營銷的悲哀：不賺錢你忙活什么？

赫爾曼．西蒙

營銷的目的永遠都是利潤，而不是其他的任何東西。所有其他的東西，例如客戶滿意度之類，都是為了達到利潤目標的一種手段。

“營銷，意味著通過顧客的眼睛來看待一切商業行為。”這是我的朋友彼得·德魯克說過的一句名言。

誰敢說不是呢？難道顧客的滿意度，對客戶期望的完全滿足，顧客的便利，一切以顧客為導向，等等，這些東西難道不是營銷的最高目標嗎？市場營銷不就是意味著一個企業應該由市場，或者換句話說，應該由顧客來驅動的嗎？

話雖如此，但我們如果在營銷實踐中過于機械地、教條主義地去追求這一基本原則，結果可能會令人失望。

有一家大型運輸企業就遇上了這一問題。

這家客運公司進行了大規模的市場調研，對所有的客戶群都進行了密集的、反復的問卷調查。不出所料，長途旅行的客戶強烈傾向于長途線路采用較低的價格，家庭客戶則希望他們的孩子在旅行的時候可以免票，而團體客戶當然就對團體票打較大的折扣表現出極大的熱情。

市場調研的結果很清晰地顯示，如果這家客運公司能夠滿足客戶們的這些愿望，那么，不論旅客的數量，還是車輛的利用率，都會有大幅度的提升。于是，這家客運公司采納了調研組的建議，進行了全面的改革。但結果卻大大出乎人們的意料，這次改革給這家客運公司帶來了一場災難。大約半年后，所有的新措施都被推翻了。

我把這樣一種過程稱之為“營銷的悲哀”（the misery of marketing）。這一過程常常是通往經濟災難最有效的“捷徑”。而這種“營銷的悲哀”思想上的根源在于混淆了營銷的目標與手段。請記住，營銷的目的永遠都是利潤，而不是其他的任何東西。所有其他的東西，尤其是前面提到的那些因素，比如說客戶滿意度之類的，都是為了達到利潤目標的一種手段。

從我自己過去對數百個公司和項目的了解與經驗，我發現只有很少的經理人會認真地對待企業的利潤目標，并且對此做出一個堅定的承諾。

2003年秋天，我們曾經討論過一家日本家電巨頭提高利潤的可能性，這家公司當時的運營可謂利薄如紙。很明顯，要想提升利潤就不可避免要提價。然而，這家全球營銷領域的泰斗級企業對這一建議的反應是：“不行，這樣我們會損失市場份額！”既然對方表了這樣的態，我們的討論當然也就不了了之了。看來，我們犯了人家的大忌。

還有一次，我們跟一家大型汽車公司的經理們討論，企業的一位高層經理說：“如果我們丟失了哪怕0.1%的市場份額，公司就會雞犬不寧。但是，如果我們的利潤哪怕下跌了20%，也沒有人會真正關心。”

另外一家化工企業的情況也與此類似。當我們談到是否為了給客戶保持廣泛的挑選余地就應該保留一些無利可圖的業務時，公司的CEO宣稱：“如果過去沒有這樣做，我們就不可能成長為像今天這樣一個龐大的企業。”只有一位董事發出了微弱的抗爭聲音：“可是，我們起碼應該賺錢。”

市場營銷的唯一目的是盈利。理論上講，這就意味著營銷應該服務于一個企業的長期的利潤最大化。如果你認真地按照這一宗旨來執行，那么我們今日的營銷之道就應該做出巨大的變革。營銷的構思不能總是圍繞著如何去拿最佳廣告獎之類的內容打轉轉。相反，廣告必須要能夠帶來真實的銷售收入，或者至少能夠提升品牌價值。那些對客戶的投資，比如提升客戶忠誠度的促銷項目，必須被保持在一個操作上可行、財務上有利的水平。

