快樂寶貝的痛苦因子

張修文

追求企業的高速成長，對于絕大多數中小型企業來說，這是絕對無法拒絕的誘惑。快樂寶貝同很多急躁冒進的經營者一樣，一方面高估了自已的能力，一方面未能洞察連鎖業態的特性，進而導致企業的淪亡。那么，讓快樂寶貝哭泣的痛苦因子到底是什么呢？

痛苦因子之一：總店的盈利模式本身不具有可復制性。

快樂寶貝之所以成功，主要在于以下幾個原因：一是因為其開店時間早，當時北京乃至全國市場上甚少有嬰兒用品專業店，快樂寶貝飲了“頭啖湯”；二是該店經營面積較大，相比一般嬰兒用品店30到80平方米的店鋪面積，快樂寶貝所經營的商品要齊全得多，做到了“人無我有，人有我全”。三是該店在北京市場已形成了規模和名氣，供應廠商以專柜聯營方式幫助該店降低了營運成本；四是店主擅長公關，與北京各大醫院的專家關系較好，其早期的媽咪教室創舉，為該店吸引了眾多迫切需要嬰兒產育知識的媽咪，從而解決了客源問題。不難看出，快樂寶貝的盈利模式具有借鑒意義，但很難復制。

痛苦因子之二：核心能力的流失。

一個專業店的核心營運技術體現在商品的進銷存管理、賣場作業管理、顧客關系管理三個方面。而將快樂寶貝推向盈利高峰的兩大舉措恰好又是其連鎖體系崩盤的深層次原因。供應廠商進店直銷，表面上快樂寶貝是坐享紅利，實際上卻是將賣場交由供應商管理、控制:導購人員由廠商派駐、培訓、管理、發放工資，日常的促銷推廣，大至企劃案，小至促銷道具、POP，都由廠家提供，所傳播的是廠商的品牌，所培養的是廠商品牌的顧客。這種人工輸血而非自身造血的經營思路，弱化了快樂寶貝核心能力的培養。

更有甚者，快樂寶貝竟然取消了媽咪教室，這無異于殺雞取卵。成人用品與孕嬰用品之間的最大區別在于，成年人知道自己需要什么產品，而孕嬰消費人群則相當茫然。初為人之父母，孕嬰消費人群特別希望了解孕嬰市場的商品種類、特性及其功能。況且，國內在嬰兒的產、育科普方面相當落后，商機恰好蘊藏于此。因此，普及科學的育兒理念、方式及輔助性商品，是任何一家孕嬰用品店必須認真做好的功課。

然而，快樂寶貝卻為了利潤最大化而取消了媽咪教室，這等于放棄了自身的導購能力、聚客能力與顧客忠誠度。所以當其遷址后，70%的老顧客流失，快樂寶貝也就輝煌不再。

痛苦因子之三：高估自已的經營能力。

任何一種商業模式，無外乎分銷某品牌的商品或服務。特許加盟屬于資金密集型與智慧密集型經營模式。資金密集型是指特許方為培育品牌投入的資金較多，智慧密集型是指特許方具有可復制的盈利模式，并由專業的經營團隊執行之、推廣之、督導之。

雖然快樂寶貝在企業化改造過程中意識到了專業團隊的重要性，但由于其管理的底子太薄，其經營團隊短期內難以熟悉孕嬰用品產業環境。在企業內部尚處于磨合期與制度建設期時，快樂寶貝就匆匆進行加盟店的拓展招商工作，導致問題叢生。

痛苦因子之四：自身定位及經營策略失當。

快樂寶貝對孕嬰用品市場的分析以及對一站式嬰兒用品店的發展前景所做的預測無疑是正確的，其連鎖加盟的“三個統一”也確實抓住了連鎖經營的核心。但是，快樂寶貝店僅以一家單體店的經營規模與資源，不具備沃爾瑪、家樂福這種大型商業機器的商品整合、吞吐、議價能力。

孕嬰用品雖屬“小眾市場”，但商品門類涉及食品、紙品、塑膠、電子、木材、紡織品等十幾個行業。快樂寶貝的上游是各品牌供應廠商，下游為加盟商。快樂寶貝身為商品整合者與中間商，如果能清醒地認識自己的定位以及可資利用的資源，并將經營策略分三個階段實施，其成功的勝算會大大增加:

第一階段：以總店為支點，立足北京市場，用兩年時間開設十余家自營店和加盟店。據2001年的統計數據，北京0～3歲的嬰兒總數為37萬人，人均嬰兒用品月消費額為1009元，人均消費能力僅次于廣州，但市場總量卻為全國第一，是全國各大城市中最適合開設嬰兒用品店的城市之一。只在北京進行連鎖運作，以快樂寶貝在當地的品牌影響力，極易取得供應廠商的全力配合，同時，快樂寶貝也可以更好地服務加盟店，提升加盟店的生存機率。而且這也可以讓快樂寶貝陸續引進專業人才，培養連鎖經營團隊。

第二階段：再用兩年時間，以北京市場為中心點，以方圓200公里為其拓展區域，商品配送與人員差旅半徑控制在100公里以內，拓展連鎖經營。這樣，快樂寶貝就可以充分利用供應廠商北京倉庫的貨品調度與配送能力，提高配送時效，降低配送成本。

第三階段：向全國各大城市進軍，連鎖大中國。