警惕海外并購陷阱

縱觀當代各種企業發展模式，跨國并購作為經濟實體快速壯大的方式之一，在獲得高收益的同時必然伴隨著高風險。

隨著中國企業的崛起，跨國并購正在成為中國商業界的熱點。最近，中國海洋石油有限公司出價185億美元收購美國加州能源公司優尼科公司，震動了美國政商兩界。而海爾考慮收購美國百年家電企業美泰， 聯想大手筆收購IBM的PC部門，都使得中國企業的并購擴張策略成為世界性的話題。并購作為企業成長的手段之一，已經成為中國企業擴張的利器。

縱觀當代各種企業發展模式，跨國并購作為經濟實體快速壯大的方式之一，在獲得高收益的同時必然伴隨著高風險。曾經是業界美談的AOL并購時代華納，在聯姻后就一直麻煩不斷，甚至一度傳出兩者將重新分家的傳言。而去年中國家電巨頭TCL收購的阿爾卡特的手機業務，一年后的今天在實現并購價值的道路上仍然荊棘重重。

常見的三個并購陷阱

戰略陷阱。并購所代表的戰略意圖是什么，而并購是否是實現戰略意圖的最佳方式？并購的動因很多，通常垂直并購意在產業鏈上下游的協同效應，而橫向并購意在實現規模經濟。判斷并購是否是實現戰略意圖的最佳工具，必須對可能的選擇作深刻的分析，并把這些選擇放到產業大環境中考慮。例如，AOL并購時代華納， 看起來是媒體內容與新式傳播工具的完美結合， 是新媒體的垂直整合， 誓將改寫全球廣告與媒體業的版圖。然而值得思考的是：要實現內容與渠道的協同效應，要提供多方位的廣告服務，是否只有采用并購這種高風險的形式才是最佳工具呢？如果合作可以最大化雙方的股東權益，通過在兩公司間達成戰略合作協議，是否也能實現這樣的戰略目標？而互聯網不同的發展階段又如何影響兩者合作模式的選擇？

價格陷阱。并購所付出的代價是否符合并購所產生的價值？為并購付出超值代價的例子并非鮮見。這常常是由于以下三個原因：首先，信息的不對稱性。并購者需要在短期內了解并分析并購對象的財務及運作情況，這本身就是一個艱巨的任務。而并購對象常常美化其信息，以獲得更高的估值，更增加了估值的復雜性。另外，協同價值的不確定性。并購所帶來的協同價值在很多時候帶有不確定性，它取決于市場發展趨勢、客戶對并購的認可度、公司整合的成敗以及新商業模式的可行性等商業運作的多個方面。這也增加了估值的難度，以及在談判中對價格達成共識的難度。最后，并購者的感情沖動。并購所帶來的預想的美妙前景，有時會沖昏并購者的頭腦，在沖動之下抬高收購價格以期達成協議，而至理性估值于不顧。此外，并購是商場上不流血的戰爭，在并購過程中收購者的自我膨脹，也將最終導致高價收購。

整合陷阱。經驗不足的公司把收購談判過程的結束作為并購的終點，而對并購后的整合投入不夠。這當然會使并購時所預期的價值大打折扣。然而即使是并購經驗豐富的公司，也常常在整合上栽倒。最常見的原因包括：文化沖突、員工整合不利、客戶不認同、供應商不認同等。究其根源，在于并購公司沒有認識到戰略、價格和整合是一個整體，未能把并購后的整合納入到整個并購過程中去，因此整合中就難以充分體現收購的戰略意圖以及價值。

怎樣避免落入并購陷阱

是否并購？作為并購企業首先要思考的問題是：是否要通過并購來實現自己的戰略意圖？回答這個問題，必須對行業狀況、企業經營狀況、以及未來的發展戰略作綜合評價，以找出實現企業發展目標的關鍵成功因素，進而討論實現這些關鍵成功因素的最佳手段，并購只是手段之一而并非唯一的手段。例如，同樣是國際擴張，在以速度制勝的行業中，例如互聯網行業，并購是取得競爭優勢的快捷之路；而在對技術要求高，專業性強的領域，例如芯片業，依靠公司的有機增長是首選。

并購誰？根據企業發展所需的關鍵能力，制定出并購對象必須具有的能力框架，并據此篩選潛在的收購對象。在股票市場上價值被低估的公司，如果符合所需的能力框架，常常最早進入收購者的短名單。收購者所必須重視的是，如果收購對象的能力不能完全實現收購者的戰略意圖，即使其價格被低估，收購并非意味著撿到了便宜貨，因為收購者將面臨收購后整合失敗的風險。

什么價格合適？并購的價值主要體現在：首先收購對象的當前合理價位。這個價位取決于股票市場，公司的現金流，增長潛力，資產狀況等方面。其次，改進收購對象的運營所產生的額外價值。如采用收購方更好的管理實踐，提高收購對象的運營效率所產生的收益。另外，成本的協同效應。利用公司合并后的集中采購來獲得更好的價格。以及營業額的協同效應，例如利用雙方互補的客戶群進行交叉銷售。最后是戰略溢價，例如通過收購分銷渠道來增大競爭對手的市場競爭障礙，所獲得的市場份額可以轉化為價值。

值得注意的是，收購方必須深入分析哪些收益是可以通過采用具體的行動實際獲得的，哪些是聽起來很美但僅僅停留在紙面上的。對于可以實際獲得的價值，還必須深入的分析行動所需的資源以及投資回報周期。只有在估值階段多下功夫，才能避免在并購后發現物非所值的尷尬。

如何整合？并購后的整合是并購成敗的關鍵點，它具有內在的復雜性。并購方需要在多大程度上控制收購對象？這取決于兩個維度：一是并購雙方的業務在戰略上的相互依賴性；一是對組織結構自治度的需求。廣告集團在收購小型的市場服務公司后，常常以控股公司的方式來整合，這是因為他們在業務上處于產業鏈的不同階段，戰略上的相互依賴性較低，對組織自治度的要求也較低。而海爾集團在并購其他生產廠后常常將并購對象完全吸收到自己的架構中，是由于并購對象與海爾之間的戰略依賴性很高，而自身組織的獨立性需求并不高。

在運作上，較好的做法是成立一個專職的并購團隊，其使命貫穿從并購前的戰略決策到并購后整合的全過程，以最好的貫徹并購的思想以及實現并購的價值。

(作者為美國科爾尼管理咨詢有限公司管理咨詢顧問）

欄目編輯：焦 艷