Ｓｕｐｅｒ Ｍａｒｉｏ 勇闖第二關(guān)：批零相互怎樣和諧？

垂直渠道沖突是一種重要的沖突類型。在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中，由制造商、批發(fā)商甚至零售商聯(lián)合成一個(gè)不同層次的垂直統(tǒng)一體，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理和集中控制，這類渠道引發(fā)的沖突就是垂直渠道沖突。在垂直渠道中，制造商與經(jīng)銷(xiāo)商之間爭(zhēng)奪市場(chǎng)權(quán)利成為垂直渠道沖突的主題。同時(shí)，批發(fā)商與零售商之間的沖突在垂直系統(tǒng)中也是渠道成員所不可忽視的。

批發(fā)商存在的原因

批發(fā)商從無(wú)到有，是社會(huì)分工和歷史進(jìn)步的結(jié)果。在社會(huì)化大生產(chǎn)的條件下，分工是提高效率、合理配置資源的重要手段。不可能所有廠商都是自己把產(chǎn)品賣(mài)給零售商，也不可能所有零售商都直接向廠商采購(gòu)商品。無(wú)論廠商還是零售商，都需要為其服務(wù)的中介。

首先，小型廠商需要利用批發(fā)商。小型廠商規(guī)模和財(cái)力都十分有限，很難采取直接銷(xiāo)售的方式，否則極有可能陷入雞飛蛋打的窘境。

其次，大型廠商需要利用批發(fā)商。大型廠商雖然規(guī)模較大，財(cái)力也相對(duì)雄厚，但是從資金利用效率來(lái)說(shuō)，專業(yè)化比多元化更具普遍意義。大多數(shù)廠商希望投資于擴(kuò)大再生產(chǎn)，而不愿過(guò)多投資于批發(fā)業(yè)。

第三，社會(huì)經(jīng)濟(jì)需要批發(fā)商。社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，依賴于各個(gè)部門(mén)分別地、專門(mén)地從事某項(xiàng)活動(dòng)，從一般意義上講，越是專業(yè)化，效率越高。因此，批發(fā)商專門(mén)從事批發(fā)業(yè)務(wù)，有利于凝結(jié)和發(fā)展專有技術(shù)，自然會(huì)比廠商從事批發(fā)業(yè)務(wù)更有效率。

最后，零售商也需要利用批發(fā)商。大多數(shù)零售商經(jīng)營(yíng)的商品品種成千上萬(wàn)，他們難以一個(gè)一個(gè)地、分散地向廠商直接采購(gòu)，需要一個(gè)或多個(gè)批發(fā)商進(jìn)行組織和搭配。

零售商存在的原因

零售商在企業(yè)的分銷(xiāo)活動(dòng)中起著不可替代的作用。分銷(xiāo)渠道就像城市公路。城市公路設(shè)計(jì)的目標(biāo)之一是減少交叉，以降低交通事故率和提高效率。分銷(xiāo)渠道的設(shè)計(jì)也追求相同效果：交叉最少，距離最短。在一般情況下，一層渠道比零層渠道效率更高。

例如，有三個(gè)生產(chǎn)者與三個(gè)消費(fèi)者發(fā)生交易，假如沒(méi)有零售商的介入，需要交易九次。如果通過(guò)零售商進(jìn)行，僅需要進(jìn)行六次交易。全社會(huì)有許許多多的生產(chǎn)者和消費(fèi)者，自然也就有成千上萬(wàn)次的交易，零售商的介入，會(huì)大大地減少交易次數(shù)，提高全社會(huì)的分銷(xiāo)效率。

從一般意義上講，渠道越短，分銷(xiāo)的速度越快，成本也越低。一層渠道與多層渠道相比，長(zhǎng)度更短，減少了一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)，使商品可以較為直接地從生產(chǎn)者手中到達(dá)消費(fèi)者手中，使信息較為快速地從消費(fèi)者那里反饋給生產(chǎn)者。因此，一層渠道分銷(xiāo)通常是生產(chǎn)廠家的第一選擇。

