企業(yè)持久競爭力的優(yōu)勢何在

關于人力資源管理，有著太多的神話和猜測。

那些全球著名的企業(yè)為了提高企業(yè)運行效率，在諸如存貨追蹤、物流、客戶管理和財務管理等方面積極地嘗試著各種領先的工具和方法。相對而言，絕大多數企業(yè)在人力資源管理策略及衡量手段方面卻似乎顯得非常原始。幾乎沒有公司能夠確切地了解他們在人力資源管理項目中的投資收益率有多少。而對于能夠全面提高經營業(yè)績的人力資源管理策略而言，情況更是如出一轍。

競爭優(yōu)勢的最后一項主要資產

每家公司都有各自的有形資產（金融資產和實物資產）和無形資產（商標、客戶關系和員工）。過去，有形資產是競爭優(yōu)勢的主要來源，但是，它們已越來越無法體現(xiàn)其區(qū)別于他者的特殊性或特殊優(yōu)勢。舉例而言，管理人員在不久以前，還會拼命爭取公司運營資金。可是現(xiàn)在，即便是在嚴重的經濟衰退期，資本流動還是比以前容易得多。2003年年初，雖然經濟狀況明顯委靡，但是各家公司依然能拿到所需資金，大眾汽車（Volkswagen）向中國的新生產設備投資9億美元，馬里蘭一家新開連鎖餐館Chicken Out獲得了2100萬美元的私人融資。暢通的融資渠道已經無法賦予一家公司任何的競爭優(yōu)勢，也無法將之和競爭對手區(qū)別開來。

科技所體現(xiàn)的競爭優(yōu)勢也同樣無法持久。最先采用新技術的公司原來可以持續(xù)擁有競爭優(yōu)勢好幾年，比如聯(lián)邦快遞（FedEx）的物流追蹤系統(tǒng)。如今，新科技帶來的優(yōu)勢轉瞬即逝。一家公司的科技很容易被別家公司獲得或模仿，這使得科技不再是優(yōu)勢，而是必需品。

同時，日趨激烈的競爭引發(fā)了一些從前無法想像的事情：小公司和大公司開展較量，發(fā)展中國家與發(fā)達國家同臺競技。蘇格蘭皇家銀行（Royal Bank of Scotland）就好比當代的羅伯特·布魯斯①（Robert the Bruce），殺入英國購買西敏寺銀行（Nat West），目前正向海外拓展。智利將它的反季節(jié)產品運到北美市場上銷售，終年持續(xù)吸引著北美市場。森林實驗室公司（Forest Labs）在醫(yī)藥界一夜間崛起。中國實行改革開放，進入了嶄新的經濟時代……一切再也不能像從前那樣想當然了。

因此，早期能夠創(chuàng)造價值并帶來競爭優(yōu)勢的資源，例如暢通的籌資渠道、科技、規(guī)模經濟等，其重要性已經大大減弱。而剩下的尚未得到開發(fā)的最后一項優(yōu)勢資源，就是絕大多數企業(yè)最大的無形資產：人力資本及企業(yè)的人力資本管理系統(tǒng)。雖然很多公司例行公事地宣稱“員工是我們最重要的資產”，但是多數公司卻沒有付諸行動。無論如何，在知識和客戶關系變得越來越重要的世界里，集公司的知識、工藝技術、創(chuàng)造力和經驗于一身的人力資本正逐步顯示出其重要性。

然而，一個出色的員工團隊本身不構成資源優(yōu)勢。真正的競爭優(yōu)勢不僅僅來自員工，還要取決于管理他們的方式。我們把這套管理手段、政策和實踐統(tǒng)稱為公司人力資本策略。該策略，也就是人力資本管理系統(tǒng)，是能夠為公司贏得持久優(yōu)勢的最后一項資產。

