企業營銷經典案例對對碰

齊　馨　蘭茂勛

２１世紀，中國企業進入快速發展的新階段。這期間，許多獨具創意的營銷運作一舉成就了一個企業、一個品牌，或轉變了市場運行規則。重新分析其決策過程，今天仍能得到有益的啟示。

【聯想２９９９：“凍土層”的熱力效應】

案例主體：聯想集團

成功關鍵詞：放下身段

營銷事件回放：

２００４年夏季，聯想利用“名牌＋低價”的策略，在芯片新巨人ＡＭＤ的鼎力支持下，開始了融化凍土的“全民電腦”計劃。

８月３日，聯想集團正式發布４款基于ＡＭＤ ＳＥＭＰＲＯＮ芯片的超低價“圓夢”系列電腦，其中價格最低一款僅２９９９元，打破了廣大地市級消費者對電腦消費的價格局限。

９月，“圓夢”電腦獲《中國電腦教育報》“最佳性價比獎”。

１０月２０日，聯想宣布啟動規模將達１０００所鄉鎮中小學的“圓夢快車千校行”活動，對廣大鄉鎮地區青少年學生進行面對面的電腦基礎硬件及應用等方面的教育。

１２月下旬，聯想“圓夢”系列電腦在全國的銷量突破１００萬臺。 策略解析：

１．“王者下鄉”，掌控市場節奏

２００１年，中國三級以下鄉鎮城市的電腦需求量是２６．２％，２００３年是３７％，每年都保持著近５０％的增長速度，而與之相背離的是，這些市場電腦的普及率非常低，且大部分為散裝機。也就是說，在中低收入人群中有一個龐大的ＰＣ銷售“凍土層”。

面對鄉鎮市場電腦需求的可預見性增長空間，以及鄉鎮市場３０００元的價格心理承受能力，聯想在２００４年８月正式推出了專門針對鄉鎮市場的電腦產品——在品質保證的前提下，最低價格僅為２９９９元的圓夢系列。

聯想此舉不僅沖破并重新制定了國內ＰＣ價格體系，而且將市場節奏緊緊把握在自己的手中，成為了市場激烈競爭中的指揮者。

２．結盟上游廠商，加大話語權

“結盟、聯合是未來市場競爭中的一種策略趨勢，這意味著從單個企業間的競爭，變成企業聯盟、企業網絡之間的競爭，”南開大學國際商學院教授白長虹博士指出：“這考驗的是企業在競爭環境下，能否創造和維持一個有價值的聯盟。未來的市場競爭，從某種意義上說就是企業聯盟能力的一種競爭。”

聯想２９９９元“圓夢”系列電腦的推出恰恰是聯合了五大上游廠商的杰作。ＡＭＤ、唯冠、精英電腦、威盛電子、邁拓，這些業內強勢零部件供應商在“圓夢”系列中，都和聯想緊緊地站在了一起。此次聯想采用ＡＭＤ新款ＣＰＵ，將聯想的ＣＰＵ成本從４５美元降到３５美元以下。

在選擇上游合作伙伴時，聯想此番棄芯片業霸主英特爾，轉和ＡＭＤ合作被視為“聰明”的舉動。毫無疑問，聯想抓住了英特爾與ＡＭＤ博弈的機會并最大限度地利用這種機會為自己創造出市場價值。這也意味著聯想對上游廠商的話語權能力開始加強。

３．“短鏈分銷”加速渠道深耕

面向４－６級市場推出２９９９元的鄉鎮電腦，對渠道的要求與考驗前所未有。聯想為此專門布置了“短鏈分銷”策略：在各省指定分銷商包銷，并在４－６級城市指定代理商銷售，將產品直接送到分銷商和地方代理手中。

聯想通過調整形成１８個分區、１０８個銷售網絡的渠道體系。這１８個分區具備人力資源、財務、行政后勤、商務人員編制，具有獨立的市場運作和決策權，大大貼近了一線市場，有所不同的是，各區將不再按照以前各產品事業部的結構設置商用ＰＣ、消費ＰＣ、服務器等首席代表、業務代表，而是按照客戶分類，設置零售渠道、客戶渠道、大客戶三大業務處，完全以客戶為導向，整合資源。

