一汽豐田營銷新模式：打通銷售管理鏈

董海洋

汽車行業(yè)多年來傳統(tǒng)的做法是通過經(jīng)銷商接觸消費者，但是現(xiàn)在一汽豐田采用了全新的營銷模式，徹底改變了這種做法。

今年以來，我們注意到一個消息，大眾汽車公司在中國的銷售數(shù)據(jù)有兩組，一組是銷售給經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)，另一組是經(jīng)銷商銷售給消費者的數(shù)字，也就是大眾汽車公司所說的aaK數(shù)字。

汽車的銷售數(shù)字統(tǒng)計口徑有四種:

從工廠到銷售公司的叫作P2D（Plant to Distributor）數(shù)字，這是工廠財務(wù)的數(shù)字。

從銷售公司到經(jīng)銷商的稱為D2D（Delivery to Dealer）數(shù)字。

從經(jīng)銷商到消費者的則是D2C（Delivery to Customer）數(shù)字，也叫終端銷售數(shù)字。

再進一步細化，還有一個上牌（Registration）數(shù)字。比如說，某一車型在北京銷售了1萬輛，但是一查在北京的上牌數(shù)只有9000輛，另外的1000輛銷售到外地去了。

傳統(tǒng)上，汽車到了經(jīng)銷商那里，就已經(jīng)算是銷售了。如果一家汽車公司真正重視的是D2C最終銷售數(shù)字，那么，這實際上體現(xiàn)了一種新的汽車銷售管理思想。這種新的汽車銷售管理思想將汽車銷售公司的注意力從經(jīng)銷商延伸到消費者那里，并改變了長久以來形成的與經(jīng)銷商“貓與老鼠”直接利益博弈的關(guān)系，雙方形成了真正合作共贏的和諧關(guān)系。

按照以往或者很多汽車公司至今仍在使用的銷售管理模式，汽車銷售公司的銷售管理鏈條只到經(jīng)銷商這一段，它對經(jīng)銷商到消費者這一段常常是不甚關(guān)心的。因此，汽車銷售公司的壓力并不是特別巨大。汽車從工廠到銷售公司，由于工廠和銷售公司之間現(xiàn)在基本上都一體化了，所以工廠也就不存在直接的壓力，頂多是增加了一點應(yīng)付賬款。

作為汽車銷售公司，只要把車壓給經(jīng)銷商就萬事大吉，因此，一些汽車銷售公司采取的銷售方式就是強迫經(jīng)銷商拿車。為了達到這一目的，汽車銷售公司最關(guān)心的事情是經(jīng)銷商有沒有錢，通常采取的措施就是增加對經(jīng)銷店的融資，只要把銀行請來，幫它貸來款，它把款付給自己，自己把車推出去，汽車銷售公司的銷售任務(wù)就完成了，怎么銷售給消費者那是經(jīng)銷商的事情。對此經(jīng)銷商常常無力拒絕，因為如果拒絕這款車，那么到下一款可能更好的產(chǎn)品時，經(jīng)銷商可能就會因此受到影響。

但是經(jīng)銷商又如何能夠迅速地把車壓給消費者？在供不應(yīng)求的狀況下，這種D2D模式的銷售效率會獲得極大提高。但是約束條件一旦改變，在供過于求的市場條件下，汽車壓庫的結(jié)果是經(jīng)銷商到期還不上銀行的錢，經(jīng)銷商承擔(dān)不了資金重軛，不得不降價套現(xiàn)還銀行的錢。于是，廠家再來車的時候就出現(xiàn)了剪刀差，沒有增值，反而減值，高買低賣，這樣經(jīng)銷商就不拿車了。廠家回過頭來必須調(diào)整價格，也就是降價，這樣就進入了惡性循環(huán)。近年來汽車市場如此頻繁降價與這一問題直接有關(guān)。

D2D汽車銷售管理模式直接導(dǎo)致經(jīng)銷商盈利能力的降低，從而使整個汽車銷售的供應(yīng)鏈無法盈利，或者至少是盈利水平的下降。另外，由于頻繁降價，所銷售汽車的品牌形象受損，結(jié)果是汽車生產(chǎn)廠家或者說銷售公司與經(jīng)銷商之間形成了比較緊張的關(guān)系。

