城市商業(yè)銀行的信息化戰(zhàn)略

方渝軍

中國城市商業(yè)銀行作為中國銀行業(yè)的“第三梯隊(duì)”，在國內(nèi)金融市場中的地位一直處于不尷不尬的境地，隨著金融改革的進(jìn)一步深化和WTO后金融市場的進(jìn)一步開放，城市商業(yè)銀行正面臨前所未有的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

近期，中國銀監(jiān)會(huì)副主席唐雙寧表示：“到2006年底，全國城市商業(yè)銀行必須達(dá)到銀監(jiān)會(huì)三項(xiàng)政策要求，對(duì)于實(shí)在難以救助的高風(fēng)險(xiǎn)城商行，要做好退市的準(zhǔn)備。”

這三項(xiàng)政策要求：到2006年底，絕大多數(shù)城商行資本充足率應(yīng)達(dá)到8%的監(jiān)管要求；80％以上的城商行要力爭建立起合理制衡的“三會(huì)制度”和有效運(yùn)行的決策、執(zhí)行、監(jiān)督與約束機(jī)制；所有城市商業(yè)銀行都要全面真實(shí)地向社會(huì)公眾披露信息，主動(dòng)接受社會(huì)監(jiān)督。

從監(jiān)管部門的強(qiáng)硬立場來看，對(duì)于總體實(shí)力普遍薄弱的城市商業(yè)銀行來說，三項(xiàng)政策就如同三道門檻，2006年底好比商業(yè)銀行的生死大限，如果缺乏有效的措施和辦法，將面臨被市場淘汰的殘酷局面。為此商業(yè)銀行的董事長和行長們不得不積極、認(rèn)真地思考，如何在短短的18個(gè)月里實(shí)施有效的“救市”。

“救市”的困惑與彷徨

中國城市商業(yè)銀行是在特殊歷史條件下形成的，基本上都由原來各地市的城市信用社改制而成，存在許多先天不足：資本金規(guī)模大都較小，資產(chǎn)質(zhì)量不高，技術(shù)水平、服務(wù)手段較落后，從業(yè)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)整體不高，企業(yè)品牌影響不大，經(jīng)營范圍受區(qū)域性限制等。歷史負(fù)擔(dān)和現(xiàn)實(shí)環(huán)境的雙重壓力嚴(yán)重地阻礙著城市商業(yè)銀行的發(fā)展。

城市商業(yè)銀行的區(qū)域性決定著其業(yè)務(wù)經(jīng)營受到狹小的地域限制，特別是在為跨區(qū)域的企業(yè)集團(tuán)提供金融服務(wù)時(shí)受到很大制約，從而最終影響了業(yè)務(wù)拓展。當(dāng)然，中國金融機(jī)構(gòu)對(duì)城商行的經(jīng)營范圍限制，在一定條件的前提下已有所松動(dòng)。

據(jù)業(yè)內(nèi)有關(guān)人士指出，目前大多數(shù)城市商業(yè)銀行都是照搬早期國有商業(yè)銀行的管理模式和業(yè)務(wù)體系，帳務(wù)信息分離、客戶信息分散，控制資產(chǎn)質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)管理的能力相對(duì)薄弱。

作為中國銀行業(yè)“第三梯隊(duì)”的城市商業(yè)銀行，越來越感受到國有銀行、外資銀行、股份制商業(yè)銀行等多方的壓力，同時(shí)也面臨中國銀監(jiān)會(huì)對(duì)城市商業(yè)銀行的“市場退出”機(jī)制的壓力，所以，城市商業(yè)銀行變革是肯定的。但是，如何變革？變革成什么模式？成為城市商業(yè)銀行所困惑與彷徨的問題。

企業(yè)戰(zhàn)略定位

縱觀中國城市商業(yè)銀行的發(fā)展，城市商業(yè)銀行的市場定位并不十分明確。盡管目前對(duì)城市商業(yè)銀行的市場定位主要體現(xiàn)在“立足地方經(jīng)濟(jì)、立足中小企業(yè)、立足城市居民”，但是，但是這種定位策略并不明顯，在任何一個(gè)定位市場上都缺乏明顯的競爭優(yōu)勢。從行業(yè)發(fā)展趨勢看，各商業(yè)銀行都在倡導(dǎo)以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的經(jīng)營理念，強(qiáng)化利用信息技術(shù)增強(qiáng)自身市場競爭力的思想。可以說，“立足地方經(jīng)濟(jì)、立足中小企業(yè)、立足城市居民”是對(duì)城市商業(yè)銀行粗放的市場定位，無法明確細(xì)分市場，無法清楚適合本地區(qū)和本銀行的市場策略，也就無法采取有效手段提高自身的市場競爭力。

