梁昭賢：格蘭仕新政

梁昭賢小傳

1965年出生于順德市桂洲鎮(zhèn)。1987年畢業(yè)于華南理工學(xué)院，獲得學(xué)士學(xué)位。同年在香港創(chuàng)立展邦企業(yè)有限公司，從事國際貿(mào)易業(yè)務(wù)。1991年加入格蘭仕集團(tuán)，擔(dān)任常務(wù)副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)全面銷售業(yè)務(wù)管理。1992年，被推選為格蘭仕集團(tuán)副董事長。2000 年接替父親梁慶德，成為集團(tuán)執(zhí)行總裁。

備受全球壓價之苦的格蘭仕，將保持其傳統(tǒng)的 “微波爐”專家形象，還要變臉為“空調(diào)王”。

順利接班的格蘭仕少帥梁昭賢對《董事會》雜志高調(diào)談其“新政”：未來5到10年內(nèi)，格蘭仕只做兩件事：一是鞏固全球最大的微波爐生產(chǎn)商的地位；二是向空調(diào)業(yè)發(fā)起沖擊，目標(biāo)是取得如同微波爐一樣的規(guī)模。

少帥的“接位宣言”

梁昭賢在格蘭仕磨礪十載，羽翼已豐，無論是威信還是管理能力，都具有一定的影響。2005年1月，梁昭賢正式接班“德叔”，頻頻舉行發(fā)布會宣布其未來戰(zhàn)略。

格蘭仕的戰(zhàn)略目標(biāo)就是選擇一些對于跨國公司而言屬于低附加值的長線型成熟性產(chǎn)業(yè)，迅猛做大做透，成為全球同類最大的專業(yè)化制造商。過去10年，格蘭仕只做了一個微波爐產(chǎn)業(yè)。目前，格蘭仕年營業(yè)額130多億元，已成為全球微波爐市場的壟斷性制造商。它用了12年時間，從一家名不見經(jīng)傳的民營小企業(yè)變?yōu)槿蛭⒉t制造業(yè)的絕對壟斷者。

“格蘭仕過去10年只做了一個微波爐，并不是我們不愿意追求多個世界第一，而是時機沒有成熟。現(xiàn)在時機到了，我們已經(jīng)把微波爐行業(yè)做到追趕者難望項背，幾乎沒有空間了，才移師做空調(diào)，而且要做就做第一。”梁昭賢說，格蘭仕微波爐經(jīng)過10年的打拼，銷售量超過了眾多世界百年跨國品牌，打造出中國家電業(yè)的首個“世界第一”，目前已到打造第二個“世界第一”之時了。因而，在2005年1月，格蘭仕將順德總部的所有空調(diào)生產(chǎn)線遷移至中山基地，今后將形成順德造微波爐和小家電、中山造空調(diào)的兩大全球制造基地。

2004年，格蘭仕微波爐全球銷量約1800萬臺，內(nèi)銷500萬臺。按照現(xiàn)有的60條線，24小時運轉(zhuǎn)，每天至少有超過7萬臺微波爐從格蘭仕輸送到世界各地。然而，即便擁有世界第一的產(chǎn)銷規(guī)模和配套能力，其利潤率還不到3個百分點。

梁昭賢透露，對于微波爐產(chǎn)業(yè)，一是對其使用價值進(jìn)行挖掘，同時在光波爐方面創(chuàng)新，繼續(xù)鞏固其產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先地位。并且，格蘭仕今后誓做“空調(diào)王”。由于種種原因耽擱了一年多的中山空調(diào)基地2005年將投入生產(chǎn)，格蘭仕空調(diào)將按照微波爐的發(fā)展策略，在整個產(chǎn)業(yè)鏈上全面切入、做大做強。“這也是最大限度地壓縮成本，爭取規(guī)模和價格優(yōu)勢的最大空間。”梁昭賢稱。

對于空調(diào)業(yè)競爭的資本需求，格蘭仕多年積累可以解決相當(dāng)部分。與此同時，格蘭仕也早已展開了通過實物形式與國際資本合作的營運模式。“比如生產(chǎn)線，國內(nèi)有企業(yè)引進(jìn)耗資3億元，格蘭仕通過合作模式引進(jìn)只需幾千萬元。”梁昭賢進(jìn)一步透露，曾經(jīng)衡量過“買殼上市”的價格問題，以前5000萬元，現(xiàn)在只需要3000多萬元就可以。但格蘭仕還沒到必須通過上市解決的程度，而且上市實際上是一種成本很高的融資方式，究竟何時進(jìn)入到操作層面仍需等待時機。