人力資本管理策略是企業(yè)管理全體員工的一切行為的總和，它與企業(yè)的商業(yè)模式或經營戰(zhàn)略一樣，對企業(yè)同等重要。

六大基本要素

人力資本策略一共包含六大要素，它們對企業(yè)的經營成果有著舉足輕重的作用（見圖1）。

員工。從管理人員到收發(fā)室員工，員工的個性和素質都會影響到公司業(yè)績。特別是，該要素不僅代表了人力資本本身，而且還綜合了員工帶入公司并逐步顯現(xiàn)出來的個性特征。

工作過程。工作流程和方式對公司業(yè)績有著直接和間接的影響。同行業(yè)的兩家公司也許會采用截然不同的工作方式。例如，通用電氣公司用流水線來組裝噴氣發(fā)動機，而阿里遜公司（Allison）則采取了工作小組的方式。不同的工作方式對員工素質提出了不同的要求。

管理結構。該要素表現(xiàn)了企業(yè)如何通過不同的管理維度來指揮員工工作，這包括管理指示（高維控制）和個人判斷（低維控制）。

信息和知識。企業(yè)信息和知識流也能夠提高生產力。該要素包括內部交流（由上至下、由下至上、平級之間）和外部交流（與客戶、供應商和調節(jié)員等人的交流）。

決策。該要素的重點是影響到企業(yè)策略、運營、財務、營銷、銷售等主要方面的重大企業(yè)決策（而非日常工作決策）。

獎勵。企業(yè)的獎勵機制體現(xiàn)了人力資本策略的激勵因素，包括激勵員工努力工作、創(chuàng)新發(fā)展的各種財務和非財務激勵因素。

所有企業(yè)的人力資本策略都包含了上述六大要素。企業(yè)根據各自情況對六大要素進行合理組合，不同的企業(yè)采用不同的組合方式以達到最佳效果。

六大要素是作為一個有機系統(tǒng)共同運作的，它們相互影響、相互制約、相互補充。當然，人力資本策略存在的環(huán)境里包含了更龐大的系統(tǒng)，就好比一個家庭系統(tǒng)存在于更為龐大的社會系統(tǒng)、生態(tài)系統(tǒng)和政治系統(tǒng)當中。公司的人力資本系統(tǒng)必須適合并補足公司的其他系統(tǒng)，例如市場、企業(yè)模式、金融資產和實物資產（包括技術）的管理策略等。有效的決策必須考慮上述所有系統(tǒng)。

在企業(yè)模式和市場環(huán)境下，人力資本系統(tǒng)決定了一家公司獨一無二的內在特征，并帶來了兩個強有力的競爭優(yōu)勢。首先，公司的人力資本相對而言比較穩(wěn)定，比技術和金融資產更為持久、穩(wěn)固。其次，因為公司環(huán)境和管理目標有其獨特性，成功的人力資本管理系統(tǒng)是難以抄襲和模仿的。實際上，甲公司的成功經驗往往不適合乙公司。不乏東施效顰者去盲目模仿成功者的一兩招“絕活”，結果卻未能得到任何競爭優(yōu)勢的實例。為什么？因為成功公司的“絕活”是其由各種相關實踐和標準組成的有機系統(tǒng)中不可分割的一部分。只有在整個系統(tǒng)的共同作用下，公司才能獲得巨大成功。因此，盲目模仿一兩個毫無關聯(lián)的管理方法無異于隔靴搔癢，但結果只有兩種可能：第一，抄襲的方法雖然管用，但收效甚微，并未帶來任何競爭優(yōu)勢，因為既然該方法如此容易模仿，很快就會變成新標準被其他公司紛紛采用；第二個結果就是失敗。后者的可能性更大，要么悄無聲息地收場，要么一敗涂地。因為抄襲者無法全盤照搬其他影響被抄襲公司管理方法的環(huán)境因素。也就是說，抄襲來的方法不適合抄襲公司的具體環(huán)境。

我們的研究表明，人力資源管理的兩個競爭優(yōu)勢—持久性和獨特性（無法模仿性），同樣適用于同行業(yè)的激烈競爭者。設想一下，如果要抄襲成功對手的整個系統(tǒng)，結果會怎樣？例如寶馬汽車公司決定，取得最終成功的惟一途徑就是轉型成為另一家豐田汽車公司，借此把豐田徹底擊敗；或者美國甲骨文公司（Oracle）突發(fā)奇想要模仿微軟公司（雖然這根本不可能）；又或者日本小松公司（Komatsu）決定效仿美國卡特彼勒公司（Caterpillar）。

