職業經理與股東的人力資本匹配

崔許峰

號稱中國第一家全國性財團組織的溫州中瑞財團，其第一任總裁楊新泉在高調上任幾個月后又低調離職了，人們詫異其來去匆匆。與之相反，當初徐剛作為職業經理人赴任吉利集團總裁時，人們并不看好他的前景，猜測他若能和董事長李書福（因張放不羈、大膽開拓的性格被很多人稱為“李瘋子”）共事半年就不錯了，但至今他們已密切合作兩年多，吉利集團也順風順水的發展著。如今，職業經理人群體不斷擴大，這類成功與失敗的故事也在不斷演繹。職業經理成敗的原因很多，但筆者認為，其關鍵取決于職業經理的人力資本與所效力的企業人力資本匹配關系，尤其是與主要股東人力資本的匹配。

哪些人是職業經理？按經濟學家張維迎的觀點，依“能力—資本”二維矩陣，那些有經營能力而無物質資本的人將成為經理人。用人力資本的概念表述，職業經理就是那些依靠自己特殊的人力資本（尤指經營能力）去經營別人（雇主）物質資本（包括貨幣資本等），并由此取得合法收入，實現個人目標的人。所謂人力資本，是作為一種生產要素而存在于人體內的具有經濟價值的所有知識、技能、體力和品格等的總和，能為其主體在現在和未來獲取一定量的收入流。

所謂職業經理的人力資本，簡言之，就是凝聚在職業經理人身上的人力資本，包括職業經理的所有知識、資歷、技能、健康、個性、價值觀等等的綜合。概括起來，職業經理人的人力資本包括兩大方面（暫且稱之為人力資本的二元結構）：一是品格資本，它是職業經理的道德、情感、個性、風格等的綜合；二是能力資本，它是職業經理的知識、技能、體力、健康等的綜合。公司正是人力資本與非人力資本的匹配結合。公司經營發展的關鍵就是解決資本的匹配問題：即人力資本與人力資本之間、人力資本與非人力資本之間、非人力資本與非人力資本之間的合理匹配。這些資本匹配的科學、合理的程度決定公司經營的狀況和水平。這三種匹配關系中，人力資本之間的匹配是最重要、最根本的，公司的治理結構的本質就是解決不同層級的人力資本之間的關系問題，其中公司的所有者與經營者之間的委托—代理關系又是核心。

職業經理在一個公司能否獲得成功，就取決于他們的人力資本同其他人力資本及非人力資本的匹配情況。最主要的是兩個方面的匹配：一是職業經理人力資本與其他人力資本之間的匹配，即職業經理、公司所有者（雇主）及其他利益相關者人力資本之間的匹配情況，其中關鍵是職業經理人力資本與公司所有者人力資本的匹配。委托——代理理論研究的重點是較寬層面上雇主與經理人的激勵約束問題。具體到每個公司而言，從人力資本的角度看，則是不同層級的人力資本的匹配與協調：主要表現為董事會、經理層、一般員工等，不同層級的縱向人力資本和同層級的橫向的人力資本之間的配合與協作。人力資本不同于物質資本，它永遠依附于活生生的人，而每個人都有不同的個性、價值觀、能力特長。如果這些人力資本是彼此相容的，則企業就有了繁榮發展的最重要的條件；反之，如果人力資本匹配不當，再雄厚的物質資本也無助于企業的發展。二是職業經理人力資本與公司非人力資本的匹配，包括公司環境、文化及公司物質資本等，這些都是重要的外在因素。

再看楊新泉的離職，其本質原因是股東人力資本與職業經理的人力資本沒能恰當匹配：雙方的工作風格、個性、價值觀沒有相互認同，這是品格資本沒能很好相容；楊新泉是工科博士，此前任武漢凱迪電力集團總裁助理，其長項是項目投資，這與中瑞財團的金融核心的目標定位有差異，并且與股東的能力互補性不強，這正是能力資本沒有很合適的匹配。我們可以從中瑞的公開解釋中印證此觀點。

