Ｓｕｐｅｒ Ｍａｒｉｏ 勇闖第三關(guān)：多渠道沖突如何化解？

多渠道沖突是制造商在同一市場或區(qū)域建立兩條或兩條以上的渠道時，所產(chǎn)生的沖突。也就是說，企業(yè)建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場分銷產(chǎn)品，那么必然會引起幾種分銷渠道在同一個市場內(nèi)爭奪同一客戶群而引起渠道成員之間采取某些敵意行為的情況。

幾乎所有的制造商都同時建立多條渠道來分銷自己的產(chǎn)品。以家電行業(yè)為例，家電流通主要存在著以商場、專營店為代表的傳統(tǒng)渠道，以及以連鎖零售終端、品牌專賣店、網(wǎng)上定購為代表的新興渠道。這兩條渠道之間的沖突已經(jīng)比比皆是了。1999年8月，天津十大商場聯(lián)合抵制北京國美公司天津公司開業(yè)，長虹、康佳、TCL等七家彩電企業(yè)以極其矛盾的心態(tài)卷入其中，不得不簽署了一項聯(lián)合會議紀要以保證傳統(tǒng)渠道成員的利益。

多渠道怎么就這么熱？

采取多渠道并存的方式，企業(yè)管理渠道的難度加大，多渠道沖突是不可避免的。危險的分銷常常發(fā)生，當一種渠道瞄準的是已經(jīng)有另一種渠道在服務(wù)的客戶群之時，受到威脅的分銷商采取報復(fù)手段對待制造商，或者干脆停止銷售該企業(yè)產(chǎn)品，罷工不干。通常會造成銷售網(wǎng)絡(luò)混亂、區(qū)域劃分不清、價格不同等，具有極強的殺傷力，甚至足以動搖企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)。如此看來，企業(yè)為什么還是這么熱衷于多渠道并存呢？

歸根結(jié)底還是一句話，哪個企業(yè)不希望自己能占有更多的客戶資源？而消費者的需求又具有復(fù)雜性，往往不是單一渠道能滿足的，同時企業(yè)的產(chǎn)品也具有多樣性，不是一種渠道就能夠分銷的。這樣一來，企業(yè)自然就把注意力放在了多渠道建設(shè)上，廣泛伸展自己的觸角接觸消費者。

另一方面，互聯(lián)網(wǎng)的橫空出世無疑又帶來了一種全新的渠道模式——網(wǎng)絡(luò)營銷渠道。網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)越性已經(jīng)不必多說。一部分勇于吃螃蟹的人嘗到了甜頭，其他人便迅速跟進。而媒體更是整天圍著老總們轉(zhuǎn)，并不停地問：您的企業(yè)e化了嗎？面對自己的傳統(tǒng)渠道，大多數(shù)企業(yè)開始意識到，必須兩手都要抓，兩手都要硬。這讓傳統(tǒng)渠道成員怎會善罷甘休？當SONY公司開始在自己的網(wǎng)站上銷售唱片時，遭到了零售商的極大反對，并將SONY告上了法庭，理由是SONY在唱片包裝上印有自己的網(wǎng)站地址，零售商認為這是一種試圖將顧客引向網(wǎng)絡(luò)渠道的做法，并且聲稱嚴重侵害了他們的利益。最終，SONY不得不停止了這種做法。

渠道的多元化已經(jīng)成為不可阻擋的必然趨勢，那么由此而產(chǎn)生的渠道沖突就醒目地擺在了營銷人員的面前——你，如何去擺平它？

多渠道沖突源自何方？

1.定位模糊、業(yè)務(wù)重疊。

企業(yè)采取多渠道的模式本不是壞事，如果各個渠道都能夠有清晰的定位，服務(wù)不同的客戶群，這樣不僅能夠讓眾渠道相安無事，而且能夠充分保證每個渠道成員應(yīng)得的利益。可是問題的關(guān)鍵恰恰就在這里，多渠道沖突的出現(xiàn)往往是因為各個渠道的定位不合適，業(yè)務(wù)上有重疊，渠道特征不明顯，而客戶資源是稀缺的，各個渠道為了爭奪同一客戶群，實現(xiàn)自己的利潤，便會采取以打擊對手為核心的行動，相互阻撓、貶低或報復(fù)對方。國美在武漢開設(shè)第一家分店的時候，就遭到了當?shù)亓闶蹤C構(gòu)的極力阻撓和破壞，甚至發(fā)生了震驚一時的流血事件。