上述假設中的所有抄襲者都需要花上好幾年的時間來效仿自己的對手。它們將不得不改變自己多年來的標準、工作方式以及政策，不得不根據新策略改變員工，不得不改變培訓內容讓員工學習新型工作方式。在得出結果之前，大范圍的混亂局面不可避免。即便效仿得以繼續(xù)下去，至少也要花上好幾年的時間才會有結果。可笑的是，改變企業(yè)模式比改變人力資本策略更加容易。

因此，那些能夠合理運作人力資本管理系統(tǒng)的公司擁有突出的競爭優(yōu)勢。它們能夠利用自己最大的資產來創(chuàng)造更好的業(yè)績，同時還不用擔心競爭對手會抄襲自己的成功經驗。這就是發(fā)揮競爭優(yōu)勢。

三大關鍵問題

綜上所述，人力資本本身、其持久穩(wěn)固的特性及其帶來的競爭優(yōu)勢促使企業(yè)內部人士力爭更好地評估員工業(yè)績，積極尋求有效的激勵措施。在企業(yè)內部，長期以來公司都是從寬泛的財務角度（員工平均收入）、個人表現(xiàn)或實際操作水平（每小時工作量）來評估生產力。這些評估方式簡單易行，但是它們無法體現(xiàn)管理方法和管理效果之間的聯(lián)系。問題的關鍵在于：要想充分利用人力資本創(chuàng)造出更大的價值，提高管理效率，更加有效地預測管理效果，企業(yè)應該如何去做？

去了解一下，就會發(fā)現(xiàn)各公司的員工管理策略、實踐和政策中采用的都是企業(yè)中最糟糕、最不可靠的業(yè)績評估方式。這樣一來，很難知道哪些管理方法奏效，哪些毫無用處，因為其中毫無科學依據可循。然而，企業(yè)的其他關鍵領域的情況卻截然相反。經濟學家給首席財務官們提供了可靠的方法來優(yōu)化金融資產的使用，應對各種財務危機。在企業(yè)運營方面，統(tǒng)計質量控制和工藝學提高了產品質量，縮短了工作周期。由于上述先進手段，如今各個公司的實物資產和金融資產都得到了較好的管理和有效的評估。因此，大多數經理都能夠較好地回答有關實物資產和金融資產方面的問題。他們很清楚評估的對象，手中也有相應的評估工具和系統(tǒng)。他們制定了追蹤和評估企業(yè)活動的系統(tǒng)方法，但是人力資本卻沒有得到同等待遇，因而企業(yè)無法對人力資本的大規(guī)模投入做出明智決策。

正是因為人們忽略了人力資本管理中的基本問題，公司最后只好對人力資本投資和收益方面的諸多分歧睜一只眼閉一只眼，可是對其他資產卻嚴格得多。

變革的障礙

阻礙變革的基本障礙共有四個：

第一，沒有真正認識人力資源是最大資產，人們普遍認為員工只不過是運營成本，而非能夠進行改革和調整的價值創(chuàng)造之源泉（這一點從未得到過承認）。因此，人力資本開支常被當作成本進行最小化處理，而非當作投資進行最優(yōu)化對待。雖然從財務角度出發(fā)，全體員工被看做固定支出，可是在實際操作過程中員工卻完全不是固定的。

第二，沒有人真正擁有人力資本，人力資源部有重要的管理職責。它協(xié)助招聘新員工，負責員工培訓和發(fā)展，負責向高級管理層提出獎勵和其他政策的建議。最優(yōu)秀的人力資源經理就好比公司顧問，但是他們的最終目的絕非是對企業(yè)的全體員工負責。

