商學院

哈佛商學院隱形冠軍

在一次演講中，有人問我:德國為什么能夠成為全球最大的出口國之一？哪些企業貢獻最大？我一時語塞，于是開始研究這個問題。

研究的結果令我大吃一驚。原來德國出口的真正引擎并不是西門子或奔馳這樣的巨頭，而是一些名不見經傳、卻在某一個窄小的行業里面做到頂峰的1000多家中小企業。它們有無可動搖的行業地位、有穩定的員工隊伍、高度的創新精神、還有豐厚的利潤回報——一個低調的隱形冠軍群體從此浮出水面。

隱形冠軍們大都是中小型公司，但它們的產品卻能夠控制著全球市場50%以上的份額。雖然這些公司的知名度不高，但毫無疑問它們卻又是非常成功的公司——從利潤率、投資回報率、市場份額、行業地位等各種指標去衡量，這些公司絲毫不比GE、IBM、SONY等大名鼎鼎的巨頭遜色，它們是真正的行業冠軍。同樣的情況也出現在中國。在中國江浙和珠江三角洲的許多中小城市中，大批隱形冠軍在此臥虎藏龍:圣雅倫公司是中國最大、全球第三的指甲鉗大王;天朗電器是全球最大的琴鍵開關生產企業……這一串的名單可以排列很長很長。

在我仔細研究這些隱形冠軍的發展歷史時會發現:這些隱形冠軍大多起步的底子都很薄弱，面臨著資金匱乏、競爭激烈等壓力，但他們最不同之處就在于，這些公司的發展目標都異常堅定，認準方向之后鍥而不舍地埋頭鉆入，最終通過技術創新、學習曲線、資源配置等多種手段，構筑出自己獨特的核心競爭力，并不斷抬高競爭的門檻，最終在特定市場中獲得驚人的發展，并使自己的市場地位固若金湯。

作為中小企業，無論是在資金、人力、技術還是在資源配置方面，都無法與大公司相比。所以，構建核心競爭力是這些公司抵御強有力對手的競爭壓迫，獲得高速成長的有效方法——圣雅倫公司靠著成功的學習曲線及規模效應，以產量作為競爭要塞，憑借巨大產能增長去擊退競爭對手;天朗電器則憑著獨特的技術與工藝，在琴鍵開關行業中積累起自己的獨特優勢，將一個技術含量并不太高的產品做深、做透、做精，從而在“經驗”上構成獨特的核心競爭力。從戰略選擇的角度看，許多成功企業所選擇的市場目標都是相對冷門的產品，因為這些產品不容易引起競爭對手注意，而又存在著一定的市場需求，正是這種獨特的目標市場選擇使許多企業最終獲得了“默默無聞”的成功。

從圣雅倫公司的指甲鉗、天朗電器的琴鍵開關，我們從這些低調冠軍們的成功發展史中讀出一條規律，那就是:只要找準競爭要塞，鍥而不舍地專注發展，小企業同樣可以獲得驚人的成就。

作者Hermann Simon為哈佛商學院和斯坦福大學等著名院校

的客座教授，是歐洲市場科學研究所所長

艾維商學院互動創造價值

所有公司都知道“規模經濟”和“范圍經濟”的力量，它們也有生產更好的產品或更便宜的產品的體驗。不過，它們還應該認識到，在與消費者互動時，這些力量要能發揮出來才行。

設想以下三種不同情景:供應商與不同的客戶有相同的互動（規模經濟）;與同樣的客戶有不同的互動（范圍經濟）;為特殊客戶服務時，掌握了可以降低風險的信息（體驗經濟）。為了讓客戶從一宗交易中感受到更多的好處，公司應該對其業務活動進行重組，從而降低買家的互動成本和感受到的風險。例如，一個供應商可以分辨出不同客戶的共同要求，然后采取措施，多快好省地去完成這些任務，這既為客戶省了錢也省了時，還能更有效地鎖定他們。

思考一下Master Builders公司開發MasterTrac系統的例子。Master Builders是家生產化學摻和劑的公司，這些摻和劑有助于提高混凝土的質量。Master Builders公司的客戶包括分布在不同地區的混凝土生產商。在新系統投入使用前，這些混凝土生產商各自下單、各自儲存適合當地要求的摻和劑。對Master Builders公司來說，遍布各地的客戶意味著公司要處理許多對摻和劑有特殊要求、不定期出現的小訂單。公司得為這些遍布全球的客戶發貨，小批量運貨談不上節省成本，更不用說公司還經常接到緊急訂單，通常這些緊急訂單都是因為客戶不能正確預測自己的需求造成的。

為了克服這些面臨的挑戰，Master Builders公司開發了一種遠程任務監控系統，這種系統能及時、準確地反映客戶的庫存水平，這就是MasterTrac系統。這套系統在客戶的倉庫里安置了無線傳感器，當客戶需求產生時，傳感器能將客戶信息通過網絡同步傳輸到Master Builders公司和客戶端。啟用這套系統后，Master Builders公司就能有效地管理各地客戶的庫存水平，幾乎可以做到零庫存。客戶感受到了降低庫存管理時間帶來的巨大節約，競爭者也感受到了:這下他們要贏得客戶可得面臨更大的挑戰了。