全成本管理

城市商業(yè)銀行要立足市場，實(shí)現(xiàn)成本管理是必然的。但是，目前城市商業(yè)銀行的成本管理非常粗放，通常只核算到部門。核算的方法主要是將企業(yè)的全部成本、費(fèi)用公攤至利潤中心。

隨著市場競爭日趨激烈，利用成本控制和成本優(yōu)勢占領(lǐng)市場已成為包括城市商業(yè)銀行在內(nèi)的金融企業(yè)共同努力的方向，也就是說，全成本管理已成為金融企業(yè)十分關(guān)注的問題。

全成本管理是指成本管理不是簡單而靜態(tài)的成本核算，而是從不同角度，對(duì)各種成本進(jìn)行全方位考察，實(shí)行全過程控制。

根據(jù)目前城市商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)模式和管理方法，實(shí)現(xiàn)成本的全過程控制幾乎是不可能，那么，如何實(shí)現(xiàn)成本管理，其成本管理的精細(xì)度和準(zhǔn)確度是多少，恐怕是城市商業(yè)銀行的董事長和行長們目前十分關(guān)心的問題。

差異化服務(wù)

差異化服務(wù)不僅是目前國內(nèi)商業(yè)銀行積極發(fā)展的領(lǐng)域，也是國外商業(yè)銀行一直探索的的方面。對(duì)于城市商業(yè)銀行而言，如何借助當(dāng)?shù)刭Y源，為中小企業(yè)和市民開發(fā)一些我有人無的個(gè)性化、貼身關(guān)懷的產(chǎn)品服務(wù)，真正體現(xiàn)地方銀行、中小企業(yè)銀行和市民銀行的特色，是城市商業(yè)銀行的決策層苦苦思索的問題。

產(chǎn)品創(chuàng)新能力

產(chǎn)品創(chuàng)新一直是各商業(yè)銀行積極發(fā)展和研究的領(lǐng)域，但是由于諸多條件的限制，城市商業(yè)銀行對(duì)于產(chǎn)品創(chuàng)新往往力不從心。例如銀行卡業(yè)務(wù)：城市商業(yè)銀行由于網(wǎng)點(diǎn)有限，開發(fā)銀行卡業(yè)務(wù)的單位成本大，其成本效益比可想而知。為此，如何在有限的范圍內(nèi)，開發(fā)出具有競爭力的產(chǎn)品是城市商業(yè)銀行關(guān)注的問題，而如何提供快速反應(yīng)市場變化的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，如何開發(fā)出適應(yīng)當(dāng)?shù)厥忻瘛⑹苁忻裣矏鄣慕鹑谛庐a(chǎn)品，卻是城商行更為關(guān)注的問題。

風(fēng)險(xiǎn)控制管理

風(fēng)險(xiǎn)控制是城市商業(yè)銀行未來發(fā)展過程中的重中之重。由于城市商業(yè)銀行先天不足，在資產(chǎn)質(zhì)量上存在缺陷，一方面要消化先天帶來的不良資產(chǎn)，另一方面又要防范新的不良資產(chǎn)的產(chǎn)生。雖然人民銀行出臺(tái)了有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)控制管理的規(guī)定，但是，落實(shí)到具體實(shí)施和執(zhí)行時(shí)，仍然存在一些操作和控制的問題。如何在內(nèi)部經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作中實(shí)現(xiàn)有效的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制和手段，使風(fēng)險(xiǎn)控制管理體系化，讓每筆業(yè)務(wù)流程和流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)都具有可控性，是每個(gè)城市商業(yè)銀行近期必須解決的問題。

綜上所述，這些困惑與迷茫，如同某城市商業(yè)銀行的行長所說：目前國內(nèi)許多銀行都在實(shí)施數(shù)據(jù)大集中，城市商業(yè)銀行這種區(qū)域型銀行不存在此類問題。我們更關(guān)注數(shù)據(jù)大集中以后能夠解決什么，能夠給銀行帶來什么。如果沒有想清楚，數(shù)據(jù)大集中的作用將會(huì)大打折扣。數(shù)據(jù)大集中僅僅是技術(shù)實(shí)現(xiàn)問題，真正的目的是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，包括全成本管理、產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理、客戶關(guān)系管理等等。怎樣將它們有機(jī)地結(jié)合在一起是需要經(jīng)過科學(xué)論證和規(guī)劃的，遺憾的是目前國內(nèi)還沒有完全成功的案例可以參照、學(xué)習(xí)”。