批零沖突的表現(xiàn)與成因

1.“批發(fā)環(huán)節(jié)多余論”。

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制建設(shè)的不斷完善，越來(lái)越開(kāi)放的市場(chǎng)化商品流通關(guān)系和越來(lái)越有效的市場(chǎng)機(jī)制作用力，使商品流通的目的已全面轉(zhuǎn)變成為“追求經(jīng)濟(jì)利益最大化和利潤(rùn)最優(yōu)化”，那些完全為計(jì)劃流通服務(wù)而設(shè)置的原批發(fā)環(huán)節(jié)及其功能，顯然是排斥和壓制經(jīng)濟(jì)規(guī)律作用的，從經(jīng)濟(jì)效益和效率角度看，其中許多環(huán)節(jié)是多余的。這樣，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度及其運(yùn)行機(jī)制，必然將把計(jì)劃流通服務(wù)的批發(fā)環(huán)節(jié)和功能徹底地淘汰掉。另外，建立在電腦網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)基礎(chǔ)上的現(xiàn)代電子商務(wù)交易方式，徹底改變了一些傳統(tǒng)商品流通過(guò)程下的物流方式，也使一些批發(fā)環(huán)節(jié)成為多余。姑且不論這個(gè)論點(diǎn)的正確與否，當(dāng)前在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中確實(shí)出現(xiàn)了這樣一種現(xiàn)象。如春蘭集團(tuán)的空調(diào)銷(xiāo)售從“受控代理制”轉(zhuǎn)向到“終端制”。春蘭集團(tuán)是我國(guó)最早生產(chǎn)空調(diào)的廠家之一，曾經(jīng)很多年占據(jù)該市場(chǎng)霸主位置。在1997年之前，春蘭實(shí)行的是“受控代理制”，春蘭的渠道職能主要是協(xié)調(diào)一些超大型代理商的銷(xiāo)售范圍和營(yíng)銷(xiāo)政策，通過(guò)它們?cè)偻麓罅Ψ咒N(xiāo)，俗稱“大戶制”。但1997年之后，春蘭集團(tuán)開(kāi)始果斷地將銷(xiāo)售組織從“受控代理制”變革為“終端制”。盡管當(dāng)時(shí)空調(diào)的銷(xiāo)售形勢(shì)仍然一片大好，春蘭仍大力轉(zhuǎn)向自身的終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、終端現(xiàn)場(chǎng)建設(shè)。到2001年，春蘭電器集團(tuán)已經(jīng)建立了59家辦事處、1000多家星威春蘭專賣(mài)店，以及由春蘭管理的6000多名銷(xiāo)售員隊(duì)伍。之所以春蘭義無(wú)反顧地實(shí)施這項(xiàng)變革，主要原因之一就是發(fā)現(xiàn)了“受控代理制”的諸多弊端，盡管“受控代理制”能夠使廠家省心省力，但造成了對(duì)大戶的過(guò)度依賴。

