論集團公司財務監控體系的完善

部　帆

隨著經濟全球化和中國對外開放程度不斷加深，越來越多的中國企業構建了以產權為主要紐帶、母子公司體制為基本結構的集團公司組織模式，以實現規模經濟，提高企業的競爭力。集團公司與子公司的基本關系是資產紐帶關系。集團公司與子公司都是企業法人，都具有自主經營、自負盈虧的法律主體地位，但集團公司擁有對全資子公司的全部股權和表決權，對控股子公司擁有一定比例的股份和表決權，能對子公司的經營決策實施控制。所以，母子公司的經濟關系不同于一般意義上的法人主體之間的經濟關系，也不是一般行政的上下級關系。從法人地位上說是平等的，但產權關系上是不平等的，是控制和被控制關系。為此，集團公司必須以資產產權為紐帶，對子公司實行財務監控管理。

近年來，我國許多企業在建設企業集團方面取得了一些成績，但在集團公司財務監控體系方面仍存在一些亟待解決的問題。對此本文擬從以下幾個方面著手，討論集團公司財務監控體系的完善，希望能對集團公司的改革和發展有所裨益。

一、我國集團公司財務監控體系存在的主要問題

(一)單純的集權與分權控制模式。單純集權式的財務控制體系由于權力的高度集中與相應承擔的經濟責任不易均衡，容易挫傷下屬單位的積極性。單純分權式的財務控制體系由于權力的下放，財權分散，各子公司大都著眼于本位利益安排財務活動，缺乏全局觀念和整體意識，容易導致資金管理分散，加大資金成本，導致費用失控、利潤分配無序。

(二)產權控制不到位，股權結構單一。“產權——資本”控制是最為有效、景為根本的財務控制，股本結構是影響產權控制效率的主要因素。我國很多大型國有企業不是市場機制的產物，財務控制上普遍存在產權控制不到位、股權結構單一的問題。

(三)財務監控不完善，財務政策缺乏一體性。集團公司需要有完善的控制機制和政策。我國很多企業沒有建立起貫穿母子公司的財務監控機制，監管不到位，監督力度不足；母公司不能從整體發展的戰略高度統一安排公司的投融資活動，弱化了集團整體優勢。

(四)職責不清晰，管理鏈條長。依托于計劃行政體制的企業組織結構，層級多，職責不清，影響了財務控制的效果。

(五)缺乏相應激勵機制。激勵機制是解決“委托—代理”問題、完善財務控制的必要手段，但我國很多企業激勵機制很不完善，經營者的利益沒有與企業利益、員工利益掛上鉤。

二、亮普集團公司財務監控體系的措施

針對上述問題，筆者認為應以現代企業度為原則建立集權與分權相結合的集團公司財務監控體系。既要有利于強化集團公司對于公司的財務監控，保證集團的整體利益；又要有利于調動子公司的積極性。具體可采取下列措施：

(一)運用資本、資產重組實現財務戰略控制

集團母子公司財務控制系統，必須以母子公司間的產權和資本關系為紐帶。我國現在多數企業集團的集團公司與子公司之間沒有產權關系，只有行政隸屬關系，或以資金、技術、產供銷等紐帶聯結而成。事實證明，沒有產權聯系的企業集團結構松散，無法真正形成一個命運共同體。因此，唯有通過投資建立母子公司體制，形成產權連結關系，從法律上保證集團公司作為出資者對于公司的財務控制，是產生集團凝聚力的根本途徑。本文認為可以通過以下幾種方式合理配置企業間的資源，運用資本、資產重組實現財務戰略控制：一是集團內部資產重組。集團內各成員企業可能存在技術、產品、管理、市場、人才、設備等優勢的分散化，作為所有者的集團公司可以對各企業的資源進行重組、調配，實現資產結構優化，進而控制集團資產的有效運用。二是集團的股權重組。按照現代企業制度理論，投資者對企業的所有權是以股份的大小來體現的，集團對各成員企業的控制權力也是通過集團所擁有的股份來行使的。因此，集團對成員企業的財務控制首先要加強股權控制，在股權結構不太合理的情況下，就應調整股權結構來加強集團的股權控制。三是購并。購并是企業進行外部增長戰略的主要方式，企業集團在成長發展過程中，應合理地采取購并方式對集團的資源進行運作，體現集團的規模優勢，充分發揮集團的核心能力和核心技術。

(二)完善公司法人治理結構

完善的公司法人治理結構是建立有效的財務監管體系的基石，在公司法人治理結構中，居于核心地位的是董事會，董事會是公司財務監管的主體。因此，集團公司有必要構建極具財務控制力的董事會。母公司可以憑借其出資人身份派出代表進入子公司董事會，以實現對子公司的重大財務決策施加影響，從而對子公司生產經營活動督導和監控，維護集團公司的整體利益。一方面，母公司董事會制訂明確的集團經營戰略和財務戰略，擬定資本保值增值的委托責任目標與其他各項效績考核標準，并以契約的形式明確子公司經營者的受托責任和必須遵循的行為規范與運行軌跡；另一方面，母公司董事會督導的著眼點主要不是對經營者的日常經營管理過程進行直接干預，而是通過建立有效的信息支持系統進行適時的追蹤監控。一旦發現經營者的行為偏離了管理戰略和管理政策、責任目標的軌跡，便以委托者與最高決策者的身份發出指令，責令經營者及時糾正。

