高校教師管理中的心理契約機制探索

摘 要，針對高校教師的特點，在分析心理契約基本內涵和特征的基礎上，探討了高校教師管理中存在的心理契約關系，提出建立高校教師的心理契約管理，以彌補經濟契約管理方式在高校教師管理中存在的不足，提高管理績效，吸引優秀教師、避免知識資源流失．

關鍵詞：高校教師 人力資源管理 心理契約

當前，面對高校教師的流動性問題，不少高等院校常常為留住優秀教師和避免知識資源流失而憂慮 為此，許多高校對人力資源強調合同管理，試圖以通過簽訂一個經濟上的契約限制教帥的行為，使其離職時支付較高的違約成本，如進入時要簽署5年以上的服務合同，出國培訓要簽6年以上的服務合問，諸如此類。但是，如果管理上忽視了學校與教師之間的管理溝通，低估了心理契約對人們行為更為重要的影響，這種以“卡”為主要手段的經濟契約只能在一定程度上起作用：本文心理契約的角度，通過就教師心理因素對管理實踐的影響分析，提出高校人力資源管理的心理契約管理方式，形成教師主體對學校的心理期望與學校對教師主體的心理期望的“默契”，在彼此之間建立起信任與承諾關系：

一、心理契約的基本內涵

在20世紀60年代，美國著名的管理心理學家施恩教授將心理契約這‘概念引入了管理實踐。它強調了在組織和員工的相互關系中，除了正式的經濟性契約規定的內容外，還存在著隱含的非正式的相互期望和理解。所謂心理契約就是指一系列相互的心理期望，這些期望是契約雙方相互知覺但非明確表達的、不被其他單位所共享的。在施恩看來，組織與個體員工的連結，組織與個體之間的相互期望，遠多于在經濟和物質上的需求。這些無形的、表現為心理情感需求的期望，對組織及其成員而言才是最重要和最有意義的，它們構成了人們心理契約與認同的基本內容。這不僅要求個體對組織的忠誠、奉獻，以及除去工作職務行為上的責任外，還要積極地對組織做出建設；同時，組織也要認識并尊重個體的正當合理權利，包括給予他們幫助，聽取他們的意見，提供必要的培訓與發展，以及在組織管理的基本政策和規則上對個體的權利的規定和保護。心理契約雖然是無形的，但它卻同有形契約一樣發揮作用，影響著員工和組織之間的相互信任和理解。通過心理契約的無形規約，能使組織內個人與他人在動態的條件下，不斷地保持與組織的良好關系，充分把自己視為組織的主體，將個體的發展充分整合到組織的發展之中，從而創造出永遠充滿活力的組織。也就是說，構建心理契約的意義在于它是實現人的自主能動性的開發，避免組織與組織成員之間由于“信息不對稱”所帶來的工作效率的缺失。因此，有意識的建設組織的心理契約，是一個充分發揮員工的積極性、創造性與智慧的過程，是減少管理費用，提高管理效率，開發人力資源潛力，實現組織不斷創新的重要保證。

二、心理契約的特征

心理契約理論的提出，是現代契約理論的重要成果。心理契約不同于經濟契約，究其本質是主觀的，取決于心理預期，以及對義務的承諾與互惠。它是在知道自然狀況之前所做的一種契約各方心理認可的規定條款。與組織中常見的經濟契約相比，有如下幾個特點：

1、非正式性。心理契約往往是含蓄而微妙的，它不像在經濟交往中不同利益主體之間簽署的經濟性契約具有明確的法律效力，明確規定了締約雙方各自的權利和責任。而心理契約不但沒有形成正式的文字、記錄在案，甚至有時彼此雙方連口頭的流露都未曾有過。心理契約的雙方把自己的期望深深埋藏在自己的內心深處，期待著雙方去揣摩和估測。由于這種心理期望是一種主觀感覺，個體對于他與組織之間的相互關系有自己的體驗與見解，往往會造成自己的期望與組織的解釋不一致。可以說，雙方的這種期望帶有濃厚的博奕色彩。

2、雙向交互性。心理契約是組織與員工之間建立一種雙向交互式的聯系，組織和組織成員雙方在心理契約中的主體地位是平等的，組織和組織成員同時都扮演著主、客體的雙重身份，因此，組織和組織成員各自在對對方提出期望和要求的同時，更應該盡量去領會并滿足對方對自己的期望，心理契約正是創造組織和組織成員之間和諧關系的紐帶。