１８個分區、１０８個網絡連結成一張密實的網，罩住全國各個區域市場。

在銷售模式上，用“包田到戶”的方式，將一片區域內“圓夢”的推廣、銷售和服務整合給一個代理商，并設立鄉鎮電腦銷售中心，為消費者提供一體化服務。

４．先入為主，品牌影響力深度滲透

首先，聯想２９９９元電腦的推出具有巨大的轟動效應。２９９９元這個價格突破了長久以來人們對ＰＣ價格的心理底限。再加上媒體的推波助瀾，聯想收獲了花再多錢也得不到的廣告效果。同時也進一步鞏固了自己中國ＰＣ業老大的位置。

其次，先入為主的策略讓聯想在低端市場的競爭中搶占了先機。在ＰＣ利潤漸漸攤薄的市場態勢中，低端市場成為一塊蘊含市場希望的巨大“處女地”。聯想此舉一方面阻擊了消費者購買競爭對手的產品，另一方面，聯想電腦價格高不可攀的形象也有所改變。

在眾多鄉村公路沿途的一些圍墻上，聯想電腦的廣告凸顯其上，加之聯想在西柏坡首發的“圓夢快車千校行”等宣傳推廣活動，使聯想的品牌影響力深度滲透于鄉村市場。

【ＴＣＬ：掘金新興市場】

案例主體：ＴＣＬ海外事業部

成功關鍵詞：海外營銷當地化

營銷事件回放：

１９９８－２００４年，在６年的時間里，ＴＣＬ已先后在越南、香港、菲律賓、俄羅斯、新加坡、印尼、印度、泰國、墨西哥、中東、澳大利亞建立了分公司，馬來西亞、南非等地的分公司也已在籌備中。這些市場，被ＴＣＬ集團統稱為新興市場，它與中國市場、歐洲市場、北美市場及策略性ＯＥＭ業務一起，被稱為ＴＴＥ的五大利潤中心。

正是來自上述部分地區的彩電銷售額，支撐起新興市場的業務增長，令其成為２００４年ＴＣＬ銷售收入增長最快的利潤中心。２００４年前９個月，新興市場的彩電銷量為８８萬臺，約占總銷量的２０％。

策略解析：

１．新興海外市場策略

李東生的國際化謀略分兩條腿走路。一條是湯姆遜和阿爾卡特，另一條是以海外事業部為主體的“御林軍”。

ＴＣＬ和湯姆遜彩電業務重組之后，ＴＣＬ控股的ＴＴＥ擁有ＴＣＬ、ＴＨＯＭＳＯＮ、ＲＣＡ三個品牌。在ＴＴＥ的品牌戰略中，ＴＣＬ品牌用于中國及周邊市場。

ＴＣＬ集團海外事業部管轄著除湯姆遜原有美國、歐洲等成熟市場以外的一切海外市場，在這塊地盤上，俄羅斯、印度、澳大利亞、南非都有著巨大的市場容量。李東生在這個市場上派駐了以中國人為主要操作者的“嫡系御林軍”。

在進軍海外市場的產品策略上，不同的國家，ＴＣＬ會推出不同的產品。液晶、背投兩大新型高端系列彩電，是ＴＣＬ為泰國、新加坡等市場準備的產品，這些東南亞富裕的小國，購買力十足；而越南，ＴＣＬ為其準備的是物美價廉的傳統顯像管彩電。

目前，ＴＣＬ彩電定價略低于ＬＧ，稍高于國內其他彩電品牌。作為一個全新的全球品牌，ＴＣＬ有著自己的價格策略，那就是市場份額優先于利潤指標。

２．政府公關提升海外品牌形象

ＴＣＬ每個海外分公司都非常注重維護與中國使館和當地政府的關系。在越南，ＴＣＬ與越南共青團一起，成立了“青年基金會”；在俄羅斯，中國駐俄羅斯大使館商務部為ＴＣＬ在當地的正常經營提供了幫助。

２００４年１２月２６日，東南亞發生海嘯，給當地民眾帶來了巨大傷害和損失。２７日，ＴＣＬ海外事業部通過了《ＴＣＬ東南亞海嘯溫情公關方案》。２８日，有關人員被立即派往相關分公司落實項目。２９日，ＴＴＥ新興市場與中國兩大利潤中心，共同遞交了賑災公關方案。３１日，ＴＣＬ在廣州召開新聞發布會，宣布向東南亞海嘯受災國捐贈３００萬元，成為所有國際著名電子企業中反應速度最快的一家。

