海爾的未來之謎？

海爾已經成為“中國造”的一面旗幟，但海爾的未來卻是謎。這個謎由下面三個懸念組成：1.海爾的核心競爭力是什么，這一競爭力是否能支撐海爾的持續增長？2.海爾的國際化戰略、產業調整戰略、持續增長戰略是否能統一為一個整體？3.海爾文化與國際化能否匹配？

海爾的核心競爭力

在許多業內人看來，海爾有許多可以受人稱贊的優點：管理上的日清日高，“斜坡球止”理論，張瑞敏本人的優秀，還有優質的服務等等。遺憾的是，我的結論與大多數人的相反，以上這些被大書特書的優點并不是海爾的核心競爭力。這正如Clorox公司戰略和規劃總監Dan Simpson所指出的那樣，我們通常用“馬后炮”的方式來識別核心競爭力。我們先有實際經歷，然后僅僅通過實際經歷中成敗的描述來界定核心競爭力。

問題的關鍵在于，核心競爭力并不是某種超越對手的要素，比如產品質量、服務、管理、團隊協作、客戶滿意度等因素，甚至不是核心技術，否則你就無法理解為什么戴爾會打敗IBM和康柏成為全球計算機的老大。戴爾的成功顯然說明了兩點：第一，一旦企業有預見性地發現并掌握了先行優勢的事實或模式，就能夠獲得消費潮流的超額利潤。第二，在這種模式下精心修煉的操作系統能夠獲得生產或服務的超額利潤。

由此看來，海爾的成功顯示的是，它在服務模式上的先行與品牌操作系統上配合，使它能夠獲得超額利潤。因此在我看來，海爾的核心競爭能力，是它通過服務來支撐品牌的那些經驗，是技能與知識的組合能力。因此，盡管所有的人都知道海爾是靠服務，知道海爾通過服務來支撐品牌，但沒有人能在服務上超過海爾。從海爾的核心競爭能力我們很容易懂得這一點：其實不是不能，而是實行的成本太高，知識、技能與經驗都是與時間成正比的。

現在的問題是，這一競爭力能支撐海爾的持續增長么？答案是，這要看這一核心競爭能力是否與海爾的增長戰略一致？

海爾戰略的極限

按照海爾CEO張瑞敏自己的總結：海爾的戰略分為三個階段，第一階段是1984年至1991年期間的名牌發展戰略，只做冰箱一種產品，通過7年時間通過做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽與信用。第二階段是1991年至1998年期間的多元化產品戰略，按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱到空調、冷柜、洗衣機、彩色電視機，每1到2年做好一種產品，7年來重要家電產品線已接近完整。第三階段是從1998年到迄今為止的國際化戰略發展階段，即海爾到海外去發展。

但是如果我們認真去看一下海爾的產品結構的話，則會發現僅用國際化來概括目前海爾的戰略是不全面的。因為海爾通過在計算機、手機、生物制藥、家庭整體廚房之類的投入，明顯地從多元化產品領域，進入了多元化產業經營的格局。一句話，海爾目前顯然在以多元化戰略來謀求企業增長。

這是一個真正充滿陷阱的增長之路。因為在多元化期間的業務模式，只有兩種出路：一種是謀求業務轉型的多元化，這要求海爾接下來要出售或關閉其家電部門，在新業務上選取一點成為行業老大，就像當年的諾基亞一樣。第二種是像GE一樣，通過卓越的戰略控制，在各個點上成為行業老大，成不了的就撤銷。

在出現明確的選擇之前，不管往哪走，海爾持續的增長取決對相關業務納入三個層面進行協調平衡，進而將其納入管道式管理：（1）提供利潤的核心業務（比如冰箱、電視、空調、洗衣機）；（2）充滿機會的新興業務（計算機、手機、家庭整體廚房）；（3）創造未來的種子項目（生物制藥等）。

如果海爾持續的增長有賴于在戰略上對這三個層面進行合理協調的話，那海爾就需要建立相應的機制來完成從第一個層面到第二個層面的戰略轉移，并注意從研發上保持對第三個層面的培育。我們不知道海爾是否正在做這方面的努力。我們的注意力放在另一個更為基本的問題上，那就是它的核心競爭能力是否能夠支撐三個層面的協調管理，或者說這三個層面增長的核心競爭力是否一致。

很顯然，從戴爾在全球計算機業的成功，或從諾基亞在手機業的成功模式來看，海爾在服務支撐品牌上積累的知識、技能或經驗，恐怕都難以在計算機或手機上有大的作為，也看不出這一能力與海爾的國際化戰略有多大的聯系。“真誠到永遠”恐怕對老外并不一定有多大的作用。當海爾在第一層面的增長衰落之時，也許海爾增長的極限就到來了。

海爾文化能否與國際化匹配？

海爾模式基本的特點可以概括為:對內實行以企業忠誠為中心的核心價值體系，對外實行以消費者為中心的服務體系。值得重視的是，海爾將其企業忠誠的價值體系上升到“中國造”的位置。事實上，其企業運作明顯地依賴于總裁張瑞敏的個人思想和哲學。

海爾模式背后的資源首先是當地政府的支持，海爾無所不在的服務體系也體現著中國傳統價值觀中“大家庭”的那種溫暖：東西不一定是最好的，但服務一定是最好的。在中國人的日常生活中出現不滿是正常的，但關鍵是要有“體現面子的里”——五星級服務。這種服務背后的哲學思想實際上與現代企業質量體系的哲學思想并不完全一致。

這是一個有時代意義的企業經營策略的勝利，同時也是有環境意義的企業成長戰略的勝利，或者更直接地說是經營機緣與有眼光的創業者結合的勝利。然而，這卻不是有持續意義的企業文化的勝利。把張瑞敏思想或海爾競爭戰略上升到企業文化的地步，并賦予其“核心競爭力”地步，這是中國職業化環境營造過程中最大的一個誤會。試想，在一個尚不能產生職業經理人的競爭環境中，強人操作所產生的文化只會是再進一步前進的阻力，很難成為海爾經理職業化孕育的環境，更難成為進一步關注消費需求變化和組織變革的動力。

GE的韋爾奇留給企業文化建設一個重要的經驗是，他不僅善于反省自我，并給其他自我意識的成長留有余地，不僅將企業文化定位于企業自身成長與應變所需的哲學觀而非他個人的思想，并且用文化去支持戰略。更重要的是，他能夠清楚地將適應市場變化的企業文化與維持當前良好經營狀況的競爭戰略分開。沒有這種差別，只具有短期成功意義的戰略或戰術就會演變成為某種“攻無不勝的法寶”，只具有暫時穩定作用的主張或偏好就會演化成某種“一句頂一萬句”的核心價值觀或文化。

海爾過分強調短期對市場適應的服務至少是對GE韋爾奇上述思想的挑戰，這也許是海爾總是念念不忘哈佛或瑞士IMD將其列為案例的原因。其實哈佛或IMD對海爾的關注，并不比這些年鞏俐頻頻被國際影壇請去當評委或嘉賓特別多少。鞏俐不是國際級的影星，海爾也不是，只是鞏俐即將被淘汰，海爾卻可能獲得新生，前提是懂得真正的國際化道路必須在后張瑞敏時代開始。

作者為北京錫恩管理顧問公司總經理