原因其實也很容易理解，經(jīng)銷商怎么能容忍廠家背叛了它的“情有獨鐘”呢？經(jīng)銷商望向制造商的眼神永遠是“情人的眼中容不下一顆沙礫”。

2.目標差異、缺乏信任。

制造商與經(jīng)銷商對現(xiàn)實的感知是有差異的。制造商希望獲得更多有關(guān)最終消費者的信息以改善產(chǎn)品和服務(wù)，而他們大部分的銷售是通過分銷商來完成的，這樣就沒有什么機會能夠接觸、了解客戶，無可爭辯的事實是誰更接近消費者，誰就占領(lǐng)渠道的主導地位，獲得更多的話語權(quán)。所以，廠家開始把注意力放到建立屬于自己的直銷渠道上，企圖更多的接觸客戶，這時，經(jīng)銷商則開始不安，他們擔心廠家會在掌握了客戶資源后繞過他們直接與客戶進行交易。

福特公司與通用公司曾先后發(fā)起了網(wǎng)上計劃，準備把直銷模式帶進汽車領(lǐng)域。客戶只需上網(wǎng)便可完成為其量身定制的訂購及服務(wù)過程。這給汽車經(jīng)銷商們帶來了莫大的恐懼，他們不想讓任何“.com”或制造商橫在他們和購車人之間，搶走他們的飯碗。因此，他們將福特和通用告上了法庭。得克薩斯州汽車經(jīng)銷商協(xié)會最終游說法院通過法案，不許福特和通用使用因特網(wǎng)將汽車直接銷售給用戶。

無論制造商的溝通做到什么程度上，渠道成員之間的相對獨立都決定了他們目標的不一致，想讓經(jīng)銷商設(shè)身處地的為制造商著想，絕不是一件容易的事情。

3.規(guī)劃混亂、策略單一。

不得不承認，一些企業(yè)在區(qū)域市場運作中，渠道規(guī)劃實在是不盡如人意。為了占有更多客戶，一股腦地使用多條渠道服務(wù)同一個市場，終端過于密集和交叉，營銷策略也相對單一粗放。可以說，如此所產(chǎn)生的渠道沖突是由于企業(yè)對渠道的規(guī)劃和設(shè)計不到位所造成的。進一步分析，這是企業(yè)對市場沒有一個清晰長遠的思路的表現(xiàn)。

比如某公司在某地區(qū)市場有代理商A，公司發(fā)現(xiàn)該市場還有銷售潛力可以挖掘，便繞過A大力建設(shè)專營店B。兩者的競爭很可能會出現(xiàn)這樣一幕：A代理派銷售人員尾隨B公司銷售人員，待其與客戶談過后，馬上跑去對客戶說：“無論B公司銷給你的價格是多少，我都可以給你10%的優(yōu)惠。”這種做法必然很快被B識破并發(fā)起反擊，價格大戰(zhàn)由此引發(fā)，其后果是該產(chǎn)品整體利潤的下降，最終雙方都要受影響。因此，在一個區(qū)域中要有針對性地鋪設(shè)分銷渠道。

4．掌控不足、各自為政。

企業(yè)對不同渠道成員的掌控力度不同，一般來說，對大型零售終端的掌握稍差一些，而對于小型傳統(tǒng)渠道掌控較強。企業(yè)對渠道的掌控力度直接決定了渠道的穩(wěn)定性，企業(yè)沒有足夠的能力形成強大的凝聚力和控制力，那些較為強勢的渠道成員為了自身利益便會棄整體利益不顧而各自為政，從而引發(fā)惡性渠道沖突。

多渠道沖突情歸何處？

1.合理定位。

任何一條渠道都不是萬能的，不可能向所有的顧客提供企業(yè)所有的產(chǎn)品。采取多渠道戰(zhàn)略的企業(yè)必須要分析不同的渠道所具有的不同特點，合理利用，揚長避短。例如，不同渠道具有的接觸性明顯不同，差別在于與客戶的相互作用、提供服務(wù)等方面。直接銷售隊伍具有最高的接觸性——可以頻繁地、深度地、利用大量不同的方式接觸客戶；因特網(wǎng)和直接郵購是接觸性最低的渠道——本質(zhì)上沒有和客戶接觸互動的機會，但是具有成本低、速度快、方式多的特點。那么在實際應(yīng)用中，企業(yè)就不應(yīng)該讓多條渠道無差異地服務(wù)同一客戶群。

