外刊速覽

The Economist2005年02月01日

再度升溫的中國經濟

2004年第四季度中國的經濟重新高漲起來，盡管中國官方一再壓縮其投資計劃。那么，它因增長過快而失去平衡了嗎？

2005年1月25日星期二，中國官方委婉地承認中國上年經濟要好于預期，增長率達9.5%。根據J.P. 摩根的報告， 中國經濟2004年最后三個月的經濟更是增長強勁，增幅達到13％。無論如何，這是值得慶祝的。然而，為此擊掌叫好還太早了。相反，分析家和投資者正反復確證，這不是一個壞消息。

喜歡任意混淆說辭的的經濟學家們已經花了一年時間來擔心中國是否“經濟過熱”，期待著她做一次“軟著陸”。這種憂慮在2004年春天達到了頂峰，適時中國的銀行幾乎任意借貸，投資盲目擴張，物價持續上漲。中國官方也同樣的憂心忡忡，他們不斷地宣稱要采取“非常強硬的措施”來降溫經濟。官方強行壓縮諸如鋼鐵、鋁和水泥等行業的投資，拒絕發放土地使用證，并威脅要強化價格管制以避免通漲失控。2004年10月，中國央行九年來第一次加息（盡管只是一點點）。

然而，中國的經濟反而又升溫了。

這個世界上人口最多的大國有著龐大的勞動力貯備，且無資金短缺之苦。那么，為什么擔心中國經濟增長過快呢？因為，經濟學家一直在憂慮中國經濟增長與其速度能否保持有效平衡。中國經濟的增長是否過快尚待討論；但是，她的投資肯定過度了。2004年第一季度，用于設備、房地產和基礎設施等固定資產投資增長了43％。2003年投資占GDP的42％，2004年還有擴大之意。沒有一種經濟能維持這樣龐大的資本積累，從某種程度上說，中國投資必然走向遞減的輪回。

假如投資者是在用他們自己的鈔票賭一把的話，那么多余的水泥廠、煉鐵廠、豪華公寓樓和轎車生產線，也許就不會上馬了。但是，中國這些不計后果的投資，用的是銀行的錢！中國家庭仍然將其收入的45％存入銀行，其中的2/3去向是中國四大國有銀行。而這四大國有銀行又將其存款的2/3借給國有企業。銀行并不在意風險，也不期望有更多的回報：大概有45％－50％的貸款是壞賬。倫敦朗伯德研究機構的經濟顧問Diana Choyleva就表示，中國銀行的放款比較像是政府對國營企業的補助，如果這些補助金也列入預算，則中國的預算赤字將會膨脹至GDP的18%。

此外，Choyleva女士還指出，中國能夠維持的投資率是GDP的35％，而不是現在的40％－50％。這種急劇縮減投資率與軟著陸是不相協調的。如果投資增長減緩，整個經濟又將一落千丈。也許中國經濟并不能逃避“自然法則”——所有發展中國家經歷的投資繁榮與蕭條交替循環的怪圈。根據周二的數據，中國再度升溫的經濟讓有些人擔心這樣的發展最終會使中國經濟變成朽木一根。

Wasatch Digital iQ2005年02月07日

阿拉斯加航空公司革新招數

對一項產業來說，徹底再造自己的機遇是不多的。但是今天，互聯網把過去需要幾代人去做的事壓縮到了幾個月，有時甚至是幾周內完成。這一點沒有人比阿拉斯加航空公司電子商務部副總裁史蒂夫·查維斯知道的更清楚。“沒有任何行業比航空工業的變化更大”，他說，“降低成本、提高利潤以及為顧客提供更有價值的服務，這一切的機遇都是巨大的。”

在過去短短的幾年中，美國十大運營商之一的阿拉斯加航空公司，已經在從事在線商務和業務的公司中位居前列。同大部分航空公司一樣，阿拉斯加航空公司為乘客提供網上購票。此外，該公司還使乘客能夠在自己家里或辦公室里的計算機上打印登機卡，或通過數字電話或個人數字助理(PDAs)查詢航班信息，以及應用機場的自助服務機自己辦理登機手續、積分和獲得分配的座位，這樣的自助服務機遍布于50多座城市中的機場。

“我們的目標是使阿拉斯加航空公司與眾不同，并提供一種明顯高于其它航空公司的服務水平。”阿拉斯加航空公司的高級副總裁兼首席信息官羅伯特 M. 瑞德如是說。

在公司內部，以革新為焦點是至關重要的。通過遠程登錄到公司的內聯網，飛行員和飛機服務員可以查看他們的工作日程表，員工可以定做新制服，以及請求旅行津貼--然后他們會收到一張自動確認條告之他們已經被列在特殊航班 上。員工可以在線參加競賽并申請獎品，阿拉斯加航空公司很快就會開始處理開支報告并電子支付帳單。

當其它航空公司還在小心的評估他們的互聯網策略時，阿拉斯加航空公司已經為它的發動機注入了強大的動力。“我們能夠采取許多那些大航空公司很難采用的策略。”瑞德說，同時他也贊揚了公司有遠見卓識的執行總裁約翰F.凱利，是他提供了 有助于公司在數字時代繁榮發展的靈感。“從早期開始，我們就堅守一則信條，那就是顧客和員工應當能在任何地方做任何事。”

Fast Company2005年2月號

保持企業的靈活性

這是上午九點，Panera Bread的董事長兼CEO羅恩·沙伊謝在波士頓郊外公司的一間面包店內一邊品著咖啡，一邊和一位正購買Panera Bread食譜的銀發婦人閑聊。“我們喜歡Panera ，”老媽媽對他說，“我們每天都來，我想從這給我女兒挑件禮物。”沙伊謝只是以Panera Bread的工作人員的身份和顧客聊天，他頗費時間的盤桓在公司的701家店的原因之一，是為了發現他的顧客到底想要什么。在來Panera之前，沙伊謝就是三明治連鎖專賣店（Au Bon Pain）創始人之一。加入Panera之后，他感到他應該有更大的作為：他把Panera的門店創建成一個類似于星巴克式的、便于人們聚會的“第三種去處”，在此，顧客可以用他們的筆記本電腦免費上網。