“批發(fā)環(huán)節(jié)多余論”無(wú)疑是過(guò)于極端的。我國(guó)批發(fā)環(huán)節(jié)是不可能隨著流通市場(chǎng)化的過(guò)程而消亡，批發(fā)環(huán)節(jié)和批發(fā)業(yè)務(wù)將在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與淘汰過(guò)程中，按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和電子化信息化交易方式的要求進(jìn)行重新整合、創(chuàng)新與發(fā)展。不符合流通經(jīng)濟(jì)規(guī)律、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和相關(guān)科學(xué)技術(shù)要求的批發(fā)環(huán)節(jié)和批發(fā)業(yè)務(wù)將會(huì)被不斷地淘汰，而符合這些要求的批發(fā)環(huán)節(jié)與批發(fā)企業(yè)將會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)一步發(fā)展壯大。根據(jù)商品的自然屬性、社會(huì)屬性、類別和現(xiàn)代電子商務(wù)交易方式等特點(diǎn)與要求的不同，商品流通渠道將會(huì)呈現(xiàn)如下主要演變趨勢(shì)。（1）具有需求面窄、批量需求、保鮮要求高等特點(diǎn)的商品，將會(huì)甩掉批發(fā)環(huán)節(jié)，形成高效、快捷、低成本的“直銷(xiāo)”、“廠商——零售商”等流通渠道；（2）具有需求面寬但需求量小、供求關(guān)系復(fù)雜等特點(diǎn)的商品，仍將需要批發(fā)環(huán)節(jié)來(lái)調(diào)節(jié)各種產(chǎn)需與供求矛盾，一些會(huì)經(jīng)營(yíng)、服務(wù)優(yōu)的批發(fā)企業(yè)還會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展壯大。

2.價(jià)格、職能沖突。

在垂直渠道中，不同層次的批發(fā)和零售商會(huì)在生產(chǎn)者給予的價(jià)格范圍內(nèi)進(jìn)行利潤(rùn)分配，分配的工具就是批發(fā)商對(duì)產(chǎn)品的定價(jià)。在同等銷(xiāo)量情況下，定價(jià)越高，越有利于批發(fā)商；定價(jià)越低，越有利于零售商。為了在利潤(rùn)分配中占據(jù)更有利的位置，批零雙方必然會(huì)在產(chǎn)品的批發(fā)價(jià)上展開(kāi)激烈的討價(jià)還價(jià)。此外，在垂直渠道中，批發(fā)商和零售商必須承擔(dān)生產(chǎn)商所要求的不同的職能，如銷(xiāo)售促進(jìn)、客戶服務(wù)、產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)?，每個(gè)批發(fā)商和零售商都有自己所特定的權(quán)利和義務(wù)。但出于自身利益著想，每個(gè)渠道成員都試圖盡力避免義務(wù)的履行，而盡力攫取更多的權(quán)利，批零雙方的“自私自利”，必然產(chǎn)生雙方的職能沖突。

造成這兩種沖突的起因主要來(lái)源于利益驅(qū)動(dòng)。批發(fā)商和零售商作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，都有自己特定的公司目標(biāo)，決定了公司的行為模式。例如，批發(fā)商如果致力于某種經(jīng)銷(xiāo)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額最大化，便會(huì)給予零售商該種產(chǎn)品的最低價(jià)，同時(shí)要求零售商進(jìn)行較大的促銷(xiāo)宣傳；而零售商則可能追逐該種產(chǎn)品的利潤(rùn)最大化，于是零售商會(huì)采取大量撇脂戰(zhàn)略，提高產(chǎn)品的零售價(jià)，同時(shí)減少產(chǎn)品的促銷(xiāo)花費(fèi)。此外，經(jīng)銷(xiāo)的產(chǎn)品在批零企業(yè)中所占的地位不同，這也會(huì)造成雙方行為傾向的不同。例如，某種產(chǎn)品如果在批發(fā)商所經(jīng)銷(xiāo)產(chǎn)品系列中占據(jù)重要地位，則該批發(fā)商對(duì)該產(chǎn)品的重視程度必然很高；而某種產(chǎn)品在零售商所經(jīng)銷(xiāo)產(chǎn)品系列中占據(jù)地位較低，則該零售商肯定不會(huì)將太多資源投入該種產(chǎn)品。