中國的這種汽車銷售模式歷史悠久。最初汽車基本上不是個人消費，因而都是中央一級政府實行統(tǒng)購統(tǒng)銷。汽車銷售也都是利用各地方的機電公司、物資公司、生產(chǎn)資料公司、農(nóng)機公司，它們是最早的汽車經(jīng)銷商。那時候汽車只要給了它們，汽車公司就算完成銷售。這就導(dǎo)致汽車公司上報給中國汽車工業(yè)協(xié)會的銷售數(shù)字全都是這種D2D數(shù)字，直到現(xiàn)在還是如此。中國很少有汽車銷售公司以最終銷售給用戶的數(shù)字為統(tǒng)計口徑的。

大眾汽車公司現(xiàn)在汽車銷售的統(tǒng)計口徑發(fā)生了變化，直接采取銷售給最終用戶的數(shù)字。大眾汽車公司這么做，是不是目前的銷售管理信息技術(shù)平臺，也就是IT網(wǎng)絡(luò)方面的原因？事實并不是這樣，因為開發(fā)這樣一套數(shù)據(jù)采集和處理系統(tǒng)對目前的軟件供應(yīng)商來說，是再容易不過的事了，而且投資也非常小。一般來說，經(jīng)銷商這邊給消費者開了發(fā)票，那邊汽車銷售公司就能夠收到干凈準(zhǔn)確的D2C銷售信息。

事實上，壓給經(jīng)銷商的數(shù)字與最終銷售的數(shù)字，兩個數(shù)字本身并沒有優(yōu)劣之分。比如一汽豐田汽車銷售公司內(nèi)部統(tǒng)計的銷售數(shù)字一直是以D2C為準(zhǔn)，但是上報給中國汽車工業(yè)協(xié)會的則是P2D數(shù)字。關(guān)鍵在于能否在統(tǒng)計口徑變化的同時，汽車公司的經(jīng)營觀也發(fā)生相應(yīng)的變化，即以D2C數(shù)字作為考核銷售業(yè)績的唯一指標(biāo)，從而改變以往粗放型、推動型和強迫型的汽車銷售模式。汽車公司如果真能這么做，好處是顯而易見的。

■保持合理庫存

要做到這一點，必須從本質(zhì)上改變汽車銷售公司與經(jīng)銷商傳統(tǒng)上的那種檢查你、控制你的“貓鼠”關(guān)系，不再將汽車壓給經(jīng)銷商，而是“你下訂單，我就生產(chǎn)；你不下訂單，我就減產(chǎn)”。

表面上看，如果完全靠經(jīng)銷商下訂單，汽車銷售公司好像沒有什么作為了，但實際情況恰恰相反。

經(jīng)銷商如何能夠合理地下訂單，定多少輛才能保持合理的庫存？我們知道，汽車生產(chǎn)和市場需求之間有一個遲滯效應(yīng)，大約為兩個多月。工廠現(xiàn)在生產(chǎn)的是一兩個月以后市場需要的車。一兩個月后，如果市場需求旺盛，生產(chǎn)的量少就不夠銷售；如果市場疲軟，生產(chǎn)的量多就會壓庫。而經(jīng)銷商確定訂單的基礎(chǔ)有兩種，一個是用戶直接下的訂單，一個是經(jīng)銷商根據(jù)來店客人的規(guī)律下的建議訂單。它要求經(jīng)銷商必須要有很高的經(jīng)營能力，而經(jīng)銷商的經(jīng)營能力并不都是很強的。這就意味著汽車銷售公司的營銷管理鏈條必須向下延伸到消費者這個層面，不能被經(jīng)銷商這個層面障目。