花旗銀行的分銷渠道定位是，利用網(wǎng)絡(luò)、電話等渠道提供轉(zhuǎn)賬、查詢等不需要人員參與的服務(wù)，同時又可以為客戶提供大量信息；而營業(yè)網(wǎng)點重點負責金融咨詢、投資等需要與銀行人員互動的服務(wù)。如果一個客戶非要在營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)賬、查詢，那么銀行要收取相應(yīng)的服務(wù)費用。這樣，各個渠道各司其職，在銀行政策的保證下，就不會發(fā)生惡性沖突。

2.顧客細分。

隨著對顧客的細分，企業(yè)發(fā)掘出更多的市場機會，聰明的企業(yè)會在使用多渠道之前進行相應(yīng)的定位來服務(wù)不同的細分市場。Levis Strauss公司在顧客細分方面給我們做出了一個精彩的示范，它將Britannia牌牛仔系列和Levis牌休閑服通過沃爾瑪之類的大型連鎖超市銷售給中等收入的家庭，另外將Dockers和Sliver Tab服裝瞄準那些愛逛商店和專賣店的流行追逐者，對于需要高檔休閑裝的年輕專業(yè)人士，推出Slates系列迎合他們的喜好，銷售地點選擇一些最高檔的百貨商店。而喜歡討價還價的購物者，則可以在Levis直銷店中發(fā)現(xiàn)一些便宜貨。

3.有效溝通。

有時，渠道沖突的解決辦法僅僅需要制造商在不同渠道成員之間擔當一個有效信息傳播的角色，加強對多條渠道的溝通和協(xié)同。有時新興渠道表面上看去像是和現(xiàn)有的傳統(tǒng)渠道競爭和沖突，但實際上，它們能幫助開拓市場，推廣和宣傳產(chǎn)品功效，或是擴大企業(yè)的品牌效應(yīng)，有利于整個市場的發(fā)展，并使所有渠道獲利。但渠道成員往往不能從整體的角度認識到這些。

可口可樂在日本決定使用自動售貨機渠道時，遭到了零售商的集體抵制和反對。他們認為自動售貨機一定會從他們手中搶走大部分顧客。經(jīng)過可口可樂的良好溝通和說服，這些零售商終于相信可口可樂的說法，顧客是在不同的情況下選擇兩種分銷渠道提供的服務(wù)，從兩條渠道得到的體驗是不一樣的，二者之間并不發(fā)生沖突。事實證明，正如可口可樂公司所說，自動售貨機的引入并沒有損害零售商的利益。可口可樂曉之以理、動之以情，從渠道成員的角度著眼，巧妙地撫摸了渠道商“內(nèi)心的最柔軟處”，輕松解決了一次潛在的沖突。

4.增強控制力。

多渠道沖突的解決，在很大程度上依靠制造商對渠道的強大控制力。要求企業(yè)不斷調(diào)整其市場營銷策略和加強渠道的維護管理，引導各渠道成員之間的合作和協(xié)同，使渠道之間不再是單一的沖突和競爭，而是在互相分割市場區(qū)域基礎(chǔ)上的協(xié)作和雙贏的結(jié)果。這一切最終取決于企業(yè)能否獲得對分銷渠道的主導管理地位，而這最終又取決于企業(yè)自身的綜合實力和多渠道規(guī)劃、維護等管理能力。

事實上，企業(yè)完全不必“談沖突而色變”。良性沖突在一定程度上有助于企業(yè)的渠道建設(shè)，適當?shù)膲毫驔_突可能會加強不同渠道間的聯(lián)合，提高整個渠道的穩(wěn)定性和效率。沒有沖突的渠道一定是存在問題的渠道。當然，對于惡性沖突切不可視而不見，一定要追根溯源，對癥下藥，巧妙地游走于各個渠道之間，力爭保持一種動態(tài)的制約和平衡關(guān)系。

（作者單位：中國人民大學）