誰會從戰(zhàn)略高度考慮員工問題？誰能保證公司的人力資本策略和企業(yè)模式相契合？誰會評估員工對公司業(yè)績的影響？單憑掌握錢匣子是遠遠不夠的。給勞動力成本以適當的回報會事半功倍。對多數大型公司而言，哪怕只是多了百分之一的獎勵，都將會給公司直接創(chuàng)造出數以千萬美元的收益。

第三，許多政策和慣例都是單獨制定的，彼此之間缺乏聯(lián)系。所以，有時候公司在選拔領導層的時候沒有考慮公司模式，在實行福利政策時不考慮薪酬，決定獎勵金額的時候又沒有和業(yè)績表現(xiàn)準確掛鉤，在決定管理范圍的時候忽略了員工安置模式等等。結果造成了這些決定之間彼此孤立，完全忽略了公司環(huán)境。公司猶如一個系統(tǒng)，但是大多數系統(tǒng)的管理就好比散沙，各事物之間孤立分散，缺乏聯(lián)系。

第四，對管理層最具挑戰(zhàn)性的問題就是，長期以來缺乏行之有效的內部評估措施。為了填補這項空白，公司常常求助于其他方法。于是，直覺、傳聞逸事或披上了“真理”外衣的管理神話（因為找不到更好的方法），便成了決策的依據。

正是因為缺乏專門的評估手段，最常用的評估方法就是參照別家公司的標準。這是一個“自然而然”的過程。人們很自然地想拿自己和他人做一番比較，但是，這種方法有其局限性。

人力資源管理新方法

我們認為，現(xiàn)在人們看待和管理人力資本的方式也處于類似變革的邊緣。這套新方法評估了企業(yè)業(yè)績的激勵因素。更重要的是，它賦予領導決策層足夠的預測能力和自信去預見公司的人力資源決定對未來的影響。

要想取得更好的業(yè)績和突出的競爭優(yōu)勢，方法就是根據規(guī)律建立起三個核心原則。

第一，堅持系統(tǒng)思考。人力資本策略必須符合企業(yè)模式，這兩方面的決策互相影響、互相牽制。如果彼此之間孤立，必定會兩敗俱傷。而且，二者應該符合市場現(xiàn)實，即公司客戶、所處的競爭環(huán)境和規(guī)范環(huán)境。

第二，搜集正確的事實。不僅要依靠外界資源和內部觀察，還必須深入企業(yè)內部，根據人力資本管理模式和業(yè)績導向來獲得新的啟示。

第三，鎖定價值。成本削減的幅度有限，可是價值創(chuàng)造的潛力無限。注意尋找平衡點。

員工流動的因果關系

一家全球制造企業(yè)ProductCo公司（我們姑且這么稱呼）的CEO正面臨眾所周知的苦惱問題。新產品的推出沒有及時跟上計劃，破壞了公司的營銷計劃，許多產品正受到質量問題的困擾，客戶滿意度正在下降。

為此，公司開展了一次內部調查，尋找根本原因。

調查發(fā)現(xiàn)，所有的問題都有人力資源方面的原因：缺乏足夠的能力來掌控關鍵的技術領域。經理們紛紛另辟蹊徑，調換自己的工作，從企業(yè)的一個部門調到另一個部門。快速的人員流動帶來了一系列出乎意料的負面影響：負責新產品設計、生產和營銷的新人無法適應新工作的細致要求，無法達到公司的高標準。

分析人力資本數據證實了處于關鍵管理職位人員的高流動率。經理們每隔兩年更換一次工作，職位越高工作換得越頻繁。由于管理者的“在位時間”（time in position）十分短暫，相應的產品、設計和營銷等領域的技術知識無法互相補足，熟練掌握。實際上，公司內部精英人員的高速流動正是造成質量和產品拖延問題的重要原因。員工并沒有發(fā)展能夠提高工作質量的特殊技藝，結果公司政策把最優(yōu)秀和最聰明的員工培養(yǎng)成了多面手，卻未能讓他們充分發(fā)揮才干，深入鉆研，從而提高產品質量。

