中外石油企業并購與競爭

方錫華

跨國石油公司并購的發展歷程

從第一次世界大戰到1972年，石油公司的并購主要體現為以石油“七姊妹”（埃克森石油公司、殼牌石油公司、英國石油公司、海灣石油公司、德士古石油公司、飛馬石油公司和加州美孚石油公司）為主的西方石油公司在國家政治、 軍事力量的支持下對發展中國家油田開采權的掠奪，逐步建立起一個長期統治世界的石油壟斷體系。

20世紀80年代以來，隨著國際直接投資管制和行業限制的放松，外國控股最高比例的提高，跨國并購變得簡便易行。同時，金融市場的自由化，為跨國公司開展跨國并購提供了各種各樣靈活的融資渠道。正是在這種背景下，跨國石油公司掀起了以強強并購為重要特征的并購浪潮， 其跨國并購的規模之大，范圍之廣，資本之巨，都是前所未有的。

20世紀90年代以來，石油業內從老牌的埃克森、英國石油等石油巨頭，到一些大中型的一體化石油公司、獨立公司乃至石油技術服務公司，都紛紛通過并購手段來調整業務結構和組織結構，提高競爭力。強大的競爭壓力促使中型石油公司也加入到并購浪潮中來。由大型石油公司為主角轉向中型石油公司為主角的合并，成為2001年世界石油公司的并購案的新特點。菲利普斯石油公司和大陸石油公司以股權交易方式進行的合并案例使其成為繼埃克森美孚和雪佛龍德士古之后的美國第三大石油公司。

2005年8月，中國海洋石油有限公司因為美國政府干預等原因被迫退出收購美國第九大石油公司優尼科公司競爭，而美國的石油巨頭雪佛龍德士古（全球500強第11位）則成功收購優尼科公司。這一總價184億美元的現金-股票交易，成為近年來國際石油市場最大的并購案之一，對整個世界石油業產生巨大的戰略影響。自2002年科諾科和菲利普斯以152億美元合并后，石油業并購沉寂下來。這次雪佛龍收購優尼科，可能帶動石油業新一輪兼并的浪潮。

通過這一系列合并案，世界石油市場的主角以新的面孔出現在世人面前，“七姊妹”演變為五巨頭(埃克森美孚、殼牌、BP、雪佛龍德士古、道達爾菲納埃爾夫)超大型石油公司的力量得到進一步加強，其對石油行業的全方位控制日益加深，未來這種局面只會進一步強化。

近期全球范圍內石油企業并購活動的特點與趨勢

近期全球范圍內石油企業的并購活動有不斷加劇之勢，強強聯合，各類石油企業廣泛參與，形式靈活多樣。大公司從自身的總體發展戰略出發，選擇截然不同的并購策略，或者實施縱向一體化經營，或者收縮經營重點；中型一體化公司面臨較大的競爭壓力，并購以剝離上下游資產、加強核心業務、提高專業化水平為主；為了保持競爭優勢和擴大服務范圍，油田服務公司也廣泛地參與并購。

