外刊速覽

E-Commerce Times 2005年8月2日

正視中國

美國要想在中國獲得超越他人的競爭優勢，就需要我們更全面地了解中國

美中關系既包含了政治的維，又是美國企業尋求參與中國市場的過程。我們需要從政治的視角，再度審視美國企業尋求進入中國市場的戰略。

多數外國人很難理解美國的外交、經濟政策，尤其是針對中國的。這和1950年麥克阿瑟將軍失利的越戰無關。我們已經對東亞知之甚少，而且現在還缺乏對此的反思。事實上，中國人了解我們，或者說知道我們的興趣所在要比我們知道他們的多得多。大多數時候，我們對中國人的第一反應通常是不準確的。

回顧一下中海油收購優尼科的意圖——美國人的反應是恐懼多于理性，我們是不是應該注意到這一要約收購能夠給兩國都帶來利益。如果收購優尼科能被為中國向美國企業進一步開放其國內市場——比如獲得天然氣的連鎖零售點或者特許權——美國企業此后就可以獲得更多的實在利益。在越來越一體化的經濟中，我們應該更好地了解中國，減少恐懼以平常心代之。

中國延續了世界上最悠久的文明，有記載的歷史上下五千年。然而這種文明和我們的文明有太大的不同，以至于我們很難理解漢語的微妙和真正含義。然而，美國的企業和美國的經濟都需要我們以新的路徑獲得對中國的重新認識。美國要想在中國獲得超越他人的競爭優勢，就需要我們更全面地了解中國。這樣的了解不能僅限于私營經濟范疇。

中國和美國應該是伙伴而不是對手，在軍事上如此，經濟上更是如此。中國能給美國帶來互補的優勢，我們分享利益。但前提是，美國必須停止對中國迄今仍抱有的無知、恐懼和敵視。此外，美國企業尋求涉足中國市場時，常常是欲速而不達。這樣的失利在所難免。

因此我們應該審慎地看待美國企業進入中國的戰略:參與中國經濟的第一條法則是，要志存高遠。如果你的企業沒有在中國長期不賺錢的打算，那最好不要貿然涉足中國。法則之二是不要和中國國有企業競爭。一旦有任何土地或能源等資源性的爭奪，贏家總是中國的國有企業。法則之三，從初級市場區域開始。許多美國企業總是專注于中國人口的整個規模，沒有關注那些財富相對聚居的地區。中國零售和輕工行業最好的地區是中國人口密集的大都市。

The Economist2005年8月4日

特易購的成功買賣

特易購的成功主要在于它充分地理解了每一位顧客的需求

如果人類學家想了解英國，他最好帶上筆記本去特易購（Tesco）。一部分是因為特易購賣的商品中英國貨占了三分之一;而另一部分原因是光顧特易購的顧客中，富人、中產階級和窮人所占比例幾乎相同。特易購在化身英國縮影的過程中從容壯大。

上世紀90年代初期，特易購不過是個小規模、面向低階層的零售店。在一個人們依然重視購物商店檔次的國度中，那些優雅的中上階層的媽媽們多數走進的是J. Sainsbury 或Waitrose這種檔次的百貨公司。特易購開始通過占據市中心而逐步轉型，商店曾經一度以物美價廉但精心調制的沙司醬拌牛肉片出名。

這是一個難以置信的成功策略。特易購現在是英國最大、世界第三的零售商，雇員超過25萬人。其去年的稅前利潤超過20億英鎊，不但英國本土的規模不斷增長，還在海外市場有所拓展，分別投資了波蘭、泰國、韓國、愛爾蘭和匈牙利，目前全球有超過2400家店。那么特易購是如何傲視群雄的呢？

部分答案來自它的本土店。由于不列顛中產階級的壯大，特易購的檔次也隨之進行了升級，而且較之對手它采用了更先進的技術來準確地迎合中產階級的喜好。更為重要的一點是，它的成功在于充分地理解了每一位顧客的需求。

這使得特易購耗費大量精力來收集有關顧客的各種數據。特易購的顧客會員卡記錄著每一位客戶詳細的購物信息。以一位顧客每周一次購買20種商品計算，一年可以產生超過120億個數據。他們還和其他商店鏈接收集數據。特易購數據處理中心的馬丁·海華德宣稱:“我們相信我們有世界上規模最大的數據庫。”

這讓特易購有資本做兩件事。其一，它能準確地掌握每一位顧客習慣購買的商品，及時為他們提供相應的折扣。每位持卡者在每季度都會收到價值相當于他們消費額約1％的抵用券，這可以在特易購任何一家店鋪消費，同時也可在亞馬遜網站上購物。上個季度，特易購寄出的抵用券信件加在一起有6米多高，每一份抵用券的差額都略有不同。

其二，它使得特易購根據地方的不同及時調整貨價上的商品，甚至每天調整一次。比如，加勒比海移民聚居的倫敦南部地區分店有針對性地銷售一種開胃的香蕉;而倫敦中心店就沒有，它根據倫敦中心區上班族集中的特點，在午餐推出三明治而晚餐銷售成品餐。特易購根據各地方的具體情況因地制宜地適應各民族的消費習慣。

特易購正在改變人們的口味和生活習慣。它的便利店以銷售成品餐等速食為主，強調小規模、個性化，因而發展迅速。這種模式不但加快了交易的速度，還增加了銷售額。此外特易購還在員工中提倡設身處地、推己及人地照顧工作伙伴，使他們也將心比心地對待顧客。

