行業價格戰發生的戰略內因與避免的可能性研究

哈佛學者Regina Fazion Maruca 2000年提出：“企業可通過兩種方式將產品賣出去，一個是一次性出售大量產品并獲取足夠的利潤，另一個是通過顧客的重復購買并進而形成購買的可持續。”哈佛學者在提出這一觀點時暗示了一次性將所有產品賣出去對企業而言并不現實，在我國企業更多的則是關注于顧客是否會重復購買。顧客能重復購買對很多企業的生存與發展來說無疑是決定性的，而重復購買的前提是企業能提供并滿足顧客當前所需的產品和服務并使之滿意。滿意度的提高增加了顧客再次消費的可能性，而且的確是有很多企業在向全體員工灌輸將顧客要求放到首位的理念，并要求將顧客視為企業活動的焦點。這些企業不僅要求員工將自己想象成顧客，還要將顧客帶入企業，傾聽他們的想法與意見，并要盡可能達成顧客化（Regina Fazion Maruca，2000）。

企業能否獲取足夠的利潤在很大程度上取決于消費者對產品的購買，而重復購買至關重要。就如Regina Fazion Maruca 2000所提出的，很多企業的確是通過這一戰略實現了顧客的重復購買，因此說顧客滿意度戰略對很多企業來說無疑是重要的。不過，單純提高顧客滿意度也會帶來消極結果。比如消費者很容易將由某種產品所獲得的特別好處表現出來傳遞給其他企業，這促使其他企業競相模仿。最后往往是一個行業中的那些旨在提高顧客滿意度的基本做法最終成為某一行業競爭的最低門檻。隨著競爭的深入，當一些企業再也無計可施的時候，就不得不考慮通過降低價格來爭取顧客，于是殘酷的價格戰就不可避免地發生了。

而在實際的觀察中我們會發現，顧客具有很大的不確定性。哪一家企業的產品更好，哪一家企業能提供更多的便利，顧客就會轉向誰。顧客看重的是實惠，他們總是期望企業能在相同的價位上提供更多的額外的東西，不過當企業在滿足顧客的這些額外的期待后想抬高一點點價格時，顧客又開始了猶豫，最后是顧客寧可不要那些額外的東西而只要低價格。一個被普遍接受的事實是，相當多的企業都不愿失去顧客，因此到了后來也只有通過低價格來爭取那本已有限的顧客了（王革非，中國企業22個病案及診斷，華夏出版社2003）。從這個視角看，單純提高顧客滿意度的做法并不是萬能的，滿意度的提高有一個度的問題，只能以提高到某一程度為最好，過之則不及，否則企業也就只有剩下降低價格來吸引顧客這么一種辦法了，業內的價格戰的避免就會變得非常艱難。

如果從產品的三個層次來看行業價格戰，就會發現行業價格戰發生的另一面。學者Levitt于80年代提出的產品層次理論對研究這一問題提供了指導性的幫助。Levitt對產品進行了細分，他認為大多數產品都可分為三個基本層次：核心產品、有形產品和附加產品，這可從一個更深的層面觸及行業價格戰發生的淵源。Levitt博士認為，產品的核心層能給顧客帶來了核心利益，比如冰箱的制冷功能；產品的有形層可為顧客帶來了他們所期待利益，比如很好的包裝與不錯的品牌；產品的附加層能為顧客帶來了連他們想都沒有想到的利益或驚喜，比如以舊換新或無條件退貨，而這種利益也許正滿足了消費者的潛在需求。因此，這種附加產品概念也可稱為潛在產品，它包含了一切能夠滿足顧客，吸引顧客并抓住顧客的要素。在Levitt的產品層次論中，有形產品與顧客所表現出來的需求相吻合，是顧客導向型戰略體系中的產品戰略，其存在的問題是顧客可以很明顯地將由這種需求所獲得的好處清楚地表達出來，甚至說給企業的競爭對手。最終往往是由于很多企業都能提供這種基本需求而導致競爭對手在價格上形成拉鋸戰。也就是說正是由于很多企業過于關注顧客在產品有形層面上的具體需求，而在不知不覺中陷入了價格戰的沼澤（王革非，中國企業22個病案及診斷，華夏出版社2003）。