全球石油企業的并購戰略

企業的并購戰略應與其發展戰略相一致。因為，只有并購戰略與發展戰略相一致，并購戰略才是有效的戰略。在石油行業中具體的并購戰略如下：

橫向并購：又稱水平并購，是經營領域相同或相近，或生產的產品相同或相近的行業的并購。它是資本在同一領域或同一行業集中的并購。

縱向并購：又稱垂直并購，是生產和銷售過程中互為上下游關系的公司之間的并購。它是與垂直一體化發展的產業化戰略相適應的并購戰略。

分離：從原來的業務中分離出去部分業務，但其股權仍由原來的投資者控制。

售賣：出售非核心業務。

合資企業：兩家或多家公司為實現某一特定的商業目標依法設立共同投資、共同經營、共負盈虧、共擔風險的聯合企業。

并購能有效提升石油企業的競爭力

國際石油業的競爭日趨激烈，公司并購成為石油公司實現公司業務一體化及進入新地區和新業務領域的快捷和低風險的主要手段之一。一方面，國際油價波動頻繁，通過公司并購可以使主營業務多元化，穩定公司現金流；另一方面，通過并購能有效降低經營管理成本，從而能以更低的成本進行油氣勘探開發。以BP公司為例，通過一系列的合并收購，每年節省成本58億美元；埃克森美孚合并后年節省開支46億美元，雪佛龍與德士古合并年削減成本20億美元。具體而言，石油企業并購的動機如下：

企業發展的需要

面對激烈的市場競爭，企業只有不斷地增加經濟實力，才能得以生存，才能提高發展效率。任何一家石油公司都面臨著這樣的難題，即：是通過自我發展還是通過并購實現企業的不斷擴張。由于當今市場機遇稍縱即逝，石油公司又面臨著來自資源狀況、宏觀政治經濟形勢以及企業內部管理和運作等多方面的風險，單憑石油公司內部的自我發展很難應對如此多的風險，因此，出于發展的需要，公司并購也就成為石油公司進入新地區和新的業務領域的一條快捷和低風險的途徑。

謀求協同效應

石油公司并購后的優勢主要體現在兩個方面：一是經營協同效應，二是財務協同效應。

經營協同效應

經營協同效應一般包括規模經濟效應和范圍經濟效應。規模經濟效應是指由于生產能力、銷售規模等的擴大而使平均成本、費用等的支出得以有效降低，從而給企業帶來額外利益。范圍經濟效應是指由于生產、經營等的多樣化而使平均分攤的成本、費用等的支出得以有效降低，從而給企業帶來額外利益。對于石油公司而言，經營方面的協同效應主要來自于諸如各種資產的優化配置和下游產品銷售網絡的完善等。以通過縱向合并形成的縱向一體化的石油公司為例，經營方面的協同效應不僅體現在對油價波動的內部消化上，而且還體現在通過不同的產品和市場組合來分散市場的風險。

并購后的石油公司通過出售多余的設備、減少富余人員、縮減市場營銷費用以及生產的經濟規模來降低成本。以勘探公司為例，公司并購后隨著設備利用率的提高，單位生產成本會相應下降；人工和管理成本也相應更趨合理，使得綜合成本大幅降低。

財務協同效應

成功的企業戰略并購的財務協同效應主要體現在企業融資成本降低、經濟效率與效益的提高、財務能力的增強、企業稅賦的負擔調整并形成企業信息效應等，從而影響企業盈余管理，對企業的股票價格帶來積極影響，最終增加企業市值。以融資為例，在資本市場上，投資者認為由于公司規模的擴張和公司業務范圍的互補，通過并購形成的石油公司能增強抵抗風險的能力。故并購能降低融資成本、擴展融資渠道和籌措到更多的生產資金。同時，通過并購形成的規模更大的石油公司可以花同樣多的固定費用在股票市場上籌措到更多的資金，從而降低固定融資成本。

中國石油公司的海外并購之路

1993年中國步入原油凈進口國行列，中央明確提出“走出去”的戰略，要求中國石油企業必須在海外建立穩定可靠的石油生產和供應基地。20世紀90年代以來，世界范圍內先后興起了五次公司兼并與收購的浪潮。正是在這樣的大環境下，中國三大石油公司開始“走出去”進軍海外。