那些倔強的營銷學家肯定會說，這樣的一種思路將會抑制甚至扼殺很多新的營銷理念。沒錯，我想說的是，很多過去曾被引入到營銷學這個大熔爐里面的所謂的營銷理念、點子是早就該剎剎車了。很多低成本企業的成功可以證實我的這個判斷。

這些低成本的服務提供商們扔掉了所有不必要的花里胡哨的營銷手法，全心貫注于給顧客提供一項卓越的核心服務。德國食品連鎖超市Lidl和Aldi，還有那些不提供額外服務的航空公司，還有像戴爾或者Medion這樣的電腦直銷公司，遵循的都是這樣的法則。這些公司似乎比很多銷售名牌產品的企業更理解營銷的核心，它們的業務體系會很好地滿足它們的顧客需求中能夠給它們帶來利潤的部分，但是其他的則堅決不干。這種戰略的成功反襯出很多赫赫有名的企業其實花了很多冤枉錢，是真正的“營銷的悲哀”。由于對營銷形而上的誤解，它們常常會把一些顧客不愿意買單的產品和服務，或者甚至是顧客根本不需要的東西“送”給了顧客。

當然，這并不意味著那種“低成本路線”就是通往成功的唯一途徑。但是，我相信這句話反過來說也是成立的，客戶必須要得到真正有意義的價值，比如創新，非凡的產品質量，以及卓越的服務。

但是要想克服這種所謂的“營銷的悲哀”，我們就必須要有這種精神。我們不但要了解客戶真正需要的是什么，更重要的是，我們必須知道的是：他，或者她，到底準備為此付多少錢？在整個營銷過程中，這才是最核心的問題。

對這個問題的回答必須用數據說話，而不是一些唬人的漂亮話或者光鮮的小冊子。我的經驗告訴我，每一次能夠讓我感到震撼的都是這樣一些簡單得不能再簡單的問題：什么人需要這個東西？他們用這個來干什么？這個東西值多少錢？誰來買單？

腳踏實地地去追尋這些問題的答案吧，只有這樣，“營銷的悲劇”才會放過你！

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自從1979年在德國阿爾巴赫大學獲得博士學位和教授資格后，西蒙教授曾先后作為訪問學者和客座教授任教于美國麻省理工學院、哈佛商學院、斯坦福大學和倫敦商學院。赫爾曼·西蒙教授現為西蒙戰略與營銷咨詢公司董事長。

1986年的一天，當西蒙教授與哈佛商學院的西奧多·萊維特教授共同探討德國出口貿易持續成功的經驗時，他們認識到：德國出口貿易的成功不能簡單地歸功于德國的大公司，而應該歸因于德國眾多的中小公司，特別是那些在國際市場上處于領先地位的中小企業。

隨后，西蒙教授出版了《隱形冠軍：全球最優秀的公司》一書。西蒙教授認為中小企業要當“隱形冠軍”。

哪些企業才是世界上最優秀的企業？哪些企業的經驗才是中國企業最好的教材？是不是IBM、微軟，或者是那些巨無霸式的石化企業？

西蒙教授說：“它們都是非常偉大的企業。但是要說榜樣，我認為德國和世界其他國家的那些‘隱形冠軍公司的經驗對于中國企業現階段的成長來說具有更大的實際意義。”

研究表明，在德國，出口的真正引擎并不是西門子或者戴姆勒·奔馳這樣的巨頭，而是一些名不見經傳、默默無聞，沒有人知道它們在干什么，卻在某一個窄小的行業里做到頂峰的中小企業。例如Tetra公司是生產熱帶魚飼料的，它占了全球市場60%的份額。不要看它的產品如此不起眼，這實際上是一個60億美元營業額的公司，在全球100多個國家擁有全資子公司。

在德國這樣的公司有1000家。這類企業被西蒙稱作“隱形冠軍”。

而這些企業的一大特點，就是它們不會忽視盈利這一企業經營的最基本目標，不會瞎忙活一場而上演“營銷的悲劇”。