不久前，財團副董事長王振滔在媒體面前對楊新泉離職講了三個理由，他說：“一是家庭的原因，由于楊總的家人已經辦理了移民手續，還有孩子入學問題。中瑞剛成立不久，需要總裁能專注于財團的工作；第二個是適應的問題：在試用期里，彼此還是不太適應，總體而言，我們一致認為楊總本人非常優秀，能力很強，但是中瑞的平臺并不適應他。第三個理由是，中瑞的九個股東都是溫州的民營企業家，很務實。企業剛成立，很多事情都需要循序漸進，董事會的目標是‘扶上馬，送一程，不能一步登天，而楊總又需要一個平臺，而且很急迫，這方面的矛盾是不可調和的。”隨后王振滔還表示，新總裁將很快選定，并要求新總裁“要有團隊精神、創新型、激情型人才，更是一個金融高手”。很顯然，第一個理由僅是借口而已（現在的職業經理跨國履職比比皆是，孩子入學非要他父親去辦理嗎），后兩個理由以及對新總裁的要求才是關鍵原因：一是楊新泉和股東們相互沒能適應；二是楊新泉盡管能力很強，但并非是“金融高手”，他的能力專長與財團的要求不一致；三是楊沒有真實理解和體會溫州地方文化、未能融入中瑞財團的企業文化環境。換言之，是楊新泉的人力資本與中瑞的人力資本及非人力資本未能恰當匹配，尤其是與股東的人力資本相互不適應、不認同，難有信任感。楊新泉的“急迫”，是急于想得到總裁的實際權力，急于證明自己的價值和能力。但沒有取得股東們的信任之前，他們是不會輕易放權的，這也是在情理之中。所謂“扶上馬，送一程”，就是先把你放在總裁的位置上，觀察你的總體表現，然后再決定是否給你實質權力。而急于大展拳腳的楊總裁對這種“在其位難謀其政”的狀況當然不滿，才會有“矛盾是不可調和的”結果。可以說，雙方沒有互信，才導致了雙方的矛盾；而沒產生互信的原因，是由于雙方人力資本沒能合理匹配：楊新泉的性格、工作風格、能力專長等沒有得到董事會的認可，而在楊看來，中瑞的股東們的家長作風、農民企業家的不大氣、不放權等又讓他極為泄氣，最終兩方不歡而散。可見，楊新泉離職的根本原因是職業經理的人力資本與股東的人力資本匹配不當的結果。

關于職業經理的人力資本與老板的人力資本匹配原則與效果，我們可以概括地用以下“品格資本——能力資本”矩陣表示：

上圖中，我們將人力資本的組成總括為兩大方面（二元結構），即品格資本與能力資本。職業經理的人力資本與股東（雇主）的人力資本有四類匹配關系（見上圖）：第一類是雙方品格資本相容、能力資本互補；第二類是雙方品格資本非相容、能力資本互補；第三類是品格資本相容、能力資本非互補；第四類是品格資本非相容、能力資本非互補。四類匹配中，第一類是最優的。品格資本相容，雙方容易交流溝通、認同感強，并產生較深的互信。互信是職業經理與老板有效合作的最根本前提。民營企業家們在聘任職業經理時，最先考慮的就是這個人是否可靠，不能讓他們信任的職業經理即便有天大的本事也不可能被聘用。從人力資本的產出效能來看，能力資本互補才是最有效的匹配。長于戰略構想、弱于具體執行的老板，與一位執行能力很強而戰略構想力稍弱的職業經理匹配是理想的，無疑比雙方都長于戰略（或都長于執行）的匹配要有效得多。第三類匹配是次優的。在這類匹配中，盡管能力資本非互補，不能相互取長補短，但雙方品格資本相容，相互信任，能極大的發揮個人主動性。同時，人力資本具有能動性特征，經理和老板都可通過學習和接受培訓，有目的的增強各自緊要的能力資本。第二類匹配關系，如果有較完備的合同約束和成熟的治理結構也會有不錯的效果，但對于雙方都有較大風險。第四類匹配的效能是最差的。從動態角度看，這四類匹配在公司中都存在，因為雙方信息不對稱，有個了解和適應過程，但第一類匹配才是穩態的最有效的匹配。因此，公司所有者在決定是否聘請及聘請什么樣的職業經理時，一定要分析本公司的人力資本狀況、公司環境、文化及其它非人力資本的具體情況，與擬聘職業經理的人力資本是否匹配。同樣，一名職業經理在決定是否應聘于一家公司時，也應該對對象公司的人力資本（尤其是老板）與非人力資本認真作比較分析，然后再做決定。這既是對自己負責，也是對對方負責。

（作者單位：河南花花牛奶牛育種科技有限公司）