快樂寶貝夢斷加盟連鎖

葉　平

每當路過麥當勞、肯德基店門口，原快樂寶貝加盟連鎖機構的老板總是萬般滋味涌上心頭，為什么洋快餐的加盟連鎖店開一家火一家，而他的“嬰幼用品連鎖帝國之夢”卻曇花一現？

快樂寶貝加盟連鎖機構的前身是北京市朝陽區二類商業街的快樂寶貝嬰兒用品店（以下簡稱快樂寶貝），1997年2月開業，店鋪營業面積為570平方米，經營孕嬰類知名品牌35個，商品大類32種，商品品項8000多個，涵蓋孕婦服飾及嬰兒衣、食、住、行、育、玩等生活類用品。該店是北京市場上第一批真正意義上的一站式嬰兒用品店之一。自創立之日起，該店即在店內辟出120平方米的場地，開設媽咪教室，聘請各大醫院著名婦產、營養專家，每周免費為媽咪講授育兒課程，故該店深受北京新生兒家庭的青睞。

2000年下半年，為獲取利潤最大化，該店經營者決定取消媽咪教室，將此非盈利性場地用作商品售賣；與此同時，與供應廠商談判，將原先的代銷、買斷方式變更為專柜聯營，由供應廠商在店內設置專柜、派出導購人員，雙方按比例分成。由于經營得法，快樂寶貝在2001年達到了巔峰，月營業額平均為230萬元，每月獲純利50多萬元。隨著該店知名度的上升，全國各地的慕名者紛至沓來，要求加盟快樂寶貝。

快樂寶貝的老板經過半年時間的市場調研，對嬰兒用品市場作出了如下分析：

第一，國內0～3歲段新生兒家庭約為7000萬個，城鎮新生兒家庭約為1900萬個，城鎮新生兒家庭月均支出嬰兒用品消費額868元，約占家庭月支出總額的33%，市場總量可觀。

第二，中國孕嬰用品市場發韌于上個世紀80年代末，起步較晚。1995年到2000年，中國GDP的增長率平均為9.6%，而同期嬰兒用品市場的增長率卻高達35%，市場成長性良好。

第三，近年來，國內商品零售渠道變革迅猛。嬰兒用品市場屬于典型的“小眾市場”，零售大賣場經營嬰兒用品的坪效較低。從長遠看，百貨商場及大型量販超市不會經營回報率較低的嬰兒類生活用品。

第四，嬰兒類商品消費的時限性極強。懷孕女性一般在孕期的第3個月為自己添置孕婦衣飾及營養保健品，第5個月起便陸續大量購買嬰兒用品以迎接寶寶的降生。而在如此短的時間內，要為新生兒準備成百上千種的嬰兒用品，無論是百貨商場還是量販超市，都不具備商品整合能力。所以，一站式嬰兒用品店對孕嬰消費人群而言可說是“應孕而生”，是產業發展與消費習慣演變的必然結果。

快樂寶貝因循市場消費特性和部分孕嬰市場從業者的渴求，總結該店的經營KNOW-HOW，籌劃在全國范圍內以特許經營方式快速拓展快樂寶貝連鎖店。作為特許方，老板認為，嬰兒用品店連鎖經營須做到“三統一”，即統一的店鋪形象、統一的商品結構、統一的賣場管理，并以此形成快樂寶貝連鎖經營的核心盈利模式與管理模式。

首先，快樂寶貝著手企業的內部改造，將企業化管理導入家族式管理，新增拓展部、加盟支援部、企劃部、商品部等功能部門，招募職業經理人，擬訂加盟文件，初步形成了一套加盟營運手冊。

其次，積極與供應廠商談判，希望能以一定數量加盟店所形成的金額龐大的訂單為誘餌，吸引供應商以更優惠的供貨價格與結算條件支援快樂寶貝的快速布點。

然而，供應商對快樂寶貝的發展方向心存疑慮，也懷疑快樂寶貝經營團隊操盤特許經營的能力。而且，快樂寶貝既有的35家供應商大多為較為成熟的品牌商，擁有較為完整的分銷網絡，如果授權快樂寶貝全國市場的渠道經營權，則與各品牌在全國實行的代理制有沖突，破壞其對代理商之地區市場獨家經營的合同承諾。更重要的是，孕嬰用品屬市場推動性商品，零售商毛利較高，而生產商、品牌商大多規模有限，毛利不高，優惠供貨的空間不大。于是，一部分供應商拒絕給快樂寶貝的加盟店供貨。另外一部分廠商雖然簽約成為快樂寶貝加盟體系的供應商，但實際上仍在觀望，它們只愿意繼續在快樂寶貝北京總店實行專柜經營，按月結算，而對于其加盟店，一律現金結算，款到發貨。而且，快樂寶貝加盟總部給予下屬加盟店的商品毛利只有微不足道的3%～5%。

隨后，快樂寶貝老板憑借其業內豐富的人脈關系，開始了加盟招商，3個月內就拓展了23家加盟店，招商進度比較理想。

但是，在這23家加盟店中，60%為已經開有嬰兒用品店的小店主。這些小店主苦于經營不善，他們想得到的并不是快樂寶貝的招牌，而是快樂寶貝盈利的訣竅與店鋪營運的培訓指導。更為尷尬的現實是，這些加盟店既不愿意交納加盟金，也不愿意按照快樂寶貝“統一形象”的要求重新裝修店鋪門面，更不可能依照總部“統一商品結構”的要求向快樂寶貝采購商品，因為各加盟店已有的商品與快樂寶貝所經營的商品大差不差，供應價也差不多。至于“統一管理”，這正是快樂寶貝的弱項，其家族式的管理導致職業經理人團隊無所適從，雙方在經營理念、運作手法及日常溝通上雞同鴨講。況且，快樂寶貝匆匆趕制的加盟手冊毫無實用價值。最后，快樂寶貝因為急于在全國市場樹立“快樂寶貝”招牌，勉強同意加盟店“自愿加盟”，只是換了門頭招牌，加盟店在經營上卻是濤聲依舊，各行其是。另外的40%新入行的加盟店在開業初期對快樂寶貝的依賴性較強，基本遵循了“三統一原則”，但除了店鋪開業首批進貨向總部采購外，等到它們摸清了供貨渠道，便中止了向總部的商品采購。

這一下可苦了快樂寶貝，快樂寶貝為此一下子囤積了200多萬元的商品。快樂寶貝過高估計了加盟店的貨品需求量，而且，連鎖體系沒有安裝統一的POS系統，其商品采購缺乏進銷存的基礎數據與加盟店的信息反饋，完全是望天打卦，貨品積壓自然是無可避免的事。

屋漏偏逢連陰雨，2002年年初，快樂寶貝由于市政規劃而搬遷，經營面積縮水為300平方米。供應廠商對新店信心不足，紛紛取消專柜經營，改為買斷制供貨。老店原有會員顧客3萬多人，因為快樂寶貝在2000年中止了媽咪教室這一極具特色的服務項目，會員對快樂寶貝的忠誠度大幅降低，到新店購買商品的老會員只有三成。新店的客源銳減，營業額急劇下挫至每月30萬元；加盟店的管理又毫無起色，而管理、營銷費用反而上漲了300%，快樂寶貝一下子陷入到虧損的困境中。消息傳來，供應廠商開始“逼宮”，追討欠款，限量供貨；已繳納加盟金的新入行者也上門追索加盟金和保證金。2002年5月，快樂寶貝資金鏈斷裂，隨著總店的歇業，連鎖體系全面崩潰。