迷失在營銷術語的密林中

宋敏芬

上個世紀90年代，西文的營銷理論剛剛傳入國內，比照國內企業原始的推銷技術，國內的營銷理論界常常感嘆的是：中國企業不懂營銷!

10余年過去了，中國的營銷人在營銷領域進行了大膽的嘗試，無論是在理論方面，還是在實踐中，都取得了不少進展，然而，新的問題又出現了。現在，人們的抱怨是：中國營銷走入了誤區!

人們普遍的觀點是，中國營銷走入誤區的典型表現是，其一，企業的營銷費用日益攀升，居高不下，已成為企業苦不堪言的沉重負擔；其二，營銷技術的純熟運用，反而是營銷效果的大為衰減。在這兩種因素的交互作用下，產生的直接后果就是：企業為營銷投入了相當多的資源，而營銷不僅沒有為企業帶來預期的效益，反而成為企業失敗的一個導火索。

在各種營銷理論大行其道之后，營銷反而走入了誤區，這到底是為什么？

近幾年對中國企業影響比較大的營銷理論，一種是深度營銷，一種是整合營銷傳播。

深度營銷理論認為，在激烈的市場競爭中，企業欲主導市場，必須決勝于終端。而深度營銷是企業通過對流通領域的有效滲透與管理，以及對營銷資源的系統整合，提高組織的整體營銷能力。

問題在于，什么才叫“有效滲透與管理”？絲寶的終端攔截有效還是無效？當競爭對手都不去攔截的時候，它就有效；當競爭對手都去攔截的時候，它就不太有效；而當競爭對手降價壓縮產品利潤空間的時候，它不但無效，反而會因為終端攔截的極高費用，讓企業不堪重負。

又如家電企業的自建銷售網絡，當產品的利潤空間足夠大的時候，終端滲透就是有效的；當家電企業競相降價之后，銷售網絡就成了沉重的包袱。

所以，深度營銷容易讓人誤解，最終導入歧途。

而整合營銷傳播是20世紀90后代初期風行于西文營銷界的一種營銷理念和方法，其核心思想，是企業通過傳播的整合性、統一性、全員性、差異性，實現與顧客的有效溝通。整合營銷傳播強調組織的聯動力量，強調內部資源的共享和協同，強調品牌優勢的系統發揮。

可是這一理論在中國并未落地生根，起碼在實踐中，它沒有發揮其應有的作用。有人認為，造成這一狀況的原因在于，一是中國企業目前的狀況及市場環境還不具備實現這一理論的基礎：企業要有專業素質很高的營銷隊伍，勞動力市場上要有足夠的做營銷的專業人才、職業人才。二是中國企業尚未建立理性權威，營銷體系仍然是人治。

照此觀點，土壤先就拒絕了整合營銷傳播的種子，這顆種子也就注定是不能在中國企業的土壤中發芽了。

事實上，在中國，真正的營銷誤區是僅就營銷說營銷，而未將營銷納入企業的整體戰略之中。多數中國企業未能將營銷作為一種系統能力，而只是把營銷單一的能力過分夸大，狹義地理解營銷，甚至是脫離了實際，紙上談兵說營銷、做營銷。

在中國，營銷學在某種程度上已經縱橫交錯成了概念、詞語的密林，讓迷信營銷威力的企業無從把握自己的命運。

經營企業，核心要義其實有三點：一是方向，二是戰略，三是戰術。

企業的方向，無非是向市場提供產品或服務，盈利，盈利，再盈利，從而基業長青。

企業的戰略，則是按照企業的發展方向，根據企業的資源狀況，設計行動步驟。

而戰術，則是企業根據不同時期的發展戰略，針對特定的市場及競爭對手，所采取的行動，或進攻，或防御。

在方向問題上，所有的企業應該是一致的，因為沒有任何一家企業是為了虧損而設立的。當然，由國家予以補貼提供公共產品或服務的企業除外。

不同的企業共同奔向一個方向，但結果卻大相徑庭，問題其實大多出在戰略這一環節。而且，一旦戰略出現問題，戰術上的一切努力都將付諸東流。

四川長虹率先在家電行業挑起價格大戰，又企圖壟斷上游資源，希望借此確立自己的市場地位，結果是戰略上的判斷失誤，導致了巨大的市場損失。而這種損失，絕非是營銷一已之力(營銷部門及其營銷戰術)所能挽回的。

不僅中國企業是這樣，國外企業也是這樣。

上個世紀50年代，美國通用電氣公司做出進入主計算機市場的戰略決定。為此，通用電氣公司耗資4億美元，歷時14年，最終卻以失敗而告終。當時，通用電氣公司還有另外兩個戰略選擇，往高處可以發展超大型計算機，往低處可以發展個人計算機。不錯，當時無論是超大型計算機還是個人計算機都沒有市場，但正因為如此，這兩個戰略決策中的任何一個，都可能使通用電氣公司成為一種新型的計算機市場的先驅。