作者Niraj Dawar為西安大略大學艾維商學院的Nabisco講席

教授

沃頓商學院獲取真正的價格優勢

作為每天無數買方和賣方的交匯點，定價是所有業務的核心所在。然而我們要指出，許多公司不但對定價存在誤解，并且在定價方面的管理也不盡如人意。即便是成功企業的高級管理人員也并不完全了解價格的微小變動是如何造成利潤率的大幅波動的。

絕大多數公司在過去所犯的錯誤是常常會將價格定得太低。因為定價偏低，總能給公司帶來一些實際利益。這種偏見使得許多公司誤解為價格優勢就是定出比競爭對手更低的價格。而現實卻是許多客戶通過大量勤奮工作所獲得的其他優勢都因缺少價格優勢而被抵消了，因為他們不知道如何正確地定價，從而能確保其他優勢能真正產生效益。

真正的價格優勢并不是指一家公司的產品價格低于競爭對手，而是指公司能通過價格獲得真正競爭優勢。持續地正確定價的卓越能力，將使公司在競爭中最終勝出。此外，你所擁有的價格優勢可以幫助你了解什么時候你的價格確實定高了，并在合適的情況下調低價格。定價優勢并不總是與價格過高或者過低有關，而是與你能否對盡可能多的市場交易理解正確定價的能力有關。

太多的知名公司將提高定價管理水平當做一個項目來對待，覺得可以在六個月或者一年的時間內把它做完，然后去關注其他問題。但是，那些已經真正創造了價格優勢的公司并不是這么做的。這至少是一個中長期的歷程。在大多數公司中，如果你想改善定價管理，你就必須接觸成百上千的員工。你就必須改變他們的日常行為，改變他們所使用的工具，改變他們對于價格、銷售量及市場份額的思考方式。你所要做的工作遠遠超出你的想象，你所要進行的投資水平也超出你的想象。但是好消息是，你的所有努力都會帶來良好的回報。

成功的公司歷年來都對此堅持不懈，它們的年度利潤增幅也日益增長。如果你走進一家已創造了價格優勢的公司，你會看到員工真正抱著以客戶為中心的態度。這些員工知道只有在他們能為客戶創造價值的情況下，他們才能創造公司的價格優勢。所有級別的員工都能理解:“如果我致力于為我的客戶或者我的公司創造優勢，那么我知道我們都將因此得到回報。我在一家擁有價格優勢的公司的努力工作總是會得到回報的。這不會在市場上消失。這也不會以銷售量暫時增長的方式抵消掉。”在這些取得價格優勢的公司之中都存在著一種引導長期文化變革的精神。

作者David J. Reibstein為沃頓商學院營銷學教授

女王商學院 聯盟的力量

世界上沒有任何企業，在當今的全球經濟一體化的大潮中能夠成功地單獨生存。人們實現自身的目標通常需要和其他人互相聯盟。合作，就一般而言正在變得越來越重要。而聯盟，就是另一種意義上的合作，其作用自然不言而喻。

“戰略”聯盟術語的使用幾乎已經成為一種時尚。故而，學術界和許多行內人士都不約而同地指出，我們需要開始認真思考如何改進我們已經說濫的聯盟戰略。對于執行好企業的戰略聯盟是如此重要的一個環節，我們該如何更有效地管理聯盟呢？

聯盟中可以形成很多不同之處。一些聯盟比較注重可操作性，如供應商—消費者關系。這類關系并非很典型地包括在聯盟各方的直接互動中，因為他們之間的聯系遠非緊密，故所涉各方也沒有明顯地分享風險甚至資源。一些聯盟要求更多的是財務、投資管理等方面的時間、資源和互動的合作。這種聯盟要求人們分享風險、資源和優先的管理知識。聯盟每一方的旨趣都在于整個聯盟的成功。

聯盟也存在著困難。聯盟失敗的首要原因在于，管理者使用同樣的辦法去制定和管理每一種聯盟，沒有認識到在聯盟的形式和治理結構中存在著固有的差異性。有很多聯盟不成功的另一原因是源于在選擇合作伙伴的過程中缺乏應有的投入。細致地選擇合作伙伴對于聯盟的成功是極為關鍵的。其三，聯盟的失利還在于合作伙伴間的不相容、缺乏有力度的利益結構，以及一些意外事件，如對任命和控制權的預期過高等。

而國際間聯盟的關鍵因素是，公司應盡可能地打入新市場，獲得新伙伴，通過它們來豐富已有知識，或者共享合作者間的能力互補，分擔共同的風險。如果公司需要進軍一個新領域，如能源領域，應該選擇和一家也許缺乏資金等資源但能分擔某種持續性風險的伙伴合作。通過分享彼此間擁有的信息和思想，聯盟還有助于發現新的客戶或者獲得新的管理知識。

聯盟的另一個關鍵因素是整合資源。一項生物技術的啟動帶來一種突破性的新藥也許同時也鏈接著醫藥公司，而醫藥公司在運作臨床試用的能力和信息往往有助于推動該產品的上市。這就是聯盟的力量。

作者Tina Dacin為女王商學院戰略和組織學教授