多元化經營悖論及解讀

鄔國梅

一、多元化經營悖論

改革開放以來，我國企業尤其是已具備相當規模的大企業，在尋求企業擴張方式時，較多地采用了多元化擴張，該方式甚至于已發展成為我國大企業的主流擴張方式。這種現象在上市公司中表現得更加突出。我國上市公司大多是由原國有企業改制而成，在投資行為上還沒有擺脫原國有企業利用國有銀行資金進行投資擴張的“投資饑渴癥”的影響，在資金來源改變為證券市場融資后，大部分企業仍沿襲原來的投資模式，進行大規模的過度投資行為。上市公司為擴大企業規模，把募集資金投資于企業不熟悉的與主營業務不相關的領域。由于我國許多企業實施多元化經營的失敗，引發了一場關于企業發展是應以多元化戰略為好還是應以專業化戰略為好的論戰。事實上，多元化經營作為一種企業擴張方式，從其誕生之日起就引發了諸多爭論，迄今為止，也沒有形成實質性的共識。采用多元化經營戰略的一個重要理論依據是投資組合理論。該理論認為，負相關多元化能夠降低企業經營風險，穩定企業的經營績效。但是，大量的研究與事實已證明，實施正相關多元化經營企業的經營績效要優于實施負相關多元化經營的企業，專注在單一產業內發展的企業的經營績效也優于涉及多產業經營的企業。這一理論與實踐之間的差異成為困擾企業的“多元化經營悖論”。本文試圖通過分析“多元化經營悖論”的內涵，探討多元化經營利弊的所在，進而為多元化經營正名。

二、多元化經營的利之所在

１、規避經營風險，穩定企業收益。隨著世界經濟的一體化發展，國際間競爭越來越激烈，新企業的進入或大公司的并購都會產生新的競爭對手，原有對手的發展也會使企業處于不利地位，可以說企業經常面臨著經營風險。如果企業處于某一特定產業，尤其是生產單一產品，就會面臨巨大的風險。即使社會經濟環境有利于企業發展，企業在原有產品進入成熟期后，如果沒有持續更新產品，也會面臨淘汰的危險。因此，許多企業往往會在原有產品生命周期即將進入成熟期時，調整產業結構和經營結構，向新的產業和領域開拓，以便于在老產品被淘汰而陷入結構性不景氣時有一定的退路。同時，各行各業的投資收益率不同，部分產業之間甚至有此消彼長的關系，因此，企業在主業不景氣時投資于其他收益率高的產業，可以達到以輔養主的效果，增強企業的適應性與穩定性，并為原產業的發展積累資金提供條件。

２、降低交易成本。企業經營所需的各種信息與資源一般分散在各個不同企業中，企業的發展必然離不開其它企業的有意或無意的支持。這種與外界千絲萬縷的聯系，也使得企業要受制于其它企業。由于交易成本、市場不確定以及締約各方有限理性的存在，使得締約各方簽訂的契約具有不完全性，往往存在一些情況需要在契約中用未明確的規則來解決沖突。如果企業的外部關聯企業違約，將會給企業的經營帶來巨大的影響。而且在市場發育不完善的狀況下，企業很難對其它企業的違約進行約束，即使能通過第三方（如法院）強制要求其它企業執行契約的約定，也可能會因交易成本高昂而主動放棄追究其違約責任的權利。從這個角度來說，多元化就可有效降低交易成本。原因在于，與單一經營企業相比，多元化經營企業相當于將原來多個單一化經營企業的經營活動組合在一個企業內進行，從而使外部交易內部化，既避免了違約風險，降低了交易成本，又可以充分利用企業共有資源，減少了因不確定性因素而可能帶來的損失。

３、提高資源配置效率。經濟發展到一定階段后，資金和信息作為企業經營的重要生產要素，顯得越發有價值。當外部潛在投資者與公司之間的信息不對稱程度較高時，企業可能會因為無法按照合理的成本籌集到足夠的資金而不得不放棄一些有價值的投資項目，從而致使投資不足。這時，多元化經營就凸顯優勢。一方面，多元化經營本身就可以向市場傳遞一種信號，因為作為一種企業擴張主要方式的多元化經營，意味著企業有著不俗的經濟實力和良好的發展潛力，從而有利于企業實現外源融資。另一方面，多元化經營通過企業內部產生的現金流量的集中而形成了一個內部資本市場，從而可以部分地解決投資不足的問題，實現資源的最優配置（如Ｗｉｌｌｉａｍｓｏｎ，１９７５）。Ｓｔｅｉｎ（１９９７）進一步指出，多元化經營企業可以采用單一經營企業無法采用的方式為贏者投資而放棄失敗的部門，從而增進企業效率。

４、產生協同利益。多元化經營可以把技術上相似的不同業務聯合起來，取得較多的收益，而相似原材料、設備等的聯合則可以提高企業在采購時的談判力，取得相應的數量折扣，從而降低外部交易費用與采購成本。同時，多元化經營促使企業不斷開發新產品，使企業因產品的領先地位與獨特性而保持競爭優勢，以質量、信譽取勝而使利潤大幅增長。一旦企業取得這種市場地位，就會對那些想進入該產業的潛在競爭者造成壓力和威懾，從而減輕了企業的競爭壓力，有利于保持所在產業與市場結構的相對穩定。而且，在企業發展到一定規模后，可以利用企業的信譽和產品的知名度，在進一步分析市場結構的基礎上，開拓新的業務領域，形成并提供可滿足不同層次需求的系列產品和勞務，使顧客對企業產品的依賴性提高，進而在此基礎上開拓新的業務，使企業步入一個良性發展的軌道。

