警惕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略陷阱

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是美國著名管理學(xué)家邁克爾·波特提出的三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一，是指通過有效途徑，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略理論自20世紀(jì)80年代傳入我國以來，迅速得到學(xué)術(shù)界和實(shí)業(yè)界的廣泛贊同和接受。因?yàn)楫?dāng)時(shí)我國人力資源成本和生產(chǎn)資料成本非常低廉，具備實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的前提條件。即使是今天，這些成本優(yōu)勢(shì)在一定程度上依然存在。綜觀我國目前諸多已經(jīng)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，他們主要從以下兩個(gè)方面不斷獲取和保持成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)：一種是在企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)造的每一個(gè)環(huán)節(jié)上實(shí)行有效的成本預(yù)算和控制措施；另一種是重新構(gòu)建成本更低的價(jià)值鏈，即用新的、效力更高的方式來設(shè)計(jì)、制造、分銷其產(chǎn)品。更具體一點(diǎn)，無外乎包括以下戰(zhàn)術(shù)：（1）實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）控制采購成本；（3）控制研發(fā)和管理費(fèi)用；（4）發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)。

但是，任何事情都有其兩面性，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也不例外。現(xiàn)實(shí)中不乏這樣的失敗案例：企業(yè)投資過大、盲目擴(kuò)張，結(jié)果造成大量的商品過剩和資源浪費(fèi) ；企業(yè)為不斷降低產(chǎn)品成本而實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，卻因此忽視了顧客對(duì)產(chǎn)品差異的興趣，以至商品滯銷；企業(yè)對(duì)當(dāng)前熱銷產(chǎn)品缺乏進(jìn)一步的研發(fā)投入，漠視顧客需求的不斷變化，導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期急劇縮短等等。所以，我們?cè)趯?shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，一定要慎之又慎，以防誤入成本領(lǐng)先戰(zhàn)略陷阱。

第一，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并不意味著求大求全。

根據(jù)西方經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，企業(yè)在達(dá)到一定生產(chǎn)規(guī)模之前，產(chǎn)量越大，單位平均成本越低。確實(shí)，我國目前某些行業(yè)內(nèi)的一些企業(yè)遠(yuǎn)未達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)狀態(tài)，其真正的成本優(yōu)勢(shì)尚未形成，波特在分析規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時(shí)，也提出了規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的概念，即當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模過大過全時(shí)，便會(huì)由“經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)入“不經(jīng)濟(jì)”。近幾年，我國模具行業(yè)出現(xiàn)一個(gè)怪現(xiàn)象：一些企業(yè)為了擴(kuò)大產(chǎn)能，不停地購買新設(shè)備或?qū)嵤┩瑯I(yè)合并，結(jié)果是產(chǎn)能上去了，效益卻沒有相應(yīng)增長(zhǎng)，有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)下降。為什么會(huì)這樣呢？原來模具與其他一般產(chǎn)品不同，是一種單件生產(chǎn)，特定加工的特殊產(chǎn)品，不同的模具品種需要不同的加工設(shè)備。企業(yè)如果不加選擇地爭(zhēng)取訂單，滿足不同用戶對(duì)不同產(chǎn)品的需求，就必須不斷購置不同的設(shè)備。這種求大求全的心態(tài)和做法，往往會(huì)使企業(yè)陷入這樣一種境地，即原有的加工瓶頸剛剛解決，新的瓶頸又已經(jīng)產(chǎn)生。

第二，控制采購成本，并不是要掠奪供應(yīng)商既有利益。

企業(yè)必須對(duì)其供應(yīng)商講究營銷策略，在獲取供應(yīng)成本優(yōu)勢(shì)的同時(shí)著眼于互動(dòng)、互利、平等的長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立，即與上游供應(yīng)商如原材料、能源、零配件，協(xié)作廠家等建立起長(zhǎng)期穩(wěn)定的親密合作關(guān)系和戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，以此獲得廉價(jià)、穩(wěn)定的上游資源，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者建立起資源性壁壘。

做好供應(yīng)商營銷，控制采購成本，需要企業(yè)積極適應(yīng)“全球化”潮流，在全球范圍內(nèi)比較和挑選供應(yīng)商。電子商務(wù)的發(fā)展為這種全球化采購戰(zhàn)略提供了先決條件。另外，建立有產(chǎn)權(quán)和資本紐帶聯(lián)系的垂直供應(yīng)渠道只能加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的實(shí)際控制，而建立采購比價(jià)系統(tǒng)，增大采購?fù)该鞫龋约皫齑婕安少彽挠?jì)算機(jī)模型化管理則可從內(nèi)部管理環(huán)節(jié)降低采購成本。

第三，成本領(lǐng)先，離不開生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新。

建立并實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，并不意味著要排斥“創(chuàng)新”。技術(shù)創(chuàng)新以及組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新往往都會(huì)大幅度降低成本，這種成本降低，將足以、甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越為此而投入的研發(fā)費(fèi)用。

第四，要打“價(jià)格戰(zhàn)”，先練基本功。

發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)者一般是具有成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，因?yàn)樵谏形葱纬伞皦艛唷薄⒄碱I(lǐng)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)之前，它決不會(huì)滿足于把自己的“成本領(lǐng)先”優(yōu)勢(shì)束之高閣。當(dāng)某個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差不多時(shí)，成本較低的企業(yè)可以獲得較高的利潤率，但是，那并不意味著它可以獲得絕對(duì)高的利潤量，因?yàn)樗氖袌?chǎng)份額可能還不如對(duì)手。因此要真正超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就必須利用其成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額，而“價(jià)格戰(zhàn)”的確是市場(chǎng)份額爭(zhēng)奪戰(zhàn)中的一把利器。當(dāng)然，“價(jià)格戰(zhàn)”也并不是戰(zhàn)無不勝、無往不利，隨隨便便就可以成功的。準(zhǔn)備贏取價(jià)格戰(zhàn)，首先必須練好基本功，只有建立在規(guī)模經(jīng)濟(jì)、供應(yīng)商營銷、低成本管理與文化、生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新等基礎(chǔ)上的價(jià)格戰(zhàn)才可能取得成功，才可以使成本領(lǐng)先成為企業(yè)可持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施涉及到企業(yè)的方方面面，因此不能只寄希望于企業(yè)當(dāng)中的某一個(gè)環(huán)節(jié)或某一個(gè)部門，而是要求全員參與到成本控制中去，進(jìn)而營造一種注重細(xì)節(jié)、精打細(xì)算、講究節(jié)儉、嚴(yán)格管理、以成本為中心的企業(yè)文化。不但要抓外部成本，也要抓內(nèi)部成本；不但要把握好戰(zhàn)略性成本，也要控制好作業(yè)成本；不但要注重短期成本，更要注重長(zhǎng)期成本；不但要講企業(yè)成本，更不能忽視顧客成本。同時(shí)，要使“降低成本”成為企業(yè)文化的核心，必須一切行動(dòng)和措施都應(yīng)體現(xiàn)這個(gè)核心，一切矛盾和沖突的解決都要服從這個(gè)核心。

（作者單位： 華東師范大學(xué)商學(xué)院）