■了解終端用戶

在變推動（push）經(jīng)銷商為由經(jīng)銷商拉動（pull）的同時，汽車銷售公司還必須了解最終用戶的需求，只有跟用戶直接接觸的人，才知道用戶在想什么，想要什么。因此，汽車銷售公司必須關(guān)心諸如品質(zhì)、價格、交車日期、服務(wù)等消費者關(guān)心的信息，真正以用戶為第一，才能幫助經(jīng)銷商并和他們一起解決終端問題。更為重要的是，汽車銷售公司對待用戶的視野也將因此而更加廣闊。對經(jīng)銷商來說，用戶是一個一個具體的人。對汽車銷售公司來說，用戶是全國用戶的總和。汽車銷售公司能夠借此全面掌握情況，能夠知己知彼，互相比較，從而能夠幫助經(jīng)銷商更準(zhǔn)確地計算出最佳庫存。

這也能夠最大程度地避免那些因為經(jīng)銷商對市場盲目樂觀或者僅僅追求銷售數(shù)字為目的的浮夸訂單的出現(xiàn)。相當(dāng)一部分經(jīng)銷商是國有企業(yè)，它們要的是數(shù)量，是數(shù)量出政績而不是利潤出政績，或者它們的利潤有其他來源。汽車公司給它們車，它們就低價拋。如果這種情況出現(xiàn)，一汽豐田汽車銷售公司的做法是組建地方的經(jīng)銷商協(xié)會，讓協(xié)會去處罰低價拋車的經(jīng)銷商，同時給違規(guī)的經(jīng)銷商減少資源配置。

■調(diào)整管理結(jié)構(gòu)

由此，汽車公司與經(jīng)銷商的關(guān)系就從管理型發(fā)展為支持型。一汽豐田汽車銷售公司從今年年初開始重新設(shè)立機構(gòu)，原來的經(jīng)銷商管理部已經(jīng)成為經(jīng)銷商支援部，其中有企劃支援室、經(jīng)營支援室等，主要工作是支援經(jīng)銷店，提高其銷售和營銷能力。為了更到位地支持經(jīng)銷商，一汽豐田正在嘗試實行大區(qū)制管理，把市場區(qū)別化，根據(jù)區(qū)域特點進行營銷策劃，同時慢慢下放權(quán)力，資源配置、促銷甚至營銷費用也逐步下放權(quán)力。

這樣一來，就形成了一個比較良性循環(huán)的銷售供應(yīng)鏈。這個過程就相當(dāng)于修渠，汽車公司如果修好了渠，它的產(chǎn)品就可以直接、快捷地到達用戶那里。而汽車公司把車壓給經(jīng)銷商的做法，其實是中國人傳統(tǒng)的水到渠成的做法。也就是說，汽車公司不管修的水渠怎么樣，就先把水往下放，靠水到渠成來解決銷售問題。這樣做，汽車公司就完全處于被動狀態(tài)。

一汽豐田已經(jīng)從這種嶄新的銷售模式中體會到了好處。今年年初，一汽豐田根據(jù)市場狀況，在北京地區(qū)采取了通過供求關(guān)系來穩(wěn)定市場價格的做法，結(jié)果很理想。今年上半年，一汽豐田全國180多家經(jīng)銷商的經(jīng)營狀況得以改善，汽車銷售的毛利率相當(dāng)穩(wěn)定。

然而真正推行D2C銷售模式也并不輕松。

其一，用什么樣的手段去贏得消費者。銷售成果最終是由消費者決定的，這一點和國外的總統(tǒng)大選很相似，要贏得選民的信任僅靠花言巧語是不夠的。銷售亦然，用戶對產(chǎn)品、銷售和服務(wù)過程的體驗是非常重要的。

其二，如何看待經(jīng)銷商的作用。這是一個經(jīng)營觀或者理念的問題。向用戶完成銷售的是經(jīng)銷商，所以用戶是第一位的，那么經(jīng)銷商應(yīng)該是第二位的。所以汽車銷售公司工作的中心就是支持經(jīng)銷店。

其三，如何才能更有力地支持經(jīng)銷商。這就要求汽車銷售公司和經(jīng)銷商一起考慮如何提高經(jīng)銷商的店頭集客能力和店頭客戶對應(yīng)能力，也就是要有周密務(wù)實的零售策略，要從管理店頭的來客組數(shù)開始，改善和強化經(jīng)銷商的零售能力。

（本文作者為一汽豐田汽車銷售公司副總經(jīng)理）