新經理上任后常常會改變項目方針，因為他們往往推翻上任經理的決定，而代之以自己的決定。

情況為什么會變成這樣？我們在ProductCo公司的精英策略中找到了三個原因。如果孤立地來看，每個因素都能促進人力資本的合理發(fā)展。可是三者合一，就會帶來人們不愿意看到的破壞性結果。

第一個原因是偏愛企業(yè)專門型人力資本，而不看重通用型人力資本。企業(yè)采取的策略是，所有的空缺職位都應由內部候選人擔任，無意中造成了企業(yè)內部人員流動量過大。每個經理的晉升或平級調動都會造成一個職位空缺，該空缺繼而又引發(fā)其他的人事調動。其實原本只需從外部招聘幾個人就能夠解決這個問題，但是這卻有悖于企業(yè)高層領導的想法，他們認為企業(yè)里成長起來的員工富有“生產力”，并且“了解業(yè)務”。但是，事實卻截然相反。

第二個原因和激勵因素有關。公司的獎勵機制比較傾向于領導階層。實際上，獎勵機制反映了典型的“競賽”式職業(yè)模式，晉升機會和物質獎勵有著極為相似的標準。升職獲得的獎勵大大超過了工資提升額，而不管其在普通職位上的業(yè)績發(fā)揮多么出色。這就極大鼓勵了經理們紛紛尋求升職，而不愿一直待在能出色發(fā)揮能力的崗位上。但是，升職的幾率很小。

面對著渺茫的晉升機會，很多人另辟蹊徑謀求升職。他們很快發(fā)現(xiàn)平級調動是最佳途徑。野心勃勃的經理們竭盡所能尋求平級職位調動的機會。這雖然拓寬了他們的視野，使他們對產品開發(fā)、設計和營銷等業(yè)務有了寬泛了解，但是卻無助于他們深入鉆研專業(yè)知識而成為某一領域的專家。

升職機會鼓勵員工在現(xiàn)有崗位上努力工作。在某些公司，這是最行之有效的激勵方式，鼓舞員工出色發(fā)揮，幫助培養(yǎng)出對公司發(fā)展、生產和營銷周期意義重大的企業(yè)專門人才。同時，人力資源部幫助促成職務晉升不僅提高了員工滿意度，也推動了人才發(fā)展，這正是每個成長中的企業(yè)所需要的。

波士頓艦隊金融公司是一家地方銀行，員工超過4萬人。這些年來，它依靠野心勃勃的收購和合并策略，發(fā)展十分迅速。1998年波士頓艦隊金融公司碰上了大規(guī)模的員工流失。調查顯示，其員工流失率幾乎是行業(yè)平均水平的兩倍，某些項目組的流失率甚至超過了40%。大量的員工流失讓公司蒙受了巨大損失。

公司的人力資源部門對員工流失做了一段時間的追蹤調查，主要通過離職面談和員工調查來了解員工的離職原因。這些傳統(tǒng)方式指出，造成員工流失的主要原因有兩個：工作量過大，工資過低。波士頓艦隊金融公司因此推出了新方案，旨在緩解工作壓力，盡可能地調高工資。然而，流失率依然持續(xù)上升。公司決定試試別的方法。

備選方法之一就是，觀察長期內員工流失的實際情況和規(guī)律，看看是否存在著客觀先行條件，導致跳槽行為的發(fā)生。這要求對員工跳槽行為進行統(tǒng)計模型分析。每天，這家銀行的員工都根據不同的具體情況，決定自己的去留問題。觀察這些情況并非難事。某些員工所在職位的勞動力極為緊缺，有的則相反。有的員工所在的部門規(guī)模比較大，有的則比較小。某些員工的工資水平和市場價格持平，有的則遠遠高于市場水平等等。

