愛浪音響的鼎盛與式微

劉步塵　瞿章文

“選擇了風雨兼程又何懼酷暑寒冬；嘗盡冷暖滋味怎能不熱血沸騰;四海我的情懷，五洲在我胸中；不悔一生拼搏，笑傲存在心中……”這首充滿激情的企業之歌無疑是愛浪創始人楊煉的夫子自道。

1996年，楊煉從成都南下廣州，與黃文輯風云際會，一起開啟了CAV在中國音響行業的霸業。1999年楊、黃分道揚鑣，楊煉出走CAV創辦愛浪，并在其后兩年內采取多品牌策略孵化出涵蓋愛浪、威萊、山水、麗尊、威發、雅佳、微美等7大音響品牌的美加集團，其發展勢頭之迅猛、聲勢之顯赫，一時無倆。中國音響市場呈CAV、愛浪雙雄并峙之局面，直至2004年音響行業陷入低迷，愛浪盛極而衰，開始走下坡路。

回顧愛浪短短幾年的發展史，其中折射了很多中國企業在快速成長過程中遇到的典型問題，仔細剖析，或許會給后來者一些啟示。

創新盈利模式——以特許專賣連鎖模式顛覆市場格局

無線電專業出身的楊煉不僅掌握豐富的專業知識，而且擁有非凡的市場意識。

1996年，楊煉賣掉老家的房子，抱著自己鼓搗的一臺功放器，以背水一戰的決心南下廣州，挨個找當時音響市場的大佬飛樂、先驅、索普等，大談特談他做音響的奇特思路：搞特許專賣連鎖，在全國各地主要的商場、商業街開連鎖專賣店，導入CIS系統，統一形象，像麥當勞一樣賣音響！楊煉的想法引來陣陣嘲笑：音響能那樣賣的么？笑話！其時，音響行業主流的渠道模式是眾多品牌雜處一室，大小音箱、功放堆放在一起，毫無產品陳列概念，廠家、商家也根本不必做什么營銷，即便如此，由于市場需求旺盛，音響市場依然是做得風生水起。

在這樣的背景下，楊煉被冷落也就沒有什么可奇怪的。市場環境那么好，除非有大魄力與非凡眼光，大部分人不可能主動變革以求決勝于未來。蕓蕓眾生中有此眼光、魄力者終究是少數，因此楊煉一直吃閉門羹，直到碰到黃文輯。

其時，黃文輯在番禺有一間瀕臨破產的小廠，當他聽到楊煉“像麥當勞一樣賣音響”的理念時，想必有過眼前一亮的喜悅，但更多的，恐怕還是兩個人死馬要當活馬醫的無奈。于是，兩個人的手握在了一起，CAV就此誕生了。

1997年，中國音響行業進行了新一輪渠道創新，專賣店操作體系被引進音響行業。深圳的梁賢康、梁賢鋒兄弟成為CAV的第一個經銷商，他們在華強北開出了CAV全國第一家專賣店。以此為試驗田，楊煉摸索出一套專賣店運營的具體操作模式，包括專賣店建設、產品包裝、產品陳列、終端賣手的培訓、終端物料的規范設計……形成了一整套極具操作性的體系，以其規范化、標準化和流程化而具備了大規模快速復制的可能。

與此同時，以后對CAV發展起到重要作用的關鍵人物仇錫洪、高宏、易華紅等相繼加盟，CAV起錨揚帆，蓄勢待發！

一個創新的盈利模式往往能改變一個市場的格局。

當CAV在全國一個店一個店排兵布陣的時候，當時的行業大佬對此不屑一顧，他們就像泡在慢慢加熱的水里的青蛙一樣毫無覺察。然而，兩年時間不到，CAV羽翼豐滿，終成大器，而先前的行業大佬也已風光不再！

創新發展模式——以多品牌策略獲得超常發展

1999年，楊煉與黃文輯分道揚鑣，另立山頭，拉梁氏兄弟、仇錫洪等創辦愛浪。他們在廣州中信廣場一擲萬金，租下整層辦公室，旋即在全國媒體上打出“讓DTS普及中國”的口號，展開大規模招商。梁氏家族成員紛紛北上，上海、江蘇、浙江、天津、北京……在全國各地到處布點開店，與CAV短兵相接，白刃肉搏，有CAV的地方必要有愛浪。那時，愛浪的專賣店數量飛一樣飆升：200家，300家，500家，800家，1000家……在全國范圍內迅速完成了渠道搭建。愛浪宣布，要在中山打造亞洲至大規模的音響生產基地。生產基地落成之日，愛浪召開了全國經銷商千人誓師大會，并宣布斥巨資邀請如日中天的謝霆鋒為形象代言人……令人目不暇接的動作，使愛浪狂飆突進，聲勢一度壓過CAV。

但楊煉的目光并沒有就此打住，他還有更加宏大的計劃：以愛浪為起點，像“吸星大法”一樣最大限度地吸納社會資源，打造一個稱雄全球的音響王國。楊煉的“吸星大法”就是多品牌戰略：推出一個又一個新品牌，每推一個新品牌，就在全國進行新一輪招商，圈住一批經銷商資源，在全國復制一批專賣店。隨著一個又一個新品牌的推出，楊煉的美加集團也就跟著壯大。這個辦法比起單個品牌的穩扎穩打、慢慢積累要快得多。

