做好“減法”才能做“加法”

張國華　張　鈞

“我就是這個命”，當上級把重組和領導由剝離了優質資產的三大企業重組而成的華龍旅游實業發展總公司的任務交下來的時候，當過兵的可文水笑著對身邊的人這樣說。他知道，他接手的這個企業是個優質資產不多、多數子公司虧損、不良資產和負債數千萬元、冗員眾多的“姥姥不疼，舅舅不愛”的企業。要把這樣的企業操持好，談何容易。可這樣的企業，他遇到了不止一個，各種各樣的難事他解決了很多，性格中的堅毅與頑強，思考中的縝密與周詳給了他攻堅的勇氣和智慧。

舉重若輕跨越難題

上世紀90年代初，北京首汽集團公司決定進一步改革企業結構，探索多元化經營，加快主體企業的發展。作為老國企，幾十萬平方米房屋的管理、工程建筑、職工子女幼兒園等一系列后勤問題成為改革的難題，解決不好就要拖改革的后腿。首汽成立了經營服務公司，把這些所謂后勤事業整合到一起，可文水承擔了這個任務，他立下軍令狀，要變花錢后勤為經營后勤，三年內集團撥付的員工的工資遞減60%，直至企業自負盈虧。他推行市場化物業管理，逐步取消各種計劃經濟時代留下的后勤功能，壓縮員工人數，開發新的經營項目，讓企業的后勤工作變了個樣，也改變了員工的后勤觀念，較早地在首汽集團解決了企業辦社會這個沉重的負擔。在首汽集團副總經理任職，他負責領導房地產開發，攻克了土地資源、資金籌措等一道道難關，實現了從合作開發到自主開發的跨越。出任華龍旅游實業發展總公司總經理后，面對這樣一個由剝離資產組成的歷史包袱沉重的特殊企業，他一點也沒有退縮，只用了不到一年的時間就讓企業變了個樣。

打造出一個新華龍

華龍旅游實業發展總公司是由北京首汽集團公司、北京市祥泰旅游實業發展公司和華龍旅游實業發展總公司3家企業合并重組，于2003年6月18日揭牌成立的新公司。雖說是由3家公司組成，但公司的業務主體仍是原北京首汽集團的。說起北京首汽集團，很多人都知道，那是一家很有名的、以汽車運營服務為主體的企業，曾擁有汽車公司、修理公司、油料公司等30多家直屬企業，員工近萬名，汽車數千輛。2000年，首汽集團與北京市另一家知名汽車企業北京市旅游汽車公司重組，將優質資產剝離劃入首汽集團設立并控股的首汽實業股份有限公司，對其增資擴股后又將該公司剝離出首汽主體，將其他一些與汽車業不直接相關的企業留在首汽集團。2003年首汽集團再與被剝離了優質資產的華龍公司和祥泰公司重組。3個缺乏優質資產的企業重組到一起，問題之多，困難之大可想而知。對此，可文水十分清楚，用他的話說就是新華龍是由“三國四方”組成，企業關系復雜，公司是“四多一少”，即虧損企業多（公司五分之四的企業虧損）、富余人員多（公司可安排的崗位只有700個，而人員確有1000多，機構臃腫，人浮于事）、不良資產多（虧損、負債數千萬元）、歷史遺留問題多、現金流量少。這么個1000多人、擁有60多個獨立法人實體的企業，日現金流只有區區幾十萬元。公司面臨著巨大的生存危機。

困難沒有嚇倒可文水，他帶領領導班子和員工開始了一場改造華龍的攻堅戰。

首先是解決四多問題。揭牌后可文水組成專業團隊，制定政策，設計方案，立即開始對四多的清理。他帶領領導班子深入各企業，實地調查、分析現狀，為確定改革方案打下了基礎。經過近半年的艱苦努力，公司通過并、破、關、停、裁等手段，解決四多問題取得了很大進展，直屬企業由重組時的19個減為12個，虧損企業關、停30多個，裁減冗員300多人，總部人員由60多人壓縮為30多人，公司中層管理人員減掉了28個。到2004年年初，揭牌時提出的清理目標已全部實現。新華龍以房地產開發為主業，房地產業、物業服務和汽車服務業三大業態的架構已經形成，歷史遺留的資產關系和企業隸屬關系的整頓也取得了明顯進展，公司的產權和資產結構得到改善，企業出現了發展的良好勢頭。

戰略攻堅峰回路轉

在解決“一少”的問題上，可文水傾注了更大的精力。他采取了四個戰略。

一是加大房地產業開發力度，加快房地產項目籌劃，努力形成房地產業滾動開發態勢。揭牌后的半年，他帶領領導班子和房地產公司考查了十幾個房地產項目，成功實現了“華龍美樹”商品住宅工程的開發并取得了另外兩個項目的開發權。

二是盤活存量，開發利用現有房地產資源，努力實現收益。他設立了開發部，專門負責銷售管理公司擁有的寫字樓、庫房、門面房等物業，使公司的這些資源得到了開發，每年產生數百萬元的收入。