ＴＣＬ泰國分公司除了發動員工捐款，還在泰國開展彩電“義賣”活動，將所得捐助給受災兒童，并召開當地新聞發布會，邀請泰國１２家主流媒體參加，同時聯系中國駐泰使館及泰國皇室；給每位經銷商送去《致經銷商的一封信》，與之緊密配合，共同將本次溫情公關效應發揮到最大。在印度及印尼，ＴＣＬ向當地贈送食品、衣服，努力承擔起一個國際化企業所應承擔的社會責任，提升了ＴＣＬ在國際上的品牌形象。

３．中國智慧巧打營銷牌

與三星、ＬＧ這些主要對手相比，ＴＣＬ的競爭優勢體現在對渠道及終端的快速反應上。

ＴＣＬ初到越南時，市場的消費能力極其低迷，日韓品牌擁有強大的市場號召力，而中國貨聲譽不佳。政府公關、親善經銷商、強調售后服務的三板斧后，ＴＣＬ逐漸開始樹立在越南市場的知名度，市場人氣逐步聚攏。越南當地家電經銷商希望與生產廠商高層多溝通的愿望常被日韓廠商拒絕，于是ＴＣＬ就主動與經銷商聯系、聚會，借此增進彼此的感情。越南人都是超級足球迷，逢賽季遇到電視機壞了，仿佛百爪撓心，ＴＣＬ不僅第一時間為用戶修好電視，還在修好前提供代用電視，這為ＴＣＬ贏得了極高的美譽度。

為了進入俄羅斯市場，２００３年１０月，ＴＣＬ把７０多位俄羅斯家電經銷商請到惠州總部，帶他們參觀ＴＣＬ研發大樓、生產線，讓他們真正認識ＴＣＬ。通過這種具有強烈中國色彩的公關活動，ＴＣＬ從這些經銷商手中拿到了近４億元人民幣的訂單，成功進入俄羅斯市場。

ＴＣＬ在海外一直強調現款現貨，但在泰國，ＴＣＬ對經銷商的放款周期明顯較其他國家要長，這體現了ＴＣＬ靈活的營銷策略。泰國是個佛教國家，經銷商大多非常注重誠信。在電子產品的消費方面，許多商家為消費者提供分期付款，有些高端產品甚至是零首付，幾乎所有商家都要求供應商提供較長的信用賬期。由此，ＴＣＬ泰國分公司根據實際情況調整了其銷售政策。

【招商銀行：聚力聯合營銷】

案例主體：招商銀行、中央電視臺

成功關鍵詞：與強勢品牌跨業結盟

營銷事件回放：

２００４年１０月２９日，“中央電視臺—招商銀行戰略合作伙伴簽約儀式暨中國民營企業發展論壇”在杭州西子湖畔隆重舉行。招商銀行成為首家與中央電視臺結成戰略合作伙伴關系的贏利性商業機構。

雙方此次簽訂的協議包含雙方戰略合作伙伴關系的確立，建立合作溝通機制、聯名卡開發、優質企業客戶扶持開發與客戶融資合作等諸多內容。為了表達對這次合作的重視，雙方都派出要員出席。

此次規模空前的民企論壇，也得到了包括廣廈集團、橫店集團、德力西集團、杉杉集團等國內在浙的６０余家民營企業的積極響應。

策略解析：

１．跨業結盟，優勢互補

在中國即將全面開放金融市場之際，各家銀行急待樹立品牌優勢和爭取客戶資源，中央電視臺是中國最重要、最有效的傳媒力量，招商銀行與中央電視臺之間的戰略結盟，可謂在創新中各得其所。

招商銀行與中央電視臺將共同選擇有發展潛力的地區、行業和企業，共同調研、收集數據，研究支持策略，通過各自提供的優質服務，對目標企業進行重點扶持和開發，運用各自優勢資源，幫助企業實現品牌提升和經營發展。在符合國家有關法律法規及招商銀行信貸條件的前提下，招商銀行將為重點扶持企業在中央電視臺投放廣告提供融資及延期支付的擔保業務。并在同等條件下，優先為中央電視臺的客戶提供各項金融服務。而中央電視臺則為重點扶持企業量身訂做品牌傳播媒介計劃，優化企業品牌傳播效果。作為合作的第一步，雙方將首先啟動在浙江地區的企業開發、扶持的有關合作。