楊煉首先請來了華帝原總經理姚吉慶，創辦威萊品牌，開始試水多品牌發展戰略。CAV、愛浪都盤踞在中高端，而威萊則是以低價切入低端市場。威萊幾乎是切進了一片空白市場，立刻贏得了廣大經銷商的歡迎，發展極其迅猛，對愛浪形成了極大支持。

首戰告捷，楊煉深受鼓舞，迅速拿下日本山水商標的使用權，讓仇錫洪負責山水品牌的市場推廣，結果也是大獲成功。

隨著麗尊、威發、雅佳、微美等品牌的相繼推出，美加集團一時風光無限。昔日的兄弟今日的仇敵再也坐不住了，也開始走多品牌發展路線，相繼推出CAV AUDIO、音樂之聲、名賽、尊威、美越等品牌，中國音響市場一時熱鬧非凡。

在中國市場上，很多行業存在著裂變式、爆發式、跳躍式發展機遇，很多行業都是品牌處女地。企業可以靠產品、靠營銷、靠服務慢慢積累品牌美譽度，像滾雪球一樣慢慢發展。然而，當你慢慢滾雪球的時候，別人已經在跳躍式發展了！愛浪無疑就是一個典型案例。

不能持續創新，愛浪盛極而衰

在CAV、愛浪的示范作用下，君悅、惠威、天龍、獅龍、香武仕等也意識到特許連鎖專賣模式的優越性，迅速跟進。一時間，特許專賣連鎖成為中國音響行業的主流渠道模式，中國城市最繁華的商業街、最主要的商場，到處都有高檔音響專賣店。例如廣州洛溪新城一條200米長的步行街高峰時就有7家音響專賣店！中國音響市場進入繁華盛世，同時也空前擁擠起來。

專賣連鎖這一運營模式相對于音響行業以前的傳統分銷模式，其對終端的掌控力度大大加強，終端形象得以提升，具有相當大的先進性和優越性。這種操作模式經愛浪等企業的強化，其概念包裝、產品設計、產品組合、店面陳列設計、賣點提煉、營銷培訓、廣告設計與發布、定價等幾十個操作細節，均發展到完美地步。

但是，隨著現代連鎖渠道的崛起，以及成本的不斷遞增，專賣店模式終于顯現出疲態。換言之，專賣連鎖模式已經碰到了成長的天花板，難以支撐音響行業新一輪發展的需要。在中國，一個音響品牌專賣店發展到1500家，銷售額達到4～5億元，已經很難繼續突破。

特許專賣連鎖有其先天不足，能夠形成點與線的覆蓋，而難以形成面的覆蓋。一個市場總體容量的擴大，要求在市場中形成一種面的覆蓋，這一點恰恰是專賣店做不到的。

特別是當大家都采用特許專賣連鎖模式的時候，領先者、創新者的優勢就被抵消了，競爭優勢轉化為競爭均勢，領先者、創新者日子就不會像以前那么好過了。

而且，當大家一窩蜂開專賣店的時候，成本必然被哄抬起來。比如愛浪剛起步的時候，進國美等只要讓出幾個點、十來個點的毛利就可以進去。但是到了2002年，要進國美，先要扣掉二十幾個點，再加幾個點的增值稅，還有不定期的廣告費、節慶贊助費，左加右加，三十幾個點就這樣填了進去。渠道成本增高極大地吞噬了行業利潤，很多品牌不堪重負，漸漸退市。

營銷模式同質化，產品同質化，競爭手段同質化……中國音響行業專賣店終端制勝時代已經過去。

在變化的大背景下，曾經英氣勃發的愛浪反應遲鈍，步履蹣跚。面對緊追不舍的對手，愛浪束手無策，甚至在最基礎的產品研發和市場推廣上也是無所作為；同時，由于分心于新品牌的包裝和推廣，難以形成品牌合力，多品牌的關系又沒有處理好，結果導致品牌定位重疊，自己跟自己打架，市場份額急劇萎縮，無可挽回地走上了下坡路。

愛浪的成功更多的是一種營銷上的成功，一種渠道模式的成功。其成功之處在于以連鎖專賣模式從陳舊的分銷體系手中搶奪市場份額。但是這種做法對整個行業市場培育的貢獻并不大，所以，我們看到的更多的是一個存量市場各品牌之間的爭奪，而不是一個增量市場的成長。最后，當大家都用同一種方法一涌而上的時候，其中的每一個個體分到的份額必然會減少。

要打破這一局面需要全新的方法。遺憾的是，楊煉的第一板斧用特許專賣連鎖革了當時行業大佬的命，第二板斧是用多品牌策略迅速吸納了盡可能多的社會資源強健了其自身，但是當大家對其“群起而攻之”，他卻沒能使出石破天驚的第三板斧。

其實，這不只是愛浪的問題，而是一個行業性問題：市場進步了，行業進步了，但企業的運營模式卻沒有跟著進步，而是滯后于市場的發展，整個行業因此而陷入困境之中。企業的運營模式能否與市場的發展保持同步，能否實現盈利模式的不斷創新，無疑考驗著音響企業的集體智慧。

商戰的硝煙散去，驀然回首，黃文輯與他的CAV仍站在中國音響行業的頂峰，楊煉和他的愛浪則經歷了一場“其興也勃焉，其敗也忽焉”的輪回，雖然用“敗”字形容愛浪并不確切。如今，當年與楊煉一起打天下的梁賢康、仇錫洪、易華紅等也都開宗立派，另立山頭，愛浪的輝煌畢竟已成往事。