三、多元化經營的弊端

１、非效率投資。在企業的資源配置過程中，存在著各部門為爭奪資源以取得私人收益的尋租活動。因此，雖然內部資本市場為企業創造了較多可供使用的資金，但仍然無法滿足企業各部門的資金需求，資金依然是一種稀缺的經濟資源。一般情況下，分部經理擁有關于投資項目的投資額、發展前景、未來收益狀況等信息，而公司高層不知道。因此，公司的投資決策在一定程度上受到分部經理的影響。如果分部經理花費大量的時間和努力來影響公司高層的決策行為，公司高層會在資本預算時偏離最優決策點（Ｍｅｙｅｒ，Ｍｉｌｇｒｏｍ ａｎｄ Ｒｏｂｅｒｔｓ，１９９２）。原因在于，分部的實力越差（如生產效率低下、控制的資金較少），其經理尋租的成本就越低，就越可能尋租，對公司高層的影響就越大，而實力較強分部的經理由于尋租成本較高，尋租的可能性就越小，對公司高層的影響就越小，從而使公司高管層的決策不能最優。由于分部的生產效率越低，分部經理尋租的可能性就越大，企業要買斷其尋租的代價就越高，對資源配置的影響也就越大（Ｓｃｈａｒｆｓｔｅｉｎ ａｎｄ Ｓｔｅｉｎ，２０００）。Ｒａｊａｎ，Ｓｅｒｖａｅｓ ａｎｄ Ｚｉｎｇａｌｅｓ（２０００）分析了需要各分部協作的情況。如果企業的生產需要各分部的協同努力，為激勵分部經理之間采取合作行為，公司高層就要以較平等的資本預算來減少各分部經理自利與尋租行為的發生，從而給實力較差的分部以較多的資本預算。

２、增加代理成本。從所有者的角度分析，企業并沒有多元化的理由。即使是在不完善的資本市場上，股東也可以自主選擇最有利的資產組合來降低投資風險，因此，與其說多元化的目的是分散企業風險，不如說是公司高層為降低其“在位風險”而實施的一種策略。Ｂｅｒｇｅｒ ａｎｄ Ｏｆｅｋ（１９９５）從管理保護（ｍａｎａｇｅｒｉａｌ ｅｎｔｒｅｃｈｍｅｎｔ）理論出發解釋了企業為什么會進行多元化和過度的擴張。管理保護是指經理不受公司治理和控制機制約束的狀況。該理論認為，通過進行“經理投資”（即那些與經理所擁有的技能相匹配的投資活動），可以增加經理與董事會討價還價的能力。一旦經理在企業中的談判地位增強，就會導致管理低效率，進而損害股東利益。

３、管理難度增大。隨著企業多元化戰略的推進，企業生產的產品種類增加，大大提高了管理難度。首先，不同產品所依賴的技術基礎不同，不僅要求企業掌握多種技術，還要求同時考慮多種技術的更新換代和發展問題，使組織所需的技術復雜化，決策的不確定性加大。其次，不同產品面臨不同市場，不同市場的差異可能較大，這使市場決策難度增加。再者，多元化經營往往意味著企業規模擴大、經營地域分散、經營單位和部門增多，使管理層次增加，分權管理成為必然。在分權制企業中，企業最快決策者與部門管理者之間存在著信息不對稱，由此有信息不對稱成本產生。最后，相對于單一產品的經營，多產品生產經營的組織管理上作更復雜。綜合管理者更應從全局出發，從戰略高度把握企業的發展，因而，對其自身素質提出了更高的要求。

４、造成資源分散，難以形成特色經營。多元化企業總體規?？赡茌^大，但很難在每一個經營領域都能實現規模經濟，從而影響企業的經濟效益。如果企業涉及的經營領域過多，就必然要在資源配置時面對部分產業投資不足的難題，有時難免會捉襟見肘。因此，企業在實施多元化戰略時，必須充分考慮資源的限制，不宜把戰線拉得過長。同時，多元化經營也難以形成特色經營，而世界上最成功的企業，無不以特色著稱。比如，寶潔公司的經營范圍僅限于清潔和婦女用品，發展了上百年的可口可樂也僅僅是經營飲料，而吉列幾乎是剃須刀的代名詞，等等，不一而足。為什么這些財力雄厚的公司不把自己的經營范圍拓寬一些呢？原因在于，過分追求多元化會導致特色的喪失，而特色恰恰是這些企業數十年乃至上百年苦心經營的結果，是極為寶貴的經濟資源。

四、理性的分析與選擇

既要肯定多元化的利益，又要正視多元化的弊端。多元化經營本身是中性的，企業是否要多元化，其決策依據是多元化是否能提高企業的經濟效益、是否能增強企業的競爭力。根據競爭力理論，企業的經營風險與經營效益主要取決于企業競爭力，特別是企業核心競爭力。企業核心競爭力是指企業競爭力中那些最基本的、最活躍的、最能保持企業長期穩定的競爭優勢，并獲得穩定的超額利潤的競爭力。它具有一定的層次結構，可以用五個維度來描述，即企業戰略管理能力、企業核心制造能力、企業核心技術能力、企業核心營銷能力和企業組織界面管理能力。企業核心競爭力在企業的多元化經營戰略中占據著不可缺少的核心地位，是企業多元化經營戰略的靈魂。因此，企業進行多元化經營時，應以核心競爭力為依據，以核心競爭力去選擇多元化經營的領域，應更多地考慮自己的資源、能力和專長，在自己擁有一定優勢的領域附近經營，而不是簡單地擴大規模。