沖突也可能來(lái)自于角色失稱。當(dāng)一個(gè)渠道成員的行為超出另一個(gè)渠道成員對(duì)其行為角色的期望范圍時(shí)，角色失稱就會(huì)發(fā)生。有些情況下，角色失稱也發(fā)生在當(dāng)一個(gè)渠道成員不能確定哪些行為是可以接受的時(shí)候。角色失稱往往會(huì)導(dǎo)致職能沖突，一方對(duì)另一方的角色往往有一個(gè)自己先入為主的定位，這個(gè)定位可能會(huì)同另一方對(duì)自己的定位是不相符的，如果雙方的定位有出入，則經(jīng)常會(huì)對(duì)另一方的行為有一個(gè)期望，然而對(duì)方的行為可能并不會(huì)同該期望一致，結(jié)果必然會(huì)產(chǎn)生批零雙方的沖突。

沖突也可能來(lái)自于對(duì)預(yù)期的不同認(rèn)識(shí)。這種預(yù)期包括對(duì)宏觀形勢(shì)的預(yù)期，對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)前景的預(yù)期，對(duì)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為的預(yù)期等等。例如，批發(fā)商預(yù)測(cè)近期經(jīng)濟(jì)形勢(shì)比較樂(lè)觀，希望零售商更多地經(jīng)營(yíng)高檔產(chǎn)品，但零售商對(duì)經(jīng)濟(jì)的預(yù)期并不樂(lè)觀，可能并不愿意經(jīng)營(yíng)高檔產(chǎn)品。這種認(rèn)識(shí)上的分歧會(huì)導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)方式的不同，使?fàn)I銷(xiāo)結(jié)果產(chǎn)生偏差，引起批發(fā)商和零售商之間的沖突。

沖突還可能來(lái)源于批零雙方的權(quán)力分配不平衡。批零雙方是一個(gè)戰(zhàn)略合作共同體，聯(lián)結(jié)這個(gè)共同體的關(guān)鍵是雙方的權(quán)力平衡，如果某一方在共同體中處于十分不利的地位，則會(huì)使共同體陷入不平衡，導(dǎo)致該方遭到對(duì)方不公平對(duì)待，甚至被拋棄。例如，今年七月下旬以來(lái)，在山東市場(chǎng)上，原代理山東地區(qū)寶潔產(chǎn)品的七大代理商被全部寶潔換掉。隨后，寶潔公司對(duì)上海、江蘇等地的分銷(xiāo)商也進(jìn)行了較大幅度的調(diào)整。寶潔公司之所以進(jìn)行如此大刀闊斧的舉動(dòng)，一方面是由于這些代理商“不聽(tīng)話”，除了經(jīng)營(yíng)寶潔品牌外，還同時(shí)經(jīng)營(yíng)包括聯(lián)合利華、花王、高露潔等作為寶潔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在內(nèi)的多個(gè)品牌，這種行為大大地分散了分銷(xiāo)商運(yùn)作寶潔產(chǎn)品所需的資金、人力、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)荣Y源。但另一方面不可忽視的原因是渠道層次間的權(quán)力分配不平衡，寶潔公司擁有權(quán)力過(guò)強(qiáng)，造成了該戰(zhàn)略共同體的不穩(wěn)定，經(jīng)銷(xiāo)商隨時(shí)可以被寶潔公司拋棄。盡管這個(gè)例子是從生產(chǎn)商和經(jīng)銷(xiāo)商之間的關(guān)系入手的，但同樣批零雙方的沖突也是如此道理。

沖突還可能來(lái)源于其他一些原因，值得重視的包括溝通困難、資源缺乏等。盡管當(dāng)前批零雙方加強(qiáng)了相互之間的聯(lián)系，但仍然存在雙方較高的溝通困難。也就是緩慢的信息或不準(zhǔn)確的信息在渠道成員間的傳送。為了克服溝通困難，許多大的零售商都要求他們的批發(fā)商就訂單、發(fā)票以及裝運(yùn)通知單等方面與其進(jìn)行充分的交流。此外，批零雙方對(duì)資源的爭(zhēng)奪也會(huì)導(dǎo)致雙方的沖突。