在一個有著嚴格規則和慣例的已知領域保持一種靈活性，這是沙伊謝的制勝秘訣。

2003年，很多客戶告訴他，事實上他們關注食物的構成，如碳水化合物、糖、以及脂肪要超過已往任何一個時候。Panera高級面包師立即在位于圣路易斯公司實驗室里試制開發了低碳水化合物面包、百吉餅和一種面包條，隨后新產品在各連鎖店全面鋪開。“我們很留意推廣這些產品，因為我們不僅要獲得正確的配方，還要有完善的供應鏈。”（Panera從生產車間到其連鎖店都堅持發送最新鮮的產品）此后，Panera連鎖店的銷售增長在2004年下半年再次起飛。

“我們視其為一種明顯的發展趨勢，人們需要的是那些他們可以信任而非深加工的食物，”這是他的認識。因此，他不斷地探索能夠改進食譜的方法。

沙伊謝認為許多食品商都落入了一種相信他們已經擁有完美的配方，此后只要不斷強化它的循環陷阱中。“作為一個CEO，你必須讓整個公司的業務面對里外的考驗；你必須盡力找到有動靜的地方，把握它的發展趨勢，帶領整個公司為其做好準備。”

E-Commerce Time2005年02月02日

電子商務實踐的有益經驗

太多的公司似乎相信，電子商務的成功根植于正確的技術。但是那些通過電子商務真正盈利的公司意識到成功的關鍵在于一而貫之的流程。

很多世界的大型公司都在實施其電子商務戰略。然而，那些全球性企業改變電子商務策略要比我們換個手機還要快，這意味著你的公司必須趕上。

回眸成功的電子商務企業，其成功的法則在于：

將電子商務轉化為實際效用。上世紀90年代，許多公司把電子商務戰略只是當作公司的保護傘。人們應用它只是把它視為一個全能的花架子。現在，這一切都是過去時了。精明的企業已經把電子商務一一落實，像IBM、微軟、甲骨文等公司都積極在這一領域博殺力圖為爭奪中小企業市場。

注重首次建立的秩序和隨之擴展的多種渠道。猛地一看，這兩者也許并不相關，然而亞馬遜的實踐應證了這一點。從最初設立網站之時確定的秩序到此后為出版商和客戶提供的共享服務的努力是超乎人們想象的。然而，毫無疑問，確定的這一運作系統為亞馬遜帶來的優越性大大超過其他渠道。

鞏固管理系統的門戶和目錄。令人驚訝的是一些世界上的最大型企業都擴展了其門戶。一家全球性汽車制造企業已經有超過65個相互獨立的門戶。但是，這只能給整個系統添亂。值得一試的是:電子商務小組成員定期為門戶升級，及時廢止那些已經過時的門戶有利于新門戶的運作。

確立已有的安裝基礎（Installed base）的目的。在經濟低迷時期，許多企業堅持客戶通過購買他們安裝基礎的服務期限。以銷售為目標的戰略運用到建立安裝基礎上，從而期待它能帶回收益，遲早會讓你放棄的。

Strategy Business 2005年02月06日

戴爾兼容創新和模仿

尋求創新企業必須思考的關鍵因素，并非如何創新，而是哪里需要創新，哪里需要模仿。戴爾計算機公司（Dell）之所以成為計算機產業中成長最快、獲利最高的企業，就在于它充分理解了創新和模仿之間的含義。

創新本身無可質疑，因為創新可以強化競爭優勢，帶來利潤。然而創新并非企業的方方面面——創新本身是一種浪費的行為，它需要試驗、需要風險投資，很可能耗費太多的人力物力之后仍歸于失敗。因此，尋求創新是一個策略決策過程，它需要對整體企業現有與可能發展的競爭優勢有清楚的了解。

戴爾公司無疑是程序創新的典型例子。盡管它生產的個人計算機是項大宗日用品，然而它不斷改良其供應鏈、生產線與配送等流程，掌握成本優勢，很快成為計算機產業中成長最快、獲利最高的企業。邁克爾·戴爾作為新新企業家而備受各媒體的關注，盡管他真正有影響的見解并非技術貢獻，而是其商業策略方面。早在20世紀80年代初他就開始關注個人電腦生產企業的工作模式，并探求出一條更好的路子。

這條更好的路子就是向客戶直銷，繞過了分銷商這個中間環節。戴爾電腦公司從消費者那里直接拿到訂單，接下來自己購買配件組裝電腦。這就意味著戴爾電腦公司無需車間和設備生產配件，也無需在研發上投入資金。這種方法公司避免了中間商的漲價，免除許多不必要的成本，又讓人們以更低的價格買到自己想要的電腦。這的確是一個奇妙的商業創意！

戴爾在創新上抓住了規律，它選擇能夠強化核心優勢的地方發揮創意。當它扮演一個成功的流程創新者時，在產品上就扮演一個模仿者的角色，進而應用在其它產業，如服務器、儲存碟等。事實上，戴爾在剛開始進行他的流程創舉之時，其他個人電腦制造商對于戴爾電腦公司的做法根本不屑一顧。經過15年的發展，他們慢慢都或多或少地認輸了，并加入了戴爾公司電腦直銷行業。

所以，不要以為創新必然成功，也不要以為模仿必然失敗，戴爾證明企業若要成功，必須兩者兼備。