(三)推行財務總監委派制度

集團公司與子公司都是企業法人，在利益問題上可能引發的最大矛盾是子公司局部利益最大化取代集團整體利益最大化，即子公司管理目標的逆向選擇傾向。為了維護集團公司整體利益，由母公司直接對子公司委派財務總監無疑是一種有效的財務監管方式。財務總監委派制的突出優點是財務總監具有獨立性。財務總監由母公司委派，在人事關系上獨立于子公司經營者；而其工資、獎金、待遇也由母公司決定和支付，不與受派子公司經濟效益掛鉤，所以在經濟上也獨立于子公司。因此，財務總監能以超然的身份對子公司進行財務監管。作為母公司派出的監督者，財務總監的主要職責有：監督子公司的經營管理策略，特別是財務政策是否符合集團公司總體發展戰略；組織并監控子公司的日常財務會計活動；參與擬訂子公司的年度預算、決算、資金使用、資金調度等重大計劃和方案；批準或否決子公司的投融資決策；審定子公司會計、審計機構負責人的任免、晉升、調動等獎懲措施以及行使母公司賦予的其他決策監督權。財務總監委派制的實施，可以在較大程度上彌補權力下放情況下子公司產權主體缺位以及監督機制乏力的缺陷。

(四)建立財務結算中心

資金管理是公司財務管理的中心。設置財務結算中心的目的在于強化母公司對集團資金流轉的控制，并通過有效的控制，謀求財務資源的聚合協同效應。財務結算中心應隸屬于集團公司財務部，專司母公司、子公司及其他成員資金收付及往來業務款項的結算。結算中心可以模擬銀行的職能，系統內統一信貸、集中結算、

調劑余缺、統一管理、控制風險。集團公司在主辦銀行統一開設總賬戶，企業在總賬戶內開設分賬戶，各子公司不得隨意向銀行借入資金，所需臨時周轉資金先由集團結算中心調劑解決，引入銀行的存貸管理機制和結算功能，定期考核企業在結算中心的存款和結算情況，防止資金外流。建立信用擔保及借款的嚴格審批制度，做好每一筆資金使用的事前審查把關，事中的跟蹤，事后的回籠檢工作研究。通過結算中心，集團公司可集中資金支持有效益的業務，為經營業務的不斷拓展和現代物流做好資金支撐，以提高集團的整體實力。

(五)推行全面預算管理制度

預算管理是企業管理的牛鼻子，集團公司有必要建立健全預算管理，將集團的一切活動納入嚴格的預算管理體系。要做好損益預算、投資預算、現金預算、資產和權益預算，抓好整個集團公司預算和集團本部預算、子公司預算、子公司投資控股和有控制權的企業預算及對關、停、并、轉捆綁式企業的特別預算管理。在預算的執行和控制過程中，通過明確子公司中的具體崗位、責任、權利、利益，將員工的作業內容、作業程序和方法、作業要求、業績指標及考核等，予以制度化，從而規范子公司日常經營活動，整合集團公司的實物流、資金流、信息流和人力資源流。同時，母公司可以借助于各種層次、不同頻度的業績報告來監控進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應的行動方案，及時解決出現的問題，從而實現集團公司既定的戰略目標。

(六)優化業績評價及獎勵體系

集團公司對于公司的業績評價和相應的獎勵制度是對于公司的財務控制系統長期有效運行的重要因素。目前，我國大多數集團公司采用的是傳統的業績評價體系，存在著諸多的局限性，主要表現在：重財務指標，輕非財務指標；重過去成果，輕未來價值創造；重有形資產業績，輕無形資產運作；重投資者利益，輕顧客和社會價值等。這些局限性不僅會妨礙集團公司的長久戰略目標的實現和核心競爭力的形成，也無法適應知識經濟的發展。筆者認為，集團公司應從戰略的角度來設計其業績評價體系，形成戰略、預算和業績評價三位一體的戰略導向預算考評體系。一方面，通過預算將既定的戰略加以細化與量化，以確保子公司運作符合集團戰略的要求；另一方面，預算成為業績評價的基礎，預算目標值成為業績評價指標的標桿。預算在為業績考核提供標桿值的同時，集團公司也可以根據預算的實際執行結果去不斷修正、優化業績考核體系，確保考核結果更加符合實際，真正發揮評價與激勵子公司經營者的作用。

在獎勵制度中應把精神獎勵和物資獎勵結合起來。在物資獎勵方面，可以對于公司的管理者實行年薪制、股票期權制度、績效股份制度等。精神激勵的運用可以增強子公司經營者的內在成就感，使其從內心產生主動工作的積極性和創造性。精神獎勵的方式可以包括：評選先進工作者、通過各種媒體予以表揚、組織優秀管理者旅游觀光、療養等。