批零渠道沖突的化解

渠道沖突存在于每一個(gè)垂直營(yíng)銷(xiāo)渠道中，這種沖突不能消滅，不能根除。而且，并非渠道沖突的存在必然會(huì)降低渠道的效率，需要分程度、分類型區(qū)別對(duì)待。低水平的渠道沖突可能對(duì)分銷(xiāo)效率無(wú)任何影響，中等水平的渠道沖突有可能會(huì)提高渠道的分銷(xiāo)效率，而高水平的渠道沖突才會(huì)降低渠道的分銷(xiāo)效率。適當(dāng)沖突的存在會(huì)增強(qiáng)渠道成員的憂患意識(shí)，刺激渠道成員的創(chuàng)新。因此，渠道沖突的管理者的目標(biāo)是要將渠道沖突控制在一個(gè)適當(dāng)?shù)目煽胤秶畠?nèi)，善加利用。

1.慎重選擇批發(fā)商和零售商，建立穩(wěn)定互利的價(jià)值鏈體系。

這里主要指批零雙方的市場(chǎng)觀念和營(yíng)銷(xiāo)才能。良好的營(yíng)銷(xiāo)素質(zhì)和正確的市場(chǎng)觀念，是減少?zèng)_突的“預(yù)防針”，為批發(fā)商和零售商之間確立共同目標(biāo)打下基礎(chǔ)。這種選擇可以由制造商、批發(fā)商和零售商的一方主導(dǎo)。俗話說(shuō)，物以類聚，人以群分。如果企業(yè)價(jià)值鏈體系由那些觀念、目標(biāo)基本一致的廠家商家整合而成，溝通和合作才比較容易進(jìn)行，才能夠有效地增強(qiáng)價(jià)值鏈體系的競(jìng)爭(zhēng)力。

在市場(chǎng)觀念上，批零雙方首先必須要有大市場(chǎng)意識(shí)，要明白蛋糕做大了，批零雙方的盈利自然都會(huì)增加，從而構(gòu)成在市場(chǎng)推廣方面的聯(lián)合與統(tǒng)一。同時(shí)使他們?cè)谂c其他渠道競(jìng)爭(zhēng)時(shí)也能積極參與，并肩作戰(zhàn)。其次，正確的市場(chǎng)觀念有助于批零雙方有效把握市場(chǎng)信息及需求，及時(shí)反饋給制造商，既幫助了制造商在市場(chǎng)決策上能更好預(yù)測(cè)需求，又加強(qiáng)了雙方之間的交流、協(xié)作，共同開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)。這對(duì)達(dá)成“統(tǒng)一戰(zhàn)線”很有幫助。另外，制造商推出的新產(chǎn)品，批零雙方也能在價(jià)格、服務(wù)方面較好地接受，減少了垂直渠道的沖突?？梢?jiàn)，正確的市場(chǎng)觀念對(duì)減少?zèng)_突有預(yù)防作用，再者，即使發(fā)生了沖突，也能較容易地加以引導(dǎo)、控制。

一個(gè)良好價(jià)值鏈體系中的批零雙方也必須具備較強(qiáng)的營(yíng)銷(xiāo)才能，因?yàn)闋I(yíng)銷(xiāo)才能會(huì)與盈利直接掛鉤。一個(gè)具備良好營(yíng)銷(xiāo)才能的渠道成員，才能夠按照價(jià)值鏈戰(zhàn)略，制訂合理的決策，并獲取豐厚的回報(bào)。例如，某價(jià)值鏈體系中的制造商決定對(duì)一種產(chǎn)品采取“高價(jià)格，緩慢滲透”的市場(chǎng)策略，并給予渠道成員較高的回報(bào)率。良好的經(jīng)銷(xiāo)商能按照制造商的要求去做并且盈利可觀。而倘若零售商由于自身的才能原因，銷(xiāo)量相對(duì)很少，這時(shí)，零售商不得不采取降價(jià)措施來(lái)增加利益，這樣勢(shì)必會(huì)發(fā)生渠道沖突。