中央電視臺與招商銀行的跨業結盟表明了跨行業為企業提供整合資源服務的時代已經到來。對于招商銀行而言，是發展和扶持戰略客戶的重要舉措；而對于中央電視臺廣告客戶而言，將因此獲得優先、優惠貸款等更深層次的服務內容。

２．業務深度延伸，搶占競爭先機

對招商銀行來說，與中央電視臺的戰略結盟，意味著在未來的行業競爭中，將比對手獲得更多的品牌影響力，更有效地獲得優質客戶的渠道，以及更細分的產品系列。

在品牌層面，作為最早在央視打廣告的招商銀行，此次與央視的戰略結盟，可以更深層次地抓住高端媒體的傳播優勢，更快速地搶占消費者和企業客戶，從而在品牌影響力上產生巨大的擴大效應。

在發掘和爭奪優質企業客戶資源方面，招商銀行通過此舉樹立和強化了推動民營企業和民族品牌發展的形象，獲得了比對手更先一步和更深層次的與優秀民營企業深度“粘合”的可能。

在此次雙方簽訂的戰略合作伙伴協議中，還有一項重要內容是“金葵花—ＣＣＴＶ”聯名國際借計卡的開發。協議規定，雙方將根據中央電視臺客戶提出的特殊需求，為“金葵花—ＣＣＴＶ”聯名國際借計卡持有者提供個性化的ＶＩＰ服務內容。這表明在已經如火如荼的“銀行卡”大戰中，針對央視的優質企業客戶資源，招商銀行又將從市場中切出一塊“奶油”豐厚而特色鮮明的蛋糕。

【珠啤：借船出海】

案例主體：珠江啤酒集團

成功關鍵詞：渠道互補，資本合作

營銷事件回放：

２００４年５月２０日，珠江啤酒集團董事長楊榮明、比利時英特布魯集團董事局主席皮爾·讓在廣州簽訂國際市場合作諒解備忘錄。

根據合作內容，珠江啤酒集團可以利用英特布魯集團在國際市場上龐大的銷售網絡，將珠江啤酒銷往海外市場，借以實現“借船出海”的目的。英特布魯旗下的“貝克”啤酒則可借助珠啤銷售渠道，進一步打開中國高端啤酒市場。

策略解析：

１．用渠道換效應

珠啤與英特布魯合作由來已久。１９８４年開始進行技術性合作，１９９８年開始在資本層面展開合作。通過合作，珠啤逐步進入中國啤酒第二梯隊陣營，市場份額緊隨燕啤、青啤、華潤啤酒之后。合作帶來的甜頭，讓彼此又一次走到一起。

分銷英特布魯的產品，的確會給自己在高端市場上培育新的競爭對手，但是，換一個角度考慮，珠啤也可從中得到許多好處：一方面可以向跨國公司學到更多的渠道管理經驗，提高自己的管理水平；更為重要的是可以將自己的渠道資源優勢得以最大化的利用，實現分銷網絡的規模經濟效應，從而降低其分銷渠道的成本，增強自己在國內市場的競爭力。

據珠啤負責人透露，雙方除了互相提供銷售渠道外，還將充分利用“泛珠三角”的概念，把華南地區作為擴張的重點區域，聯手收購一些企業，或在產品暢銷地區建立新的啤酒廠，穩步推進擴張步伐。

２．借船出海

敞開自己的渠道資源，珠啤嫁接來的是巨大的資金和海外市場網絡。作為世界上歷史最悠久的啤酒公司之一，英特布魯在２０個國家擁有啤酒廠，遍及西歐、美洲及發展中國家，其產品在世界１１０個國家銷售，有強大的銷售網絡和資金優勢。

珠啤在歐洲和南美市場上的表現一直不盡人意。而比利時出生的英特布魯在歐洲和美洲市場上的強大銷售網絡恰好能彌補珠啤的不足。目前，珠啤在向歐洲和南美的出口上，已經取得了較大的進展。珠啤借英特布魯進入歐美更多是以進入當地華人生活圈及一些駐華使館的方式進行，這雖然在短期內不會形成大規模的銷售量，但對于珠啤借用國際品牌形象，在未來擴大本土市場份額卻是重要的一環。