盡管特易購也致力于慈善事業，但還是招來了怨恨。英國政府組織公平貿易辦公室認為特易購太大了，要分拆它的便利店業務。看來，特易購迅猛的發展勢頭、良好的發展前景、巨大的收益，也不足以令它高枕無憂。

Fast Company2005年8月號

“狹隘”的蘋果

開放的產品在將來才會有更大的生存空間

變革不會發生在真空里。蘋果的iPod最終會被對手超越，因為這些對手都擅長整合和競爭同時進行。iPod的出現是注定的，不是這個月，不是今年，那也會在明年某個時候。但是，蘋果很快會失去其曾主導的數字播放器和數字歌曲這兩塊市場，而且無法回避。

iPod的功能正在被三星、戴爾、索尼等公司拷貝，這些競爭者忙著給iPod加上調頻廣播、拍攝功能、游戲等更多的裝置，試圖再弄出一系列新的音樂裝置產品。與此同時iPod四年來卻沒有什么大變化。蘋果自己的反復無常，使得iPod的局面混亂不堪，至今iPod也只是取得部分成功。那些競爭者也許是未來的贏家。為什么？因為他們已經創造出了一種能產生創新力量的經濟生態系統。這正是蘋果所沒有的。

經濟生態系統，是指一組企業，它們既合作又競爭，通過各自提供不同組成部分，一同協作開發一款新產品或者一項服務，分享一些各自的關鍵能力。在這樣的生態系統中，不止一家企業為一種產品提供特性或功能，因此這一產品必然是“開放的”。

就像蘋果的大多數產品，iPod是典型的“封閉式”的。Yahoo音樂定制系統不能兼容iPod，同樣微軟的WMA儲存格式也不支持它。更為關鍵的一點是，除了蘋果自己沒人能為iPod做任何改進。

在同一生態系統中開發產品，一個競爭團體的探索和投資能力肯定比任何單個企業強大，而且所有的參與者都能分享某些關鍵部分。那些能讀出“視窗”數字音樂的電子產品都共享同一歌曲基礎，而且都能夠從Napster和Yahoo網站上無限制地訂制服務。相對而言，很多非蘋果的機器不能兼容iPod，iPod封閉的系統只對蘋果發布的產品有意義。但是一旦音樂生態系統具有遠超于試驗階段的能力——而且這將發生在任何時候——即使蘋果，一個號稱徹底革新的公司，也未必能跟上節奏。

因特網就是一個很好的例證。圍繞它的生態系統能使價值創造最大化，受益者包括微軟、IBM，還有新參與者像思科、亞馬遜和eBay之流。縱觀整個行業歷史，開放性的標準總能帶來更多客戶、增值生產力。所以問問自己:我們的產品是否具備讓他人很容易地添加增值功能的革新能力？

Inc.Magazine 2005年8月號

中間人升級

服務比價格低廉更重要

無論從哪個方面講，特瑞·努恩的世界都很小，也就是圍繞芝加哥北部的幾個街區。每天早上，他從家里步行到辦公室，既經過綠樹成陰安靜的街道，也路過并非發達的商業區。然而，努恩的視線沒有觸及更大的范圍。他過了一個典型的周末，看中文電影，聽中文歌。 “你得向人們顯示你對他們的文化感興趣。”他說。

這位54歲的企業家是一家電容器企業的創始人和CEO，經常從中國進口低成本的電子元件，再賣給美國的發動機制造商和其他廠家。這些廠商需要有固定的供應商，這為努恩先生每年帶來500萬美元的銷售額。

努恩的生意模式——從國外買便宜貨，轉手賣掉以賺取利潤，在上世紀90年代他初創公司時還是具有革命性意義的。這為他帶來了幾年的好光景。然而，現在像他這樣的中間人已經繁榮不再，他們的經營模式必須升級——越來越明顯的趨勢是:每一種生意實際上拼的都是服務。

以電容器行業為例，過去他只要把美國的買主和亞洲的賣主聯系起來，提供最便宜的報價就行了。而現在客戶要求更多，有時候他們還需要努恩先生拿出設計意見。現在努恩不得不提供更為完善的服務來滿足客戶的需求。他常拿著設計圖紙和部件到中國廠商那里，尋求能夠生產改裝電容器的廠商。一旦生產設備流水線建成，他還需要個人擔保承購人實驗室能夠認可它，這個過程通常需要2－4個月。現在客戶允許他負更多的責任，這使得努恩把那些試圖搶走他客戶的競爭者擋在了門外。

根據英國牛津雷得電子研究所提供的數據顯示，全球電容器市場的價格每年下降約為5%－8%。因此努恩先生只專注于電容器生意。他盡量使自己企業的管理費用最小化，聘用外部銷售代表而不是雇用員工。對于庫存賬目的管理，他幾乎細化到了藝術的水準，同時還很注重與客戶和供應商保持及時聯系，以避免陳貨的拖累。他告誡自己，“決不冒險”，自己不過是全球化過程中一個不得已的先行者。

努恩在一天中最喜歡的時間是早晨，一般這個時候，他都會和他的中國供應商通電話，在聽到他以中文問好時，他的中國同伴會倍感舒心。但是，中國不過是他生意的一部分，加上來自韓國和巴西的客戶，他的生意在海外就達到了20％。在意識到海外的客戶將為他拓展生意空間時，努恩把他的網站進行了升級，還特設了外語網頁。他希望到年末能有2－3個外國銷售代理，“我喜歡保持真正的聯系。”