產品的“附加層面”則強調去挖掘一個在當前產品中還沒有被注意到的地方。在這樣的情況下，競爭程度將取決于企業是否能夠提供超越于顧客自身所期待的那種需求（Levitt，80）。因此，市場導向型企業不僅需要滿足顧客所表現出的當前需求，還致力于尋找并滿足顧客潛在需求的產品附加層面的要素。附加產品所強調的顧客的潛在需求，是市場導向型企業能否建立競爭優勢的一個基礎（Levitt，80）。如果哪家企業能成功地開發出產品第三個層次的需求要素，這家企業就完全有可能避免行業價格戰。下面就以冰箱這樣的產品為例，對之進行層次劃分，來探討企業避免行業價格戰的某種可能性，見圖F-1：

當前的冰箱加工企業的競爭已經不僅局限于對冰箱產品第一個層次（產品的品質）上的競爭，還在第二個層面如品牌、購物環境、外型、包裝、環保以及節能等多個方面展開。然而，顧客卻能將在這個層面上所獲得的滿足感傳遞給其他冰箱制造企業，于是會有越來越多的企業開始競相模仿，當模仿達到一定程度，降價就不可避免。那么象冰箱這樣的產品的第三的層次的要素是什么？是以舊換新？是付款條件還是配套產品？總之，這個層面的要素之確定要與眾不同，要有不可思議的神奇之處，甚至被競爭對手認為是接近于無理和不可理解，而且不敢或不屑于模仿，因為他們不信這個層面的這些要素會有如此神奇的效果。

假如冰箱這種產品第三個層面的要素是"以舊換新"，那么消費者用舊冰箱換回新冰箱就成為一種可能。如果有哪一家企業真的能提出這樣的競爭策略并徹底執行，相信可在一個瞬間將大量的消費者吸引過來，相對于競爭對手而言是一種不戰而勝的戰略效果。那么結果會怎樣呢? 對企業而言，冰箱的確是賣出去了，可在以后的日里子，企業所做的一項重要工作就是不斷收回那些被退回的冰箱，然后再將剛剛生產出來的新冰箱無條件地免費提供給那些退回舊冰箱的消費者。在企業的庫存中舊的冰箱越來越多，企業的現金流入將越來越少。當然，任何企業都不愿意做這樣的事情。不過，如果企業在"以舊換新"的前面加上一個定語，比如，消費者在三個月內可以以舊換新，也許會出現另一種截然不同的結果。的確還是會有相當一部分顧客會將剛剛使用不到三個月的舊冰箱退回來以換新的，但也有很多顧客不會，畢竟剛剛使用三個月的冰箱還是好好的，何必還要當誤時間去換呢。于是，那些剛剛使用不久而又沒有出現問題的顧客是不會來換的，那些可換可不換的顧客可能也不會來換，而企業所傳播出去的卻是一個對產品品質有著十足信心的重要信息（王革非，中國企業22個病案及診斷，華夏出版社2003），這樣的企業將在激烈的行業價格戰中不戰而勝。也就是說即使不降價顧客也會購買，這就是企業將精力與資源鎖定在產品第三個層面上的要素的最大的戰略效果。

只要一個企業能夠真正識別出產品這第三個層面的核心要素，并有勇于承擔更大風險的心理，對走出行業價格戰的困擾將大有幫助（王革非，歐洲MBA濃縮讀本，清華大學出版社，2001）。不過，如何確定該層次的要素取決于一個企業的很多方面，比如，對產品的了解程度與研究程度，對所處的行業環境與競爭情況的理解。如果有哪一家企業能真正發現并識別出產品第三個層面的核心要素，那么這家企業將完全有可能避開行業價格戰之苦，因為這個層面的要素是不易被模仿的。從學術的視角來看這個問題，也可將對產品第三個層面要素的開發理解為市場導向戰略的一個核心，意味著這樣的企業是在從無到有地創造一個嶄新的市場，在這個嶄新的市場中有新的需求，這是一種主動創造需求的真正開始。

避免行業價格戰的方法有很多，產品差異化也好，控制產品的重要屬性也好等等這些都有其存在的道理。本文結合歐美學者多年之研究成果，從顧客滿意度與產品層次這兩個層面切入行業價格戰研究主題，探討了行業價格戰發生的戰略內因與避免的可行性。本文提還出這樣一個有待于企業界認真思考的問題：僅就產品本身而言，當所有企業的競爭都在圍繞產品的第一第二這兩個層面展開的時候，是否有必要認真考慮一下自身產品第三個層面的核心要素到底是什呢?

作者單位：北京服裝學院商學院