如果選擇了合適的批發(fā)商和零售商，建立了穩(wěn)定互利的價(jià)值鏈體系，那么在這個(gè)合理運(yùn)行的價(jià)值鏈體系中，渠道沖突必然會(huì)得到有效的降低和避免。當(dāng)然，有很多種方式可以用來(lái)幫助建立穩(wěn)定的價(jià)值鏈體系，比如有會(huì)員制、銷(xiāo)售代理制、聯(lián)營(yíng)公司等。

2.制定完善的渠道政策。

建立了合理的渠道后，減少渠道沖突的下一步工作就是制定出完善的渠道政策。因此，即使是優(yōu)秀的渠道成員，也需要一套完善的政策來(lái)激勵(lì)、制約他，同時(shí)也需要渠道政策來(lái)維護(hù)渠道成員的正當(dāng)利益。這體現(xiàn)在各方面的政策要切實(shí)可行，渠道政策主要包括區(qū)域劃分策略、價(jià)格策略、職能分配策略等。

在區(qū)域劃分方面，批零雙方必須進(jìn)行合理的區(qū)域劃分，保證各方的正當(dāng)利益得到保證。在區(qū)域劃分后，批零雙方需要在分配到的區(qū)域內(nèi)進(jìn)行銷(xiāo)售，不能跨區(qū)銷(xiāo)售。如果要跨地區(qū)進(jìn)行項(xiàng)目跟蹤，必須征得相關(guān)利益者的同意，且不能對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)造成任何不良影響。

價(jià)格策略，這是協(xié)調(diào)沖突最重要的武器。批零雙方應(yīng)該就價(jià)格策略達(dá)成一致的協(xié)議，保證雙方的利益都得到考慮，并嚴(yán)格遵守，不能僅僅考慮短期的自身利益。此外，職能分配策略也是協(xié)調(diào)沖突的一個(gè)手段，批零雙方也需要就該問(wèn)題進(jìn)行密切的溝通，并就雙方應(yīng)承擔(dān)的權(quán)利義務(wù)達(dá)成協(xié)議，共同為最終顧客提供良好的服務(wù)。

3.維護(hù)價(jià)值鏈體系。

對(duì)于不遵守游戲規(guī)則，屢犯不改的渠道成員，有必要采取果斷措施進(jìn)行處理。如果證明并非不可糾正，則可以對(duì)該成員進(jìn)行警告，要求其限期整改。而如果證明該成員確無(wú)改進(jìn)跡象，則必須采取各種堅(jiān)定策略，對(duì)其進(jìn)行懲罰，甚至將其清除出渠道。

4.渠道沖突協(xié)調(diào)戰(zhàn)術(shù)。

沖突的一種解決方式就是設(shè)立“超組織”目標(biāo)。這一方法通常是處理渠道矛盾和沖突的主要方法。其實(shí)質(zhì)就是由渠道成員確立共同的奮斗目標(biāo)以及共同的價(jià)值觀，共同價(jià)值觀的核心是增進(jìn)各個(gè)成員對(duì)渠道合作、相互依賴的認(rèn)識(shí)。

合作。這里的合作指的是一個(gè)組織為贏得另一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者的支持所作的努力，例如邀請(qǐng)零售商邀請(qǐng)批發(fā)商參加咨詢會(huì)議、甚至董事會(huì)等等，使他們感受到自己的建議被重視、被傾聽(tīng)。合作中批零雙方都有必要將自身利益、計(jì)劃、政策進(jìn)行折中。

在批零雙方之間進(jìn)行人員互換。例如，零售商的經(jīng)理在批發(fā)商那里工作一段時(shí)間，批發(fā)商的經(jīng)理在零售商那里工作一段時(shí)間。這樣一來(lái)，當(dāng)他們回到各自的工作崗位之后，彼此之間有了更好的了解和溝通，更容易從對(duì)方的角度考慮問(wèn)題。

（作者單位：中國(guó)人民大學(xué)）