務(wù)等方面和長城實現(xiàn)了系統(tǒng)對接。

第三是維持銷售系統(tǒng)的穩(wěn)定。中國石化在此次品牌整合中，對銷售體系采取了先保持后調(diào)整的辦法，在品牌整合中保持銷售體系基本不變、產(chǎn)品價格基本不變、經(jīng)營環(huán)境不變，品牌統(tǒng)一后產(chǎn)品的包裝設(shè)計風(fēng)格和桶型均保持不變，保持銷售渠道和銷售政策的穩(wěn)定。同時，以五大營銷中心為基礎(chǔ)，加強市場調(diào)控，維護良好的銷售秩序，為各級經(jīng)銷商建立起規(guī)范良好的市場環(huán)境。

第四是建立強有力的服務(wù)支持體系。通過專業(yè)化的統(tǒng)一服務(wù)，使長城潤滑油能夠直接建立起與消費者之間的互動式溝通，拉近了和消費者之間的距離，并能夠及時地反饋和解決品牌整合中出現(xiàn)的問題。

第五是加強與銷售系統(tǒng)之間的溝通。早在品牌轉(zhuǎn)換之前，潤滑油公司就開始進行銷售系統(tǒng)內(nèi)的信息傳遞工作。從2004年2月份開始，潤滑油公司在全國各地舉行了一百六十多場區(qū)域分銷商會議，各分公司的組織人員深入到市場一線，通過發(fā)放宣傳材料、上門介紹等方式向分銷商進行品牌轉(zhuǎn)換的溝通協(xié)調(diào)工作。

借風(fēng)傳媒

一般而言，品牌整合面臨的最大問題是如何迅速打通信息傳遞的各個環(huán)節(jié)，使品牌整合的信息以及新品牌的信息迅速傳遞到消費者，并通過積極的手段消除消費者及分銷系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的顧慮。中國石化采取了以央視廣告投放促進品牌建設(shè)的策略。從2004年3月份開始，長城潤滑油在中央電視臺進行了大密度、集中性的廣告投放，從實際效果看，長城利用央視的影響力迅速提升了品牌的知名度和認可度，打通信息流各個環(huán)節(jié)，并極大增強了公司內(nèi)外對長城品牌進一步發(fā)展的信心。

通過穩(wěn)步推進、快速傳播的策略，中國石化迅速實現(xiàn)了對旗下的潤滑油業(yè)務(wù)的整合。根據(jù)世紀藍圖市場研究公司調(diào)查顯示，經(jīng)過2004年上半年的廣告?zhèn)鞑ィL城潤滑油在目標收視者中的知名度和認可度大幅度攀升。在45%喜歡長城電視廣告的人中，72.7%的收視者表示會購買長城潤滑油，76.2%的人會向其他人推薦，長城的品牌競爭力也得到了較大幅度的提升。從銷售結(jié)果來看，這次品牌整合期間，中國石化的潤滑油銷售量不僅沒有下降，反而比去年同期增長了近30%，成功地占據(jù)國內(nèi)潤滑油市場1/3以上的份額，成為國內(nèi)銷量最大的品牌。

示范整合

發(fā)達國家市場經(jīng)濟發(fā)展的實踐表明，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于打造具有國際競爭力的自有品牌。而品牌戰(zhàn)略的實施，首要在品牌整合集中。

按照WT0要求，從2005年開始到2007年，中國的五年保護期即將結(jié)束，金融、石化、零售等眾多行業(yè)逐步放開，中國市場已轉(zhuǎn)變成一個國際化市場。中國品牌不得不在家門口面對國際巨頭的直接競爭。中國的企業(yè)應(yīng)當如何應(yīng)對這場考試，如何加強企業(yè)的國際競爭力成為每個企業(yè)都要面對的問題。目前，國內(nèi)許多國有企業(yè)都存在著品牌整合困難的問題，一家企業(yè)幾十個牌子、幾百種產(chǎn)品的情況到處都是。中國石化潤滑油公司以強勢品牌為核心成功進行了整合，對中國大型國有企業(yè)進行品牌整合做出了很好的示范，也為中國加入WT0之后把現(xiàn)在小而全、小而散的企業(yè)，整合成具有全球競爭能力地產(chǎn)業(yè)集團提供了非常寶貴的經(jīng)驗。

應(yīng)該說，“長城”2004年的品牌傳播和整合戰(zhàn)略非常成功。如果沒有強勢品牌，國有企業(yè)要進行品牌整合很難，因為整合涉及到很多既得利益者的利益，會遭到許多有形無形的抵制?！伴L城”品牌成功整合的經(jīng)驗中，最重要的一點就是：既靠內(nèi)力，又借用外力。在“長城”品牌整合過程中，當內(nèi)部力量無法克服各方面的困難時，“長城”開始借用媒體力量將長城塑造成一個十分強勢的品牌，“長城”的廣闊成長空間讓“南海”、“海牌”、“一坪”等品牌看到了整合后更加美好的前景，于是成功的完成了整合。

在中國市場環(huán)境下，只要能夠采取適當?shù)牟呗?，借助強有力的媒體資源，進行信息的快速傳遞，完全能夠在很短的時間內(nèi)完成眾多品牌向單一品牌的整合，并實現(xiàn)品牌競爭力的提升。