3、脆弱性。心理契約的履行依賴雙方的心領神會和感悟，需要組織管理層與組織成員之間建立一種良好的溝通，任何一方缺乏對對方的深刻了解和領悟，或任何一方對對方存有偏見，或任何一方把自己的意志強加他方，乃至有時是雙方各自都未意識到的言談舉止都可能導致違約行為，破壞心理契約，加劇緊張、削弱、惡化雙方的關系。正因為心理契約的脆弱性，組織的管理者和組織成員更應該珍惜它，作出積極、合理的承諾。

4、動態發展性。由于心理契約的主觀性與不確定性，決定了心理契約具有動態發展的要求，這就要求心理契約雙方根據環境變化和組織發展來確定心理契約的內涵，也就是說心理契約沒有固定的模式和統一的標準。在某一個組織適用的心理契約，不一定在另一個組織適用，心理契約的內容是隨著組織的不同發展時期與員工的需求而不斷變化發展的。因此，應根據組織內外環境的變化而做出相應的調整和完善。

5、客觀性。盡管心理契約對彼此期望未加言明，但是經過某個時期的學習和社會適應之后，員工和組織對彼此會抱有強烈的期望，從這個意義上看，心理契約又是真實的。組織成長與員工發展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明，而且因為是動態的，也無法加以載明，但組織能清楚每個員工的發展期望，并滿足其期望；員工也因此為組織的發展做出全力奉獻。

這種心理契約能夠對組織和員工的行為如同一紙契約一樣加以規范和約束。它雖然是一種無形的契約，卻發揮著有形契約的作用。由于心理契約的非正式性往往容易導致人們忽略它的存在。這就導致不少組織的管理者更加關注對組織成員日常工作的檢查和控制，試圖通過工作業績的考核與評價，運用各種獎懲制度來強化組織成員產生組織縮編期望的行為。筆者認為，不少管理者常常犯了一個極大的錯誤，就是管理者認為組織成員的激勵只是管理層一廂情愿的事情，沒有真正從組織成員對組織的期望和組織對組織成員的期望的結合點來研究組織的激勵效果。心理契約的客觀性要求組織的管理者進行更多的、更理性的換位思考。高校教師與心理契約

對高校教師而言，高校教師的工作具有自主性、創造性、有較強的成就動機、蔑視權威、流動意愿強，同時教師的工作還具有工作過程難以監控、工作成果難以衡量的特點。真正才華橫溢的有用之才，往往又是充滿個性而難于駕馭的。作為追求自主性、個性化、多樣化和創新精神的高校教師，·他們需要被視為“義工”來看待。“雖然他們也領薪水，但正如赫茨伯格的雙因素理論所說，金錢本身對他們的工作表現并沒有激勵作用，他們需要從工作上得到比薪水更大的滿足”。作為知識型員工的高校教師不能被使喚，他們必須被當作“伙伴”來管理。他們需要的不是命令，不是考核，而是說服．經濟性契約及其隱含的外在激勵在激發他們熱情和創造力方面很難起到理想的效果。因為經濟性契約基本上側重于人力資源管理的第一階段和關于人性的x理論的假設。要管理好高校教師，必須在學校與其教師之間建立一種心理契約。

心理契約既然是—種契約，它必須包含甲乙雙方的心理期望。甲方是學校，在教師的眼里，學校管理者是學校的化身，乙方是學校的教師，甲方對乙方的心理期望是發揮全部的潛能、承諾學校目標的實現、相互支持、誠實和全力以赴等。乙方對甲方的期望較多，包括：有意義的目標、尊重專長、信任、工作具有挑戰性、公平、能夠自由發表意見、容忍失敗、得到信息、努力得到回報、能夠得到幫助、工作具有趣味性等等。從高校教帥的特點可以看出，與經濟契約不同，高校教師的心理契約的主控方不是甲方而是乙方。如果你雇傭最優秀的人才，使他們擁有自己的尊嚴并受到尊重，對他們進行投資并充分信任他們的能力，激勵并幫助他們的個人發展，創造最有利于積極性發揮的環境，那么這些人將竭盡全力發揮自己的才干來予以回報。

四、建立高校教師的心理契約

心理契約是人力資源管理的一劑良方，作為聯系教師和學校的心理紐帶，對于有效的人力資源管理至關重要，具對人力資源管理的影響體現在諸多方面，如人力資源的獲取、保留、合理使用及發展，以最終達成組織目標。期間，能否發揮心理契約的作用，將直接影響其人力資源管理的效率。