通用電氣公司戰略上的失誤成就了克雷和蘋果，前者在超大型計算機市場上，后者在個人計算機市場上，分別取得了巨大的成功。

所以在思考營銷時，首先要從戰略的角度出發，而不能從營銷戰略及其戰術的角度出發。

但這并不意味著戰略與戰術可以割裂開來。納粹德國陸軍元帥歐文·隆美爾說：“如果戰略不能在戰術中得以貫徹，再好的戰略也沒有用。”

更何況在具體的商業生活中，有時戰術本身就是戰略。這方面最典型的例子，是維克爾公司推出奈奎爾(Nyquil)感冒藥。維克爾公司的研究人員發明了一種治療傷風感冒的新藥，不幸的是這種藥會做使人昏昏欲睡，假如你想繼續工作或者是開車，這種藥可能會幫倒忙。然而，維克爾公司并沒有將這一成果一筆勾銷，而是想出了一個絕妙的好主意：既然這一產品能讓人睡得更踏實，那么為什么不把這種藥作為夜間使用的感冒藥推向市場呢？于是，“第一種夜間使用的感冒藥”就此誕生了。就這樣，奈奎爾成為了維克爾公司有史以來最成功的產品。如今，奈奎爾在感冒藥品中全球銷量第一。

在這一案例中，戰術起到了支配性的作用。正是推出“夜間使用的感冒藥”這一戰術，主導了推出名叫“奈奎爾”新藥品戰略的順利出臺，并最終大獲成功。

戰術的成功運用，可以彌補企業某些方面的先天不足。

大家都在生產電腦，然后是通過傳統的渠道銷售電腦。戴爾出現了，他以直銷方式做電腦生意。他的戰略意圖是，省下渠道費用，按照用戶的個性化需求為其定制電腦，這樣，直銷方式就成了他的必然選擇。

TCL推出大屏幕彩電時，并沒有自己的生產工廠，而是找廠家貼牌生產的。但由于營銷戰術的靈活運用，TCL很快就奠定了自己的市場地位。

所以說，在運用營銷戰術時，企業一定要具有某種競爭優勢，或者是產品的體積更小、重量更輕，或者是產品具有獨特的功能，或者是價廉物美，或者是質優價高，或者是擁有銷售網絡。

但是，雖說戰術相當重要，可這并不意味戰術就是一切。為了企業經營的成功，必須把戰術演變為戰略。如果說戰術是釘子，那么戰略就是錘子，只有在兩者的相互作用下，企業才能牢牢地釘在市場的版圖上。

TCL在這一方面可謂是成功的典范。從電話機到電視機，從電工產品到電子產品，再到手機，十幾年間，TCL的方向始終是明晰的，戰略步驟也始終是在動態的變化之中展開的，戰略與戰術也始終作為一個整體發揮著作用。

隨著市場的變化，企業總是要面臨著一些新的問題，過去是這樣，現在是這樣，將來還將是這樣。把復雜的問題簡單化，然后處理掉，才是理性的企業家面對現實的態度。而將簡單的問題復雜化，剪不斷，理還亂，則是學究們的行事方式。

正確認識市場，做出正確的判斷，形成自己的戰略，設計好自己的戰術，是企業隨時都要思考的問題。因為企業有權改變自身，卻無權改變市場。

近期，眾多中國企業都對自己的發展戰略做出了調整，聯想要學戴爾做直銷，海爾要和國內家電連鎖巨子國美攜手構建營銷網絡。

方向是不變的，然而市場總是在變，企業的戰略當然要隨之而變，這其中也包括戰術的推陳出新。

倫敦商學院研究員Tim Ambler表示，有一個危險是，營銷人員可能過于依賴方法。他警告說：“一些優秀的公司將廣告創意簡報和品牌建議之類的東西標準化，因而使這些東西變得既乏味又復雜，結果導致乏味的營銷手段。”

全球飲品公司(Diageo)總裁Rob Malcolm也認為：“如果營銷人員成了良好工具和流程的奴隸，那他們就只是在生搬硬套，而不是在運用良好的實務。出色的營銷是在發揮創造力和靈感與運用規范、嚴謹的科學之間達到平衡。”

企業如果拘泥于營銷理論，在實踐中照本宣科，那么，走入迷途的，并不是營銷理論，而只能是企業自身。

只做商業生活中正確的事，而不做營銷理論死框框中正確的事，才是企業理性的選擇。