分析結果揭示的跳槽原因和跳槽員工在離職面談時所說的情況存在極大的差別。

從人力資源部的資料中搜集的事實幫助人們認識并量化各種員工特點和管理方案對于員工流失的影響程度。令許多管理人員驚訝的是，結果證實，工資水平對員工流失的影響程度最低，這大大有別于離職面談的調查結果。根據分析，挽留員工的真正原因不是工資水平的高低，而是和職業(yè)發(fā)展有關，例如在波士頓艦隊金融公司的升職、工資增長水平、工作數量、經驗范圍大小等等（見圖2）。很明顯，最有效的挽留員工的因素就是近期內的升職。如果最近一年內員工得到晉升，那么在其他條件相同的情況下，這些員工較之其他員工的流失率要少一半。分析還顯示，那些在同一崗位上工作超過兩年的員工，其跳槽的可能性最高。實際上，這些員工的流失率一直在迅猛上升。其實只需要調動他們的工作，即使他們沒有升職或工資沒有顯著增長，他們的流失率也會減少許多。

管理層人員的穩(wěn)定性也有顯著的效果。如果某位優(yōu)秀的管理人員離開了企業(yè)，員工流失幾率會翻一番；給企業(yè)造成負面影響的是優(yōu)秀員工的離職。

通過這些分析，波士頓艦隊金融公司管理層做出的具體決定如下：

·關注業(yè)績突出的管理人員，強調聘用待遇中最為有效的挽留員工的因素，例如晉升和職業(yè)發(fā)展。

·把重點放在職業(yè)發(fā)展上，擬定相關方案，幫助提高員工技術，豐富工作經驗。

·對臨時員工，要向其強調發(fā)展為正式員工的職業(yè)道路。

·不要讓優(yōu)秀員工在同一崗位上工作時間過長。每隔一段時間調動優(yōu)秀員工的工作，把他們安排到更好的新工作崗位。

波士頓艦隊金融公司開始著手挽留員工。僅僅用了8個月，波士頓艦隊金融公司的臨時員工流失人數就降低了25%，正式員工流失人數減少40%。3年后，統(tǒng)計分析模型的結果顯示，其挽留人才的策略依然成效顯著（盡管并購行為容易導致員工主動辭職）。其中，挽留高級管理人才策略的效果尤為明顯。

只要知道自己的人力資源方案和策略對員工產生了積極影響，人力資源經理和業(yè)務經理常常就心滿意足了。例如，如果增加培訓投資提高了生產率，那么只要知道這些投資產生了正面效果，就足以證明增加投入的舉措是正確的。

鎖定價值

和其他資產一樣，人力資本也是能夠帶來經濟回報的投資。當回報為正—也就是當效益超過了成本，資產就創(chuàng)造出了真正的價值。調換員工的工作崗位、投資培訓、重新制定工資和激勵措施等手段，都能夠提高公司創(chuàng)造價值的潛力。

遺憾的是，絕大多數主管人員傾向于把人力資本看做成本，而不是創(chuàng)造價值的資本。因此，他們把人力資本當成本來牢牢控制，盡可能最小化其投入。會計慣例通常把對員工的投資當做開支而不是資本來處理，從而造成了對人力資本的錯誤認識。實際上，許多公司用基本工資、浮動工資、福利和支持服務來衡量人力資產的成本。但他們迄今為止未能評估出該資產的價值。如果管理者無法評估自己管理的資產，那一定會出問題的。

在企業(yè)低谷時期，把人力資本當做成本來管理通常是不可避免的。但是這個做法有明顯的局限性：成本到達底線之后，就無法再繼續(xù)縮減了。美國學者戈茨（Gertz）和巴普蒂斯塔（Baptista）也指出，公司“不能只靠精簡策略來取得成功”。他們指出，削減成本的手段 “人人都會”，但它無法為企業(yè)保證可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。

任何成本削減都有其底線，然而，人力資本的潛在價值卻沒有止境。例如，某公司把某位看似懶惰散漫、游手好閑的員工安放到研發(fā)部門，也許能夠節(jié)省下5.5萬美元的成本。可是恰恰是這位看似碌碌無為、默默無聞的員工，也許會有一番驚人作為：他研發(fā)出的產品系列年創(chuàng)收高達上億美元。這個例子也許有點夸張，但是，它說明了一個道理：把重點放在成本管理上，結果惟有失敗。可是，人力資本管理創(chuàng)造的價值沒有止境。那些注重員工無形價值的投資者在制定公司股價時，就認識到了這一點。