4．1招聘：形成合理的預期值

招聘過程是個體與組織初次發生接觸的時候，雙方以他們所期望的觀念來處理這一過程，發生什么和如何發生都將影響到他們之間的心理契約。隨著我國市場經濟體制的建立，招聘已經成為學校人力資源開發的一個重要環節。但如果在招聘時學校招聘負責人向招聘對象隨意作出一些承諾就可能誤導教師的心理契約；更為普遍的是學校與求職者之間的相互推銷，提高了雙方的期望值，一旦兩者“結合”，理想與現實的“落差”很快會呈現出、來，從而對心理契約產生破壞性的影響。在招聘過程中學校應當摒棄沒有保障的承諾而應當給出明確公開的職業信息，如學校對教師的期望、職位的要求、上崗后教師的責任和義務等等。這些期望構成雇傭雙方心理契約的一部分。使雙方都感到滿意的關鍵是對未來工作范圍的理解保持一致，或者說至少各方對工作的性質具有相似的理解。從而達到縮小教師心理期望和現實之間的差距，較好地實現個人與職位、個體與組織之間的匹配，從而構建起良好的心理契約。

4．2注重提高教師的工作滿意度：留住人才

工作滿足感是通過對工作的社會價值的了解，直接從工作本身或工作成果中體驗到的一種個人內在的情感狀態。工作滿足感與教師流動率成反比，滿意和承諾的教師就會施展他們的聰明才智，充分把自己視為組織的主體，將個體的發展充分整合到組織的發展之中，從而創造出永遠充滿活力的組織。相反滿意度低的組織成員將會從組織中流失，流向他認為能夠得到更大工作滿意度的組織。

在高等院校，教師追求的利益既是一種經濟利益，從長遠來說更是一種良好的職業發展前景，教師選擇一個學校往往是以追求良好的個人發展前景為目的的。而良好的工作環境是教師個人發展成就得以滿足的通路，所以，搭建干事業的平臺是培養人才、吸引人才、穩定人才和用好人才的關鍵。高校應該根據教師個人的興趣、特長和能力，為其提供能充分發揮才能的舞臺和機會，并不斷創造條件，優化教師的工作、生活和學術環境。高校環境是由學校的知名度、學科水平、學校的辦學理念和辦學條件等因素決定的。生活環境、工作條件，是教師努力工作的基本環境和基礎，固然重要，但是學術環境的建設更為重要、更為困難。學術環境除實驗設備、文獻資料、科研經費、后勤保障等硬條件外，還包括軟環境。高校有利于穩定和吸引優秀人才的學術軟環境主要包括：有較高學術水平與社會影響、德才兼備的學科帶頭人；有寬松自由活躍的學術氣氛：有樂于奉獻、團結協作、融洽和諧的人際關系。高等學校要不斷優化自身環境建設，增強辦學活力與知名度，提高教師主體對學校建設的自豪感、認同感和歸屬感。這種以滿足教師心理上的期望為基礎的心理契約必將推動教師全力以赴的工作精神。

4．3有效溝通：兌現fc理承諾

正常環境中教師對于學校為他們提供的內容的認知與教師認為自己為學校提供的內容是平衡的。在此范圍內可能有一些波動，但能被雙方接受，不需要修改心理期待中的內容。當教師感覺到學校提供的內容超出了被認可的范疇，則會出現兩種可能性：或者重新修訂心理契約，形成內容與過去有所不同的新契約；或者放棄已有心理契約，因此，這就需要學校與教師進行溝通和交流。學校和教師之間有效的溝通聯系，可以調整和改善學校與教師之間的相互關系。為此學校管理者要能夠創造一種開放的環境，在那里，教師能夠參與學校管理，分享他們的希望、想法和感情。然而，太多的管理者不懂得如何與教師交談，而太多的教師由于工作的自主性，也很少與管理者交談。因此，在學校這個特殊的組織中往往被“你們”和“我們”劃開界限。盡管學校管理者與教師的目的是為一個共同的目標奮斗，但因為缺乏彼此的交流而產生誤解，從而導致心理契約的破壞。因此，在動態發展的過程中，學校管理者和教師之間的信息溝通顯得尤為重要。一方面可以充分了解教師的內心需要，另一方面也可以將學校的期望準確傳遞給教師，最終形成教師主體對學校的心理期望與學校對教師主體的心理期望的“默契”，在彼此之間建立起信任與承諾關系，在這種雙贏的合作關系之上，實現共同成長和發展。

五、結束語

高校教師管理，沒有必要也不可能像泰勒那樣給出作業的標準，高校教師知道自己該如何做好自己專業領域內的工作。由于教師的特點，管理的視野必須由有形的、物質的世界擴展到無形的、心理的世界，在經濟契約管理的同時，不斷增進學校與教師之間的交流，形成有效的心理契約管理機制，使學校與教師之間關系融洽、相互信任，是提高高校管理工作水平和效率、避免人力資源流失的有效方法。

(作者單位：湖南科技大學)