中國石油天然氣總公司（以下簡稱中石油) 1993年中標秘魯塔拉拉六、七區塊項目，吹響了中國石油進軍海外市場的號角。此后，中石油先后轉戰委內瑞拉、加拿大、泰國、巴布亞新幾內亞、蘇丹以及哈薩克斯坦等地，使其獲得的海外油產量獲得了穩步提升。2002年4月，中石油出資2.16億美元收購DevonEnergy公司在印度尼西亞的油氣資產，這是中石油的第一塊海外資產。2004年底，俄羅斯尤科斯公司旗下的尤甘斯克公司被公開拍賣。當時中石油有意參與，后來中石油被迫退出，主要原因是俄羅斯政府不愿外國公司分享該國的能源資源。2005年8月22日，中國石油天然氣集團公司通過其全資公司中油國際出價41.8億美元成功收購哈薩克斯坦石油公司。目前，中石油正在執行的44個海外石油投資項目，分布于世界4大洲18個國家。基本上形成了4個海外油氣生產基地，即北非地區、中亞地區、南美地區和亞澳地區。

中國石油化工集團公司（以下簡稱中石化)是中國最大的煉化公司，近兩年進入到伊朗、也門、阿爾及利亞、土庫曼斯坦、尼日利亞、吉爾吉斯坦等多個國家和地區，并計劃在“十五”期間海外投資100億元。2004年3月，中石化集團和沙特阿美石油公司及沙特王國石油部簽署了魯卜哈利盆地B區塊天然氣風險勘探開發協議，自我國實施“走出去”戰略10年來第一次正式登陸世界最大的油氣富集區——沙特阿拉伯。2005年5月，中石化集團國際石油勘探開發公司的全資子公司——中加石油公司與加拿大西年科能源公司組成合伙企業，共同開發位于阿爾伯達省東北部的北極之光油砂項目。這意味著中石化進軍海外油氣市場獲得階段性成果。

我國第三大石油天然氣集團——中國海洋石油有限公司（以下簡稱中海油）自2001年成功實施海外上市以來，開拓國際市場也成為其重要戰略之一。2002年1月出資6億美元收購西班牙雷普索爾公司在印尼的五大油田的部分權益，成為印尼最大的海上石油生產商。2002年10月中海油收購澳大利亞西北礁層天然氣項目的上游生產及儲量5.56%的權益。2003年1月亞洲權威金融雜志《亞洲貨幣》將中海油2002年的收購評為2002年度“最佳收購”。2003年3月，中海油和中石化先后宣布布分別以6.15億美元收購英國天然氣（BG）公司在哈薩克斯坦里海北部項日8.33%的權益，最終未能如愿。2005年6月，中海油對美國的第九大石油公司－優尼科(Unocal)提出185億美元的競購報價。中海油此舉主要是增加油氣儲備，保證企業的可持續發展，實現其成為亞洲領先的石油企業的愿望。雖然最終由于美國政府的壓力而退出競購，但這是迄今為止，涉及金額最大的一筆中國企業海外競購。

目前我國油企同海外油源的合作范圍已擴展到中亞俄羅斯、阿塞拜疆、哈薩克斯坦，東南亞印尼、緬甸，中東利比亞、伊朗、阿曼，非洲蘇丹以及澳洲澳大利亞，中南美洲委內瑞拉，北美加拿大等地。

可見中國三大石油公司都己在海外并購之路邁出了國門，奠定了國際化經營的基礎，并將海外并購納入了自身的戰略步驟中。尤其2005年以來，為了進一步降低國內石油供應的風險，彌補國內石油資源的不足，中國三大石油企業紛紛開始加快“走出去”的步伐，進軍海外的油氣市場。

為實現國家能源戰略必須進行海外并購

海外并購是中國石油公司實現國家能源戰略的重要途徑之一。中國石油天然氣資源量相對短缺，人均石油儲量排名世界第41位。我國對境外的石油資源，己形成相當程度的依賴關系。自1993年成為石油凈進口國，2004年原油進口量達到9000萬噸，預計2005原油進口量達到1.3億噸，2010年我國原油需求量約為3.2億噸，凈進口量達到1.26億噸。在此形勢下，我國的經濟發展不可避免地要受到國際石油形勢變化的影響。由于國際油價高漲，2004年我國多支出了40至80億美元。因此，中國石油公司進行海外油氣資源項目的并購活動是為國家爭取長期、穩定的境外油氣供應源的重要途徑之一。