城市商業(yè)銀行再造出路

當(dāng)然，從近期各城市商業(yè)銀行積極引資行動(dòng)可見，城市商業(yè)銀行在當(dāng)?shù)卣鲗?dǎo)下正在實(shí)施和醞釀重組改造、增資擴(kuò)股和資產(chǎn)置換，并積極引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，從而化解歷史風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化內(nèi)控能力，同時(shí)也在按照市場規(guī)則和自愿原則進(jìn)行聯(lián)合并購，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)和資源整合。

盡管城市商業(yè)銀行通過重組改造、聯(lián)合和積極引資是緩解自身壓力的有效手段，但是，這僅僅是“被動(dòng)”提升自身實(shí)力的一個(gè)方面。從戰(zhàn)略層面看，應(yīng)該涉及到IT技術(shù)、人才資源、金融創(chuàng)新、資產(chǎn)質(zhì)量、市場信譽(yù)等諸多因素，而IT技術(shù)的應(yīng)用卻是“主動(dòng)”提升城市商業(yè)銀行市場競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的關(guān)鍵手段，也是近期城市商業(yè)銀行渡過生死大限的有效手段。

利用IT技術(shù)打造業(yè)務(wù)新模式，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化的精品銀行；利用IT技術(shù)提升經(jīng)營管理水平，實(shí)現(xiàn)良性的公司治理機(jī)制；利用IT技術(shù)加強(qiáng)內(nèi)部控制能力，實(shí)現(xiàn)高標(biāo)準(zhǔn)的資產(chǎn)質(zhì)量；利用IT技術(shù)有效調(diào)配內(nèi)部資源，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的資源組合。

然而，城市商業(yè)銀行在建立初期，其信息化的發(fā)展具有一定共同性。城市商業(yè)銀行在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)上與四大國有商業(yè)銀行有很多雷同，現(xiàn)在絕大多數(shù)都是對(duì)公業(yè)務(wù)。而銀行的業(yè)務(wù)品種、服務(wù)品種和利潤來源卻決定著信息化的投入程度和方向。目前城市商業(yè)銀行由于區(qū)域化比較明顯，所以比較容易開發(fā)出適合當(dāng)?shù)乜蛻舻姆?wù)以及金融產(chǎn)品。普遍而言，過去城市商業(yè)銀行對(duì)IT技術(shù)的要求并不高，而且它們與大銀行不同的是，在問題的解決上要求立竿見影，出現(xiàn)什么問題就解決什么問題，有什么需求就開發(fā)什么。就好比頭疼治頭，腳痛治腳。

大多城商行是從最初的儲(chǔ)蓄、對(duì)公業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)核算、央行國債交易系統(tǒng)，到工資管理、央行信貸登記咨詢系統(tǒng)，以及后期的股權(quán)管理、電話銀行、儲(chǔ)蓄后督、印鑒比驗(yàn)、咨信評(píng)估等系統(tǒng)。也就是說，城市商業(yè)銀行是根據(jù)自身業(yè)務(wù)的發(fā)展需求，逐步經(jīng)歷了從業(yè)務(wù)操作電子化，到業(yè)務(wù)系統(tǒng)支持、管理系統(tǒng)支持和新產(chǎn)品開發(fā)的發(fā)展歷程。

盡管這在實(shí)際操作中也能夠解決一些實(shí)際問題，但是跟大多數(shù)銀行一樣，那往往會(huì)形成許多孤立的信息管理系統(tǒng)，雖然已經(jīng)積累了不少數(shù)據(jù)，但都是分散的，無法給決策層提供統(tǒng)一的數(shù)據(jù)，無法及時(shí)拿到報(bào)表，也不能給決策層提供及時(shí)的決策支持。

因此，城市商業(yè)銀行的再造，一方面不僅要有效利用IT技術(shù)手段提升自身的綜合競爭能力；另一方面，必須針對(duì)城市商業(yè)銀行各自不同的經(jīng)營特色與戰(zhàn)略定位，制定適合自己發(fā)展特色的信息化戰(zhàn)略，按照自己的思路進(jìn)行信息化規(guī)劃與建設(shè)。這也是是目前城市商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)“救市”的有效思路，也是城市商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)再造的有效策略。