“由于原材料價格不斷漲價、國家外貿(mào)政策調(diào)整、出口價格走低等因素，家電行業(yè)以大吃小、名牌疲軟、抽資轉(zhuǎn)產(chǎn)、高層動蕩、上市公司業(yè)績普遍大幅下滑等現(xiàn)象層出不窮，格蘭仕走的卻是一條優(yōu)美向上的路線。”格蘭仕執(zhí)行總裁梁昭賢說。

2004年，格蘭仕微波爐出口量1300萬臺，同比增長30%，占有全球五成市場，“更有意義的是，2004年我們在全球的戰(zhàn)略伙伴已經(jīng)超過了250家。”

格蘭仕中山空調(diào)基地占地面積超過200萬平方米，1月完工的一期工程近50萬平方米。“全球最大空調(diào)制造基地”已經(jīng)形成雛形。

看來，在格蘭仕新政中，“德叔”微波爐和“賢哥”空調(diào)，是其前行的兩條腿。

如何面對全球壓價

在2005年的開局里，格蘭仕高調(diào)推出高端光波空調(diào)，主攻中高端產(chǎn)品，打響了2005年度空調(diào)洗牌年的第一炮。也許空調(diào)業(yè)過去的“價格洗牌”將會升級為“技術(shù)洗牌”。

格蘭仕此時大舉進(jìn)入空調(diào)，似乎視“04之災(zāi)”于無物。2004年，由于原材料暴漲、市場價格一路走低、冷夏困局、庫存之殤，眾多空調(diào)企業(yè)普遍感到生存危機，甚至導(dǎo)致了不少品牌退出。因而，有人預(yù)言今年將會是空調(diào)業(yè)的洗牌年。

對此，格蘭仕的謀略清晰明朗：像壟斷全球微波爐市場70%一樣壟斷空調(diào)的制造。其野心毫不掩飾。而空調(diào)與微波爐市場有巨大的差別，這也讓人懷疑格蘭仕是否正在犯一個巨大戰(zhàn)略錯誤。

“空調(diào)與微波爐一樣屬于傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)業(yè)，我們進(jìn)入的時候，空調(diào)仍處于群龍無首、一盤散沙的狀態(tài)。絕大多數(shù)企業(yè)處于廣度發(fā)展、組拼裝階段，根本達(dá)不到制造和全球制造的水平。沒有規(guī)模效應(yīng)，連基礎(chǔ)的競爭力都沒有。”梁昭賢表示，進(jìn)入空調(diào)行業(yè)以來，格蘭仕就不斷地提醒和要求自己必須向“全球制造名牌中心”和“全球研發(fā)中心”方向發(fā)展。從光波空調(diào)的全球銷售形勢來看，“我們的努力已經(jīng)得到業(yè)界的肯定”。

在碰到價格和成本的天花板后，格蘭仕開始打技術(shù)牌，甚至開始主動漲價以維持利潤。從10年前引進(jìn)和模仿日本的技術(shù)，到今天被日本、韓國的企業(yè)模仿，格蘭仕成功地闖出了一條自主創(chuàng)新之路。“這為我們下一步從產(chǎn)品輸出到技術(shù)輸出打下了基礎(chǔ)。因此，我也希望中國家電企業(yè)都加快自主創(chuàng)新的步伐。”梁昭賢說。

格蘭仕的未來是全力打造光波空調(diào)。其運行軌跡與微波爐如出一轍：先搶國際市場再占國內(nèi)市場。光波空調(diào)是格蘭仕與歐美多位專家合作的成果，具有高效節(jié)能、徹底殺菌、美觀時尚三大特點，2003年12月申請了國內(nèi)專利，2004年3月又申請了國際專利。由于光波空調(diào)價格較貴，過去主要投放海外市場，目前主攻國內(nèi)市場。

梁昭賢努力避免一些中國企業(yè)的“全球化陷阱”。例如，長虹因海外銷售商欠款而巨額虧損。因而，格蘭仕十分注重與跨國公司結(jié)盟，專注于制造業(yè)。

格蘭仕對于海外收購也不看好。原因在于這些合并并沒有對中方帶來大的技術(shù)提升，反而帶來了巨額債務(wù)，TCL合并湯姆森背上了27億元虧損，而聯(lián)想收購IBM后已經(jīng)增加了10億美元債務(wù)，在未來可預(yù)期的兩三年里可能每年會繼續(xù)產(chǎn)生數(shù)億美元虧損，而且收購的同時背上了IBM方面高昂的人員成本。這些成本在格蘭仕看來都是“中國制造”應(yīng)該避免的。