海外并購是中國石油公司成為為跨國公司的必由之路。一個國家能否在激烈的國際競爭及國際分工中處于主動地位，在國際舞臺上擁有發言權，關鍵就取決于有沒有自己的具有國際競爭力的大企業集團。為了確保國家經濟發展的能源需求，中國的石油公司迫切需要加快培育和增強國際競爭力，迅速發展壯大為跨國石油公司。 而作為一種直接投資方式——海外油氣勘探業務的并購是中國石油公司國際化經營的重要手段。

中國石油企業實施國際并購活動應注意的問題

隨著國際石油市場風云變幻，世界各國特別是發達國家對石油資源的競爭將更趨激烈，中國油企海外并購的道路將不會是一帆風順的。目前三大石油巨頭都已相繼進入一系列政治敏感國家開拓業務，所面臨的政治干擾和風險也無形中增加了其業務開展的難度和成功率。

實施海外并購要審時度勢，認準方向，靈活應對

在全球范圍內選取資源、瞄準最具潛力的市場，這是中國石油公司海外并購的目標。對外并購要堅持優勢互補，揚長避短，強化主業。同時要細致深入地研究競爭對手，充分了解投資當地的產業政策和法律法規，真正做到知己知彼。三大公司在海外并購的實踐中還有很多具體操作的經驗和技巧需要學習和探索，不斷積累以靈活運用。

通過組織結構調整和機制改革提高自身實力，建立統一、有效的海外石油投資體系

企業運營方式上的轉型，必須建立在企業組織結構的成功轉型基礎上。美國社會反駁中海油并購的一個關鍵理由，是中海油的企業性質和企業組織架構。他們不認為來自東方的這個企業是一個純粹的商業企業：缺乏完善的公司治理結構，接受大量的政府補貼，沒有強硬的市場財務及信貸約束等等。中國企業發展越快，其組織結構的轉型越必須盡快發生。除了組織結構之外，中國企業已經逐步開始理解財務透明度和管理透明度的重要性及所帶來的價值。但是，這是建立真正受人尊敬的企業的開始階段。在中國油企紛紛進行海外整合并購的同時，管理治理上所暴露出來的問題是不能忽視的。作為國有企業的集團公司，在沒有嚴格的財務與經營業績監管的情況下，海外并購的效率有待提高。一方面通過機制改革，建立完善的現代企業制度，以一套按市場化規律運作的制度構架作保障；另一方面是通過結構調整、技術創新、業務整合等一系列措施提高企業競爭力。未來中國有必要將目前三大公司的海外業務進行整合，使之以一個統一的平臺參與全球油氣資源的重組與經營，提高競爭力，并提升具體項目的經濟效益。

目標企業的選擇要在分析外部投資環境的基礎上，以中亞和俄羅斯地區的石油公司為主，適當選擇一些發達國家的小型石油公司。

以中亞和俄羅斯地區的石油公司為主。這些地區的石油公司擁有的石油儲量較多，開采風險較低。同時，其經營管理水平和勘探開發的技術和設備相對落后，我國的設備和技術服務水平在這些地區有一定的優勢，并且我國和這些國家存在著良好的地緣政治關系。最近，中石油成功收購哈薩克斯坦石油公司就是很好的見證。

適當選擇一些發達國家的小型石油公司。在政治敏感國家收購大的石油公司，所面臨的政治干擾和風險會很大，2005年初中海油收購美國第九大石油公司優尼科公司未果就是很好的反面例子。而發達國家的有些小型石油公司經營管理和技術水平也較高，人工成本卻相對較高。如果兼并這樣的小型石油公司，正好可以發揮中國石油公司的人工成本優勢，同時，學習和利用其先進的管理機制和技術，可以帶來較大幅度的成本節約，取得經濟效益和規模效益。

作者為北京工商大學經濟學院研究生