三是以市場為導向，捕捉發展機遇，進軍房屋經濟領域。居民收入增長，改善住房條件，不動產投資及拆遷臨居增長等信息使可文水意識到，房屋經紀市場將有良好發展前景。而且，華龍公司管理著60多萬平方米的住宅物業，也形成了公司特有的資源優勢。于是，在新華龍揭牌1年后的2004年6月18日，華龍經紀公司隆重揭牌。一年多來，這個新公司憑借資源和誠信優勢已成長為全國百強經紀公司之一，在市場中形成了一定的影響力。

四是大力推進子公司和控股公司的改革，提高市場競爭力，改善經營狀況。華龍公司企業眾多，但真正效益好的確少，多數企業是勉強維持，雖不虧損，也不能為總公司做多少貢獻，并且存在很大的經營風險，市場地位十分脆弱。為了解決這一問題，可文水指定一名副總經理牽頭組成一個小組，分不同行業、不同企業進行環境、企業現狀、優劣勢的調研和分析，并在此基礎上設計出公司的三年發展規劃和每個企業的個性化解決方案。根本思路是通過企業機制的改革和業務的調整，避開劣勢，擴大優勢，發展強勢。比如，根據飯店裝飾業市場化程度低，競爭不規范的情況，提出了利用公司的裝飾企業技術力量強、裝飾品質高、設計理念新的優勢，開發中高端家裝市場的方案，力爭使家裝業務逐步成為主體。根據公司倉儲業只有庫房出租，沒有物流資源的現狀提出了引進戰略投資者，開發物流市場的方案。目前，飯店裝飾業已成功進入家裝市場，倉儲企業也初步引進了物流理念和運行模式。

三年規劃的實施明確了公司的發展方向，調動了全體員工的積極性，為新華龍注入了強大的發展動力。公司的知名企業、北京市星級駕校首豐駕校的年利潤猛增了一倍。

“辦法總比困難多”，這是可文水常掛在嘴邊的一句話。經過兩年的努力，華龍實業已從重組時困難重重、問題成堆的窘境中走了出來，“四多”問題沒有了，公司經營步入了良性循環。目前，華龍實業已成為一個總資產近10億元，擁有全資直屬和控股企業12個，參股于9家企業，經營領域涉及十幾個行業，主要劃分為房地產業、物業、汽車服務業三個業態，以房地產開發為主業，并涉及一、二手房銷售、飯店、住宅裝修裝飾、物業管理、物流配送、車用暖風機制造、駕駛員培訓、職業技能鑒定、汽車銷售及維修、影視文化商品籌劃、拍攝和銷售等領域，具有卓越的房地產開發能力和提供多項產品與服務能力的企業。

干實事才能干成事

可文水為人坦誠，最忌虛假和空談，最煩那些虛話假話彎彎繞，不能干實事的人。他認為，“事”是到達目標的距離，你干成一件事就離目標近一步，不干事，目標永遠達不到。他的座右銘就是“用減法干活”，就是干成一件事少一件事，干事要實，不要花架子復雜化，這種風格體現在他工作的方方面面。

企業剛重組時，很多人說這是一個筐，裝了些沒人愿意要又扔不得的東西，在干部大會上，可文水沒講理論，沒講重組的意義和必要性，他只講了如何調整資產、如何分流人員，如何降低成本等8件實事。告訴大家，我們要用這些辦法把筐變成一個聚寶盆。為了把事抓實，他件件事落實到責任人，還明確了督察、督辦組，自己隨時抽查，這些方法非常有效的使工作落實到了實處。他盡量壓縮會議時間，不開虛會，開會必講事。他甚至改革會議形式，數會合一，決不浪費一點時間。去年，駕校改革提上日程，為了準確掌握駕校業的信息，設計出最符合市場，符合企業實際的改革方案，他親自帶隊走訪了北京東西南北十幾所駕校。這樣一種干實事作風深刻影響了領導班子和整個公司；在華龍，聽不到浮夸和空泛的議論，見不到游手好閑的人，全公司形成了一種忠于職守、實干有為的干事文化，積蓄了可不敗于自我的道德力量。

在可文水的辦公室里，掛著一幅筆力鋼勁、字體厚重的字：“忠誠”。那是一個著名書法家給他寫的，這兩個字準確的反映了可文水對工作、對朋友、對同事和做人的態度。忠誠讓他投入，給了他力量和頑強。靠著這，他把企業帶出了谷底。現在華龍實業正在爬坡，國有獨資企業正在策劃改制，房地產業正在規劃向旅游地產進軍，開辟地產開發的新領域和新理念。公司在“以人為本、誠信為先、創新為源”宗旨指導下正扎扎實實地貫徹三年規劃，一步一步地向資本結構多元、核心競爭力強大、品牌特征突出、可持續發展能力良好的目標邁進！