有效管理人力資本的重要原則是鎖定價值。計算員工的成本很容易，但要計算人力資本實踐和特點所能創(chuàng)造的價值，對我們來說不僅很困難，也很陌生。但是如今價值評估已經能夠實現(xiàn)了。要認識什么樣的人力資本實踐和特點能夠創(chuàng)造價值，我們就必須掌握事實，而不是靠假設和期望。

什么是人力資本策略

人力資本是企業(yè)勞動力的技術、經驗和知識的集合，是生產勞動的源泉。既然人力資本是一種資產，所以人力資本策略就是資產管理的一種形式，亦即保證和推動員工實現(xiàn)商業(yè)目標的管理方式。人力資本策略就是行動藍圖。

一個獨特的企業(yè)策略也會對應一個獨特的人力資本策略。盲目模仿只會徒勞一場，因為抄襲而來的勞動力和激勵措施無法迎合企業(yè)需求。

很多企業(yè)沒有一個清晰的人力資本策略：它們無法規(guī)劃出藍圖。但是，這并不意味著它們沒有策略：不管是因為疏忽，還是進行了精心設計，每個公司都有自己的策略。這些策略就是歷年來零星的管理決策的集合，這樣的大雜燴所包含的實踐內容十分松散，大大束縛了企業(yè)的手腳。

影響人力資本的實踐超過了傳統(tǒng)人力資源所涵蓋的范圍。實際上，許多實踐都掌握在一線經理甚至是頂級主管的手中。例如，工作的安排和技術的配置幾乎都與人力資源部無關，可是這兩者都影響著勞動力的生產力，而且對于許多傳統(tǒng)的人力資源慣例的設計（例如招聘、培訓和獎勵）有著深刻的含義。所有的員工管理計劃都應該考慮到這兩點。相似地，決策結構，尤其那些戰(zhàn)略性決策的結構，應該是管理者思考的基本出發(fā)點，而不是傳統(tǒng)人力資源的關注點。管理上很少有什么領域會對員工行為和業(yè)績產生更大影響，這種領域自然應該是人力資本策略中服務于企業(yè)的部分。問題在于，許多方面都是有關企業(yè)如何塑造和發(fā)展人力資本的，但在這些方面的具體實踐卻很少有人關心。結果是，人力資本管理雜亂無章，缺乏連貫性。如果企業(yè)能夠制定出連貫的人力資源策略，那么其競爭優(yōu)勢將不言而喻。

清晰而連貫的人力資本策略必須根據企業(yè)特點調整勞動力特征，并把管理目標放在優(yōu)化生產力上。

（季紅摘編自《優(yōu)勢何在》中信出版社出版）

鏈接

人力資本有兩種基本形式。第一，通用型人力資本，亦即員工具備的特點和素質對于現(xiàn)任雇主和潛在雇主都很重要。他們帶著通用知識進入新公司，然后通過各種形式來提高自己的才能，比如通過公司外部的在職學習來贏得新學位或專業(yè)資歷。這些資歷能夠讓他們在現(xiàn)任雇主或新雇主的公司里提高地位。通用型人才更容易實現(xiàn)不同業(yè)務部門和不同公司之間的調動。

第二種形式就是專門型人力資本。它體現(xiàn)了對特定企業(yè)具有獨特意義的員工價值，并隨著員工任職期限和經驗的增長而與日俱增。企業(yè)內部培訓和相關職位間的結構性調動計劃能夠加速提高此類人才的價值。企業(yè)專門型人才以自己對其賴以成長的公司的特殊價值而區(qū)別于他者。因此，相對而言，企業(yè)專門型人才不太容易進入其他公司。

要取得成功，不同的企業(yè)對通用型人才和專門型人才的搭配也有著不同的要求。沒有哪一種永遠是最好或最正確的。即使是在同一個企業(yè)里，不同的工作需求也不同。有的工作